Las empresas deberían
entender a fondo la Ciencia
de Comportamiento, y
distinguir las decisiones
racionales de los sesgos y
reacciones automáticas,
que dominan gran parte de
nuestra forma de actuar.
Ivo Vlaev es profesor de Ciencias del Com
portamiento en la Escuela de Negocios de
Warwick. Estudió Psicología, es maestro en
Ciencia Cognitiva y doctor en Psicología Expe
rimental. Ha escrito y colaborado en 171 artícu
los de investigación y en 16 libros sobre temas
de Psicología el estudio del comportamiento en
particular.
Vlaev es un experto y abierto promotor del
nudging, una técnica que busca influir en la con
ducta de las personas –para bien–, tomando en
cuenta sus impulsos «automáticos». La Ciencia
del Comportamiento acepta que hay mucho de
irracional en las decisiones del ser humano, y
busca apelar éstos y conocerlos a fondo para
alertarnos sobre cómo es que realmente reac
cionamos a nuestro entorno.
La Ciencia del Comportamiento está buscando
llenar un hueco que deja la Economía, al acep
tar que las personas no siempre deciden racio
nalmente, ni eligen automáticamente lo que más
les conviene. Esta, piensa Vlaev, es toda una re
volución que tendrá efectos en todos los ámbi
tos, como el empresarial.
El campo de las ciencias del
comportamiento, el campo académico,
ha crecido en las últimas décadas y
llegó a desafiar las teorías económicas
tradicionales sobre cómo las personas
toman decisiones. ¿Qué nos puedes
contar sobre cómo se desarrolló este
campo y cómo tiene esto implicación en
la estrategia empresarial?
El campo de la ciencia del comportamiento se
desarrolló en los últimos 50 años. Tratamos de
entender por qué las personas hacen lo que ha
cen y cómo cambian sus decisiones y acciones.
Lo que descubrimos durante los últimos 50 años
de investigación es que las personas no siem
pre son racionales. En su mayoría, el comporta
miento humano es automático y subconsciente,
no reflexivo, consciente y racional.
Lo que nos interesa es saber por qué el vaso
de la racionalidad humana está medio vacío,
por qué a veces tomamos decisiones de las que
luego nos arrepentimos y por qué tomamos deci
siones sobre las que nunca actuamos.
Lo que hicimos fue traer personas al labo
ratorio, pedirles que tomaran decisiones sobre
su salud, riqueza y finanzas y sobre el medio
ambiente. Descubrimos que no son las áreas
prefrontales del cerebro las que están activas
cuando se toman decisiones –porque estuvi
mos escaneando sus cerebros, para compren
der los mecanismos subyacentes de la elección
humana–.
Las áreas subconscientes del cerebro son
responsables de los impulsos, los hábitos y las
emociones que explican la mayoría de la toma
de decisiones humanas, no las áreas reflexivas
prefrontales. Sólo entre 20 y 30% de las deci
siones son impulsadas por nuestras redes cons
cientes y racionales en el cerebro, como lo haría
el Sr. Spock. De hecho, la mayoría del tiempo,
el comportamiento humano simplemente se
produce automáticamente, desencadenado por
el entorno. Tenemos diferentes sistemas que im
pulsan las decisiones: subconscientes, automáti
cos y voluntarios.
Si te encuentras en una situación muy fami
liar, se desencadena automáticamente esta de
cisión subconsciente, heurística. Sólo en raras
ocasiones, cuando la situación es nueva, por
ejemplo, o hay mucho en juego, te involucras en
esta elección reflexiva y racional.
¿Cuáles son las implicaciones para la estrate
gia de negocios? Si entiendes por qué las perso
nas hacen lo que hacen, puedes influir en sus
decisiones. Cuando creas una estrategia o una
política, ésta no se convierte automáticamente
en una realidad. La implementación requiere
que los empleados, los clientes, los ciudada
nos cambien sus decisiones y acciones. Por lo
tanto, se requiere incidir en la acción humana.
Por eso la ciencia del comportamiento es tan
importante.
Todas las grandes consultoras en el mundo,
las compañías de seguros, los bancos o los go
biernos tienen unidades de comportamiento,
que les ayudan a diseñar mejores estrategias
y políticas y a implementarlas. ¿Por qué es tan
importante entender e influir en el comporta
miento humano?
Por ejemplo, una de las mayores consultoras
trabajaba cierta vez con un gran banco. Descu
brieron que el rendimiento y el proceso de reco
nocimiento en el banco no eran consistentes, ni
efectivos. Los empleados no sentían comprome
tidos, ése era el problema.
