¿Cuánto le cuesta a una empresa que se vaya un ejecutivo clave? Es decir, alguien que conoce y vive los valores internos, que sabe hacer equipo, que llega a sus metas…
Algunas veces, estos ejecutivos son personas apreciadas por todos y premiadas por la dirección. Lo más dramático es que en ocasiones nos damos cuenta de que es un ejecutivo clave cuando llega a nuestra oficina para decir con la mejor sonrisa: «Me voy, por supuesto que no es nada que tenga que ver con la empresa, son razones personales…».
Para que una persona que la sustituya se acople, tome todos los hilos y se convierta en elemento clave, puede pasar un año, algo que resulta muy costoso para la empresa.
Es posible rastrear cuántos ejecutivos al año dejan una compañía y cuánto le cuesta sustituirlos. Los resultados casi siempre son dramáticos, lo que significa que vale la pena conocer por qué se va el personal. Averiguar los motivos y traducirlos en pesos y centavos es algo que debería hacer todo director general: analizar, por ejemplo, cuánto cuesta que un director no motive lo suficiente a su personal.
NADIE SABE LO QUE TIENE HASTA QUE LO VE PERDIDO
Recientemente, una empresa de selección y reclutamiento de ejecutivos, Transearch México, preparó una investigación sobre cómo retener el talento. Para ello, entrevistó a 82 ejecutivos clave que habían cambiado de empresa en el último año y a 82 empresas trasnacionales AAA que habían perdido uno o varios ejecutivos clave en ese lapso.
Al cruzar ambos estudios se identificaron los motivos por los que los ejecutivos clave cambian de empleo. Sorprendentemente, 45% de los ejecutivos entrevistados lo hizo porque estaba a disgusto con su jefe y ya no quería trabajar con él. En menor escala, aparecieron otras razones como los valores de la empresa, escaso o inadecuado desarrollo profesional, salario, herramientas de trabajo, motivos personales y otros.
A las empresas se les planteó la misma pregunta y, aunque parezca mentira, muchas reconocieron que era por la jefatura, o sea, por cómo se trataba a la persona. Luego por los valores, por desarrollo profesional, salario, herramientas y los demás factores.
La tercera parte de la investigación se refería a la siguiente pregunta: «Te hubieras quedado en la empresa siempre y cuando?…». 45% respondió de nuevo: «si me cambian al jefe». Sólo 6% dijo: «si cambian los valores».
Cuando un director busca con inusitada frecuencia a un head hunter porque necesita sustituir personal es que algo pasa. Una cosa es clara: para que mi empresa sea atractiva para los ejecutivos clave, necesito dedicar tiempo y pulir el sistema de selección y retención. Ante una realidad similar todo director debe cuestionarse:
¿Está pasando algo en México a nivel ejecutivo o es sólo en mi empresa?
¿Qué rol ocupan los mandos en la generación del compromiso?
¿De qué forma las prácticas y políticas de Recursos Humanos facilitan el desarrollo de los vínculos entre colaboradores y empresa?
¿Vale la pena disminuir el nivel de incertidumbre de mis colaboradores clave y asegurar su compromiso con la organización?
DOS CASOS RECURRENTES
Conocer dos casos reales y frecuentes en la renuncia de ejecutivos puede ayudar a encontrar respuestas.
Luz María: un radical cambio de enfoque
Luz María lleva diez años en el área de finanzas en la misma empresa, trabaja en exceso y ha logrado ascensos; su puesto implica alta carga de responsabilidades y le genera mucho estrés, pero lo hace con gusto. Es una de las ejecutivas más jóvenes y mejor pagadas en su organización. Le han cambiado jefes varias veces, pero hasta ahora todos habían reconocido su trabajo.
Sale su director actual y le asignan un jefe diferente. «Era el cuarto jefe al que reportaba, cada uno había sido muy diferente, pero los tres anteriores me motivaron y enseñaron mucho». En cambio este último no reconoce su trabajo o, peor aún, quizá la ve muy capaz, piensa que lo puede desbancar y decide «golpearla», lo que genera en ella un cambio de actitud de 180 grados.