Por lo tanto, el comportamiento en el que
trataron de influir fue hacer que los gerentes
se tomaran el tiempo para hablar con los em
pleados, para tener conversaciones significati
vas sobre los objetivos de rendimiento y qué
tan bien lo estaban haciendo en su trayectoria
profesional. De esta manera, los empleados se
sintieron comprometidos y mejoraron sus re
sultados profesionales.
Otro ejemplo, en una gran compañía de pe
tróleo y gas descubrieron que cuando los ge
rentes tenían que tomar decisiones sobre dónde
perforar en busca de petróleo, no estaban ba
sándose en los sistemas de información que se
implementaron en la empresa. En cambio, los
gerentes decidían basándose en la sugerencia
del ingeniero y en su reputación. Habían gas
tado millones para desarrollar sus sistemas y,
sin embargo, estaban usando el juicio humano
de una sola persona.
En su mayoría, el
comportamiento
humano es
automático y
subconsciente,
no reflexivo,
consciente y
racional.
Se pueden encontrar muchos ejemplos, en los
que necesitamos cambiar el comportamiento hu
mano en materia de salud y seguridad. En ciber
seguridad, se busca que los empleados cambien
sus contraseñas, no abran correos electrónicos
de phishing, y cumplan las reglas para evitar
riesgos, tanto en casa como en la oficina.
Los principales desafíos de las empresas
modernas dependen de la comprensión y la in
fluencia en el comportamiento humano. Por lo
tanto, necesitamos aplicar la nueva ciencia del
comportamiento para mejorar la efectividad de
nuestras estrategias.
Cuando pensamos en cómo aplicar los
hallazgos académicos de las ciencias del
comportamiento, ¿qué nos pueden decir
también sobre el comportamiento de los
líderes empresariales? Una cosa es cómo
puedo mejorar la toma de decisiones de
los consumidores, pero otra es mi propio
comportamiento como líder. ¿Qué tipo de
sesgos podrían condicionar o entorpecer
mi toma de decisiones en la empresa?
Hay muchos sesgos innatos en la forma en que
tomas decisiones, más de 40 sesgos subcons
cientes automáticos. Podemos nombrar algunos
ejemplos y luego ver qué podemos hacer para
mejorar las decisiones de los gerentes, y tam
bién de clientes y consumidores.
NatWest es el grupo bancario más grande del
Reino Unido y tiene su propia unidad de com
portamiento. Está apoyando a sus clientes para
que tomen mejores decisiones y descubrió que
éstos no estaban ahorrando lo suficiente para
alguna contingencia, vacaciones, educación
o para la pensión. Entonces recurrieron a un
sesgo que es muy conocido: el sesgo psicológico
del compromiso.
Hicieron algo muy simple: se le pidió a la
gente comprometerse, seleccionando una ima
gen que ilustrara un objetivo de ahorro. Cuando
los clientes hacían clic en su objetivo, seleccio
naban automáticamente cuánto dinero querían
transferir a su caja de ahorros cada mes. Una
vez que lo hacían, eran muy reacios a empezar a
sacar dinero de este apartado. Es decir, seguían
ahorrando.
Otro ejemplo de un sesgo que se utiliza para
cambiar un comportamiento para siempre se
les pedimos que ingresaran un número. Termi
naron ingresando una cantidad más alta, así
que conseguimos aumentar la amortización de
la deuda de los clientes un 100% con estas téc
nicas de anclaje.
conoce como anclaje. Si le das a la gente un an
cla al azar, un número, no puede ignorarlo en
su mente. En negociaciones, yo te puedo dar
un precio inicial muy alto. Incluso si quieres
comprarlo por menos, este precio tan alto se
queda en tu mente. No puedes deshacerte de él.
Funciona como un ancla, y luego se convierte
en una toma de decisiones. De alguna manera,
aceptas comprar el producto por un precio más
alto del que hubieras ofrecido.
Capital One es una compañía de servicios
financieros de tarjetas de crédito con la que
trabajo. Querían motivar a sus clientes a pagar
más cada día por esa deuda de tarjeta de cré
dito. En Reino Unido pagan en promedio auto
máticamente siete libras. Instamos a sus clientes
a pagar más diciéndoles que en lugar de pagar
siete, ¿qué tal si pagaban 20 o 30 el próximo
mes? Les dimos diferentes anclajes altos y los
clientes podían decir sí o no. Si decían que no,
Otro ejemplo: un banco sudafricano quería
promover a los clientes que pidieran prestado
más dinero y les enviaron cartas con una oferta.
En la carta que explicaba las condiciones y tasas
de interés, ponían una hermosa cara sonriente
en la esquina inferior derecha, que provocaba
emociones positivas. Hay una heurística auto
mática, conocida como heurística de afecto.
Cuando la mitad de los clientes del banco reci
bieron la carta con una hermosa cara sonriente,
se sintieron bien y comenzaron a aceptar la
oferta; pidieron prestado más, en comparación
con quien sólo vio la carta estándar. Se encontró
que para lograr el mismo aumento en préstamos
con una carta normal, había que reducir la tasa
de interés en un tercio. Ese es el efecto de la
heurística.
Barclays, otro banco, utiliza la ciencia del com
portamiento. La gente se olvida de las cosas y, si
algo sobresale, se llama sesgo de prominencia.
En el momento adecuado, actúan porque solo
nos enfocamos en la información destacada.
Barclays envió recordatorios a sus clientes de
que estaban alcanzando el límite de sobregiro
y necesitaban devolver dinero a su cuenta. Les
enviaron un mensaje SMS que les decía que
había transacciones sin pagar y cuánto dinero
les quedaba hasta fin de mes. Sólo una simple
información y a los clientes les encantó. El 99%
quedó satisfecho con este servicio y más del
60% tomó medidas.
Volviendo a NatWest, hay un sesgo específico,
conocido como efecto de norma social. Las perso
nas tienden a hacer lo que hacen otros, incluso
cuando piensan que lo han hecho porque son
racionales y deliberativos. Es bueno para mí, lo
hice porque es una buena idea; tomé una de
cisión. Entonces, ¿qué está haciendo NatWest?
Está enviando mensajes al cliente, diciendo:
“¿sabes qué clientes como tú, de tu mismo ni
vel de ingresos, están ahorrando hasta 3,000
libras cada año para sus vacaciones ideales? O
bien, ¿sabes que otros cliente como tú están aho
rrando hasta 18,000 libras cada dos años para
la hipoteca para su casa? El efecto fue que 56%
de los clientes empezaron a actuar con base en
esta información. El efecto de la norma social es
realmente prominente.
Si entiendes por
qué las personas
hacen lo que hacen,
puedes influir en
sus decisiones. La
implementación
de una estrategia
requiere que
los empleados,
los clientes y
los ciudadanos
cambien sus
decisiones y
acciones.
ealmente prominente.
Una agencia de reclutamiento, Job Angels,
es genial: ponen anuncios de trabajo en su si
tio web y quieren que muchas personas envíen
su CV para solicitar el trabajo. Lo que están
haciendo para influir en las personas es decir
les cuántos candidatos ya han solicitado este
trabajo, y ganaron un gran premio por esta in
novación. Aumentaron las solicitudes en 156%,
simplemente mostrando estos mensajes.
Tenemos otros buenos ejemplos del efecto de
las normas sociales entre las grandes empresas
energéticas de todo el mundo. Quieren influir
en sus clientes para ahorrar energía, así que les
envían sus facturas y en éstas les dicen cuánta
energía consumen, y también cuánta están con
sumiendo sus vecinos más eficientes. Los clien
tes que vieron esta información, comenzaron a
consumir menos energía. Total Energy, una de
las grandes compañías del Reino Unido, informó
recientemente que durante un año lograron aho
rrar 1.1 mil millones de libras en facturas de
energía para sus clientes.
Pero déjame hablarte de los gerentes. ¿Qué
podemos hacer con los gerentes para influir
en sus decisiones para mejorar? Tenemos que
entender que todos estos sesgos automáticos
que llamamos heurísticos afectan nuestras de
cisiones de manera automática, subconsciente
e involuntaria.
A menudo no somos capaces de entender el
efecto de estos sesgos y de controlarlos, porque
son muy rápidos. Están construidos por la natu
raleza en nuestra composición neurobiológica,
en nuestro cerebro, y a menudo están fuera de
nuestro control. El cerebro racional prefrontal
no es capaz de suprimirlos. Por lo tanto, los ge
rentes que piensan que son muy racionales, re
flexivos y lógicos a menudo no lo son. Hay un
sesgo específico que se conoce como sesgo de
sobreconfianza.
Muchos de nosotros tenemos exceso de con
fianza en la precisión de nuestros juicios y en
nuestras habilidades para actuar, planificar con
anticipación, administrar. Somos demasiado op
timistas sobre la probabilidad de que sucedan
cosas buenas. Tal vez eso es evolutivo, por eso
descubrimos todo del mundo. Fuimos demasiado
optimistas de que podríamos cruzar el Atlántico
y encontrar las Américas, por ejemplo. Por eso a
veces creamos empresas contra viento y marea,
y la innovación se basa en parte en el exceso de
optimismo y de confianza.
Pero eso puede llevar a la gente por mal ca
mino. Lo interesante de la ciencia del compor
tamiento es que, por un lado, se pueden utilizar
y explotar estos sesgos para cambiar el com
portamiento de las personas, lo que se conoce
como «pequeño empujón» (nudging). Por otro
lado, puede evitar que las personas sean presa
de estos sesgos. Por lo tanto, es necesario com
prenderlos, ser consciente de ellos y actuar en
consecuencia.