Al sentirse descontenta empieza a ver su realidad con ojos diferentes y a reflexionar sobre los avatares de su complicada vida. Casada y con un hijo, conciliar trabajo y familia le supone un reto muy difícil. Imagina otras opciones laborales y se percata de que hay empresas que no sólo ofrecen buena remuneración, sino calidad de vida y posibilidad de nuevos retos.
Si recibe una llamada de un head hunter sin duda la tomará. Es fácil que consiga otro empleo porque lleva diez años en esa empresa y ha entablado buenos contactos. Aun sin buscarla, la oferta no tarda mucho en llegar. Se trata de un proyecto importante y con condiciones de trabajo diferentes. Por esos días consigue un espacio en su agenda para el examen médico de rutina y antes de entregarle los resultados le piden pruebas adicionales. El doctor le explica que existe la posibilidad de un tumor canceroso.
El mundo se le viene encima. Cambian sus prioridades personales y profesionales: «Nunca pensé que un diagnóstico médico te hiciera reflexionar de esa manera. Tras una pequeña intervención y más estudios, me confirmaron que mi problema no era canceroso y que podía seguir con mi vida normal. ¿Vida normal?»
«¿Es normal una vida con más de 12 horas diarias de oficina? ¿Es normal no ver a tu esposo e hijo más que los domingos? No, eso no era normal, y Jaime Ruiz me introdujo en el mundo de las empresas preocupadas por el balance vida/trabajo».
«Nunca imaginé que hubiera gran- des empresas en el DF que te animaban a irte a tu casa temprano, que te permitían trabajar a distancia algún día a la semana y en las cuales podías seguir creciendo. Me comentó el director general de mi nueva empresa: “Aquí me hacen falta personas completas, no sólo robots trabajando”».
Gonzalo, un ejecutivo expatriado
Otro caso habitual es el de los expatriados. Se llama así a los profesionales que se trasladan fuera de su país de origen para desempeñar una actividad concreta para su compañía. Es el caso de Gonzalo, joven uruguayo, quien mostró cualidades de liderazgo y consiguió magníficos resultados en el área de mercadeo de su empresa, por lo que le ofrecieron un puesto como expatriado en la casa matriz en México.
Su empresa consta de 2,000 empleados a nivel mundial y 200 ejecutivos expatriados. Se creó este último grupo para impulsar el desarrollo profesional, asegurar la transferencia de conocimiento y tecnología entre las sedes y crear una cultura organizacional a nivel global. Se le identifica como el grupo de mayor potencial de la compañía para desempeñar altos puestos en el presente y el futuro. En palabras de un alto directivo «el programa busca disparar el potencial de nuestros ejecutivos clave y sacarlos de su zona de confort».
El tiempo de estancia en el país extranjero oscila entre tres y cinco años y las competencias requeridas para ser expatriado son:
- Conocimientos técnicos e historia de éxito en funciones previas desempeñadas.
- Liderazgo, habilidad para trabajar en equipo y obtener resultados a través de otros.
- Valores compartidos acordes con los de la organización.
- Formación profesional. Estudios de postgrado, preferentemente un MBA.
- Conocimiento de idiomas, especialmente inglés fluido.
Cuando Gonzalo conoció su designación para un cargo en el extranjero, se alegró mucho porque era un paso previsto en su carrera. Había hablado con su esposa Laura, también profesionista exitosa, de la posibilidad de aceptar un proyecto así. Ambos trabajaban para empresas trasnacionales y convinieron en que el primero que recibiera una propuesta de expatriación la aceptaría y el otro lo seguiría. Gonzalo, feliz de ser seleccionado, partió para México y la familia se reunió con él tres meses después.
El principal problema en los procesos de expatriados es la adaptación, que puede ser crítica por parte de la familia. Los problemas empezaron: los gastos domésticos resultaron muy por encima de lo presupuestado. Laura no conseguía trabajo y su hija Ana tuvo problemas de adaptación en el colegio debido al cambio de cultura.
El proyecto al que destinaron a Gonzalo se complicó a los seis meses, generó retrasos y les congelaron la asignación de recursos. Del éxito del proyecto dependía el paso siguiente, pero si se frenaba, su futuro en la compañía no se veía tan claro.
Para finales del segundo año en México, Laura le planteó la posibilidad de regresar a Uruguay con la niña. Ana no lograba adaptarse y ella seguía sin conseguir trabajo, no podía continuar con sus estudios pues los ingresos no alcanzaban.
Gonzalo planteó en su empresa la posibilidad de que ayudaran a su mujer a conseguir un trabajo o una beca de estudio, pero su petición fue denegada. Después de otra discusión con Laura y de analizar y comentar la situación con amigos cercanos, reconsideró sus intereses y aspiraciones en la compañía. No podía permitir que su trabajo sacrificara a su familia y tras un análisis profundo sobre las metas personales y familiares, solicitó a la compañía su reubicación al puesto anterior. Al poco tiempo le informaron que no era posible, ya estaba ocupado.
La empresa lo repatrió a Uruguay con todos los gastos pagados, pero lo despidió. Debía afrontar las consecuencias, había apostado por la familia. Entonces se percató de que nunca había planeado otra opción que no fuera la empresa en la que había trabajado. No tenía un plan de carrera personal, todo había sido crecer a la sombra de una buena empresa. Se dio cuenta de que el plan de carrera era personal, que cada uno somos «el arquitecto de nuestro propio destino» y que la empresa no puede suplir la importante tarea de visualizarnos a corto, mediano y largo plazo, tanto en una empresa como fuera de ella.
En cuanto llegaron a Uruguay, Laura acudió a la empresa en la que trabajaba y la restituyeron en su puesto anterior. Gonzalo se dedicó a buscar un buen trabajo.
Ha pasado un año y las cosas no han sido fáciles, no hay tantas posibilidades en Uruguay para abrirse brecha. Tras varios meses de búsqueda infructuosa, Gonzalo decidió montar un pequeño negocio de software. Actualmente su pequeña empresa llegó al punto de equilibrio. Muchas veces reflexiona sobre la razón que lo llevó a pedir su retorno a Uruguay y, aunque es difícil, sabe que tomó la mejor decisión.
EL COSTO DE NO PROMOVER
Cuántos ejecutivos clave trabajan con excelencia, pero no se les promueve y tampoco se les explica por qué. Cuando se han creado expectativas y luego no se cumplen, el personal se ofusca. Si está en edad de crecer, se va, y si no, seguramente se quedará, pero a disgusto. Es tan costoso que renuncie un ejecutivo clave de treinta años, como que uno de cincuenta piense: «de aquí a mi retiro no me correrán, pero tampoco voy a crecer». Ante este panorama, se reserva el esfuerzo extra y se vuelve uno más en la empresa.
Otras razones por las que los ejecutivos se van es porque no pueden forjar una vida más allá del trabajo. Ante esta situación nos preguntamos, ¿qué tan importante es ayudar a una persona clave y a su familia para que no se sientan solos y se adapten más pronto al cambio? Muchos ejecutivos dejan las empresas o regresan del extranjero por estos motivos.
PARTICULARIZAR LOS BENEFICIOS
Todo ejecutivo clave es crucial para la empresa. Por ende, es inteligente preguntarle ¿qué quiere? Cada persona tiene anhelos e intereses distintos, alguno dirá: «no quiero que me aumentes el sueldo, quiero cambiar de coche» o «quiero que me ayudes con la inscripción de mis hijos» o «deseo más vacaciones», etcétera. Las conclusiones que arroja nuestro estudio son:
Los planes de compensación y beneficio no satisfacen a los ejecutivos clave de la misma manera que al resto de la organización. Otorgar 4, 10 o 20% a un ejecutivo clave ?aunque lo económico nunca está de más? no es siempre lo que requiere. Es probable que necesite algo distinto y específico.
Las razones reales por las que renuncia un ejecutivo clave son diferentes a las que reportan las empresas. El ejecutivo clave quiere que lo tomen más en cuenta en las decisiones.
Los ejecutivos que cambian de empleo porque los contacta un head hunter, generalmente ya estaban insatisfechos.
EL DIRECTOR GENERAL: UN PASO ADELANTE
Un director siempre debe descubrir la necesidad antes de que se presente. Necesita siempre estar un paso adelante para percibir los problemas de la empresa con los accionistas, clientes, con el producto o servicio que ofrece y, especialmente, con el personal.
Parte de su labor es detectar quiénes son los básicos, estar cerca de ellos e identificar por qué están en la empresa: porque les gusta el trabajo, porque se identifican con los valores, porque no tienen más opciones, etcétera. Todo empleado permanece en un trabajo por algo y el director debe saberlo para poderlo ubicar de la mejor manera.
Además, es muy importante detectar por qué se va. Las entrevistas de salida son iluminadoras. Quizá, en ese momento no se van a sincerar, pero sí un año después, cuando ya estén en otra empresa. Tal información es necesaria para remediar algún problema de la empresa.
Por otro lado, en cada caso se debe trabajar para mejorar como jefe. Es importante saber qué necesita la gente para estar estable y crecer, además de conocer qué tan claras son sus expectativas y qué tanto se las pueden satisfacer o no. Algunas personas se van porque llegan a su tope, porque no les gusta el ritmo de trabajo, etcétera; pero los empleados se irán menos si se trabaja más con ellos.
Esta es la importancia de descubrir quiénes son los ejecutivos clave, saber cuánto cuestan y qué hacer para trabajar con ellos. Tal vez sea necesario saber qué le interesa a cada uno.
Jack Welch maneja unas cifras que dicen que en la mayoría de las organizaciones el personal se compone así: 20% son ejecutivos clave, 70% «los demás» y 10% los que no funcionan. Para reconocer a ese 20% se necesitan áreas de control. Si el director no los conoce, no son claves. Si los detecta, seguro lo son. El director general necesita que cada jefe detecte quién es el mejor, es decir, quién lo supliría si le diera una grave jaqueca. Que pueda decir: si mañana no aparezco, esta persona puede suplirme.
Si la gente de confianza es incapaz de identificar a sus empleados clave, se va haciendo más grande el poder y el ego de cada directivo, situación que urge combatir. Un jefe nunca puede hablar de masas, tiene que hablar de personas y saber qué estilo de personas tiene a su cargo.
Muchas veces, los segundos mandos no quieren distinguir a sus ejecutivos clave pues no tienen hacia dónde crecer y no les gusta tener abajo a alguien que podría suplirlos. En cambio, si tienen cómo moverse, a dónde crecer no se dará ese caso.
¿CUÁNTO CUESTA PERDER A UN EJECUTIVO CLAVE?
Si una empresa AAA tiene 600 empleados y 2.5% de bajas, significa que renuncian 16.5 ejecutivos al año. La pérdida económica llega a ser de 32 millones anuales. Los costos serían:
- Inversión de la empresa en el ejecutivo: desarrollo, capacitación, sueldo, prestaciones, etcétera.
- El tiempo que dura la vacante abierta. A menos que haya un buen tramo de control «si uno falta la vacante la ocuparía tal» y aun así es tiempo perdido.
- La contratación del nuevo ejecutivo, incluso sin head hunter, requiere una búsqueda interna y luego externa.
- El tiempo de capacitación y adaptación (incluso si se contrata a otra persona del mismo nivel)
- El tiempo en el que las personas involucradas lo entrenan y sus subalternos se acostumbran.
Saratoga Institute estima que el costo promedio de perder un ejecutivo clave es equivalente a su ingreso anual. Por lo tanto, lo mejor que puede hacer un director es conocer a su gente. ¿Por qué ha de ofrecer a todos, por ejemplo, cambiar el coche cada año? Quizá a un empleado no le interesa. Algunas empresas otorgan el bono en puntos intercambiables por dinero, coche, club, más vacaciones. Estos son los puntos que yo te doy por ser quien eres.