El sesgo de exceso de confianza conduce a fra
casos bastante dramáticos en las empresas. Hay
un informe que dice que 75% de las fusiones y
adquisiciones pierden valor, porque los gerentes
están demasiado seguros de que pueden mane
jar las sinergias entre las empresas, y adminis
trar la fusión. Esto es a menudo difícil, porque
las culturas chocan.
¿Cómo podemos evitar que los administrado
res sean víctimas de este sesgo? Hay una técnica
que utilizamos en las ciencias del comporta
miento y se conoce como «considera lo contra
rio». Podrías creer que conoces es el mejor curso
de acción, porque tienes todas las razones para
actuar de una forma específica, por ejemplo,
para adquirir una empresa o no. Pero debido a
que tienes un exceso de confianza en tus decisio
nes, tiendes a buscar razones que respalden la
decisión de adquirir una empresa e ignorar las
razones en contra.
Entonces, pide a los ejecutivos que sean su
propio abogado del diablo. Tienes dos resulta
dos: A o B, adquirir o no; fusionar o no, por
ejemplo. Pides simplemente que enumeren
todas las razones para adquirir la empresa y
aquellas en contra. Luego, que consideren qué
tan seguros están de estas razones, calificán
dolas de uno a siete. Es una forma sistemática
de enumerar los pros y contras, así que nada
queda sin considerarse.
Esto parece mejorar drásticamente la toma de
decisiones de los directivos, y también de sus
propios equipos. Cuando los equipos toman deci
siones o resuelven problemas, a menudo olvidan
razones específicas para actuar o no actuar, así
que el equipo puede estar unido para una cierta
estrategia. Tú, como gerente, te enfrentas al
equipo y tratas de encontrar razones en contra
de lo que quieren lograr, solo para asegurarte de
que toda la información relevante para la deci
sión esté en el debate.
Lo que descubrimos
durante los
últimos 50 años de
investigación es
que las personas
no siempre son
racionales.
Toda la información importante se pone sobre
la mesa. A veces tenemos miembros del equipo
que nunca hablan, que tienen información muy
importante que debe ser considerada en la toma
de decisiones del equipo. Los equipos junior
suelen ser así: suelen escuchar primero la opi
nión del miembro mayor del equipo, y si ésta es
diferente de la opinión del miembro más joven,
éste último nunca la expresa.
Entonces, ¿qué deben hacer los buenos líde
res para asegurarse de que se ponga sobre la
mesa toda la información posible para tomar
una buena decisión y resolver el problema de
manera óptima? Deben comenzar el debate con
la opinión del miembro más joven del equipo.
Estos son ejemplos de la técnica de considerar
lo contrario.
Muy interesante ya que venimos de
un mundo que de alguna manera cree
que si quieres mejorar tienes que estar
más motivado. Simplemente tenemos
que trabajar más duro. Tenemos tantas
suposiciones sobre por qué alguien
es exitoso o no. Pero con los ejemplos
de hoy, realmente muestras cómo el
contexto condiciona la forma en que
nos comportamos y reaccionamos a
nuestra realidad. De alguna manera,
independientemente de nuestra
voluntad de poder o de nuestros
conocimientos o habilidades, al final
seguimos siendo vulnerables a lo que
está en nuestro contexto.
Absolutamente.
¿Cómo continuarán evolucionando los
campos de las ciencias de la decisión y
de la economía del comportamiento en
la próxima década? ¿Cómo podría esto
impactar en el mundo de los negocios?
En primer lugar, tenemos que reconocer el
poder y la eficacia de aplicar la ciencia del
comportamiento a los negocios, que no es
ampliamente reconocida. Muchas organizacio
nes no tienen científicos del comportamiento
entre sus empleados, por lo que necesitamos
crear una nueva profesión en cada negocio: un
Chief Behavioral Office (CBO), como existen un
CEO o un CFO. Necesitamos contratar a más
profesores de ciencias del comportamiento
para ayudar a los gerentes y futuros líderes
a comprender la efectividad de la ciencia del
comportamiento. Tenemos que empezar a rea
lizar más ensayos y a experimentar con inter
venciones de las ciencias del comportamiento
para diseñar mejores estrategias.
Anteriormente me preguntaste cómo pode
mos aplicar la ciencia del comportamiento a la
organización, y tengo un ejemplo simple. Por
ejemplo, para motivar a nuestros empleados a
ser más eficientes y productivos. La solución ha
bitual es darles un bono, dinero en efectivo o un
incentivo. Esto se aplica ampliamente en todas
las organizaciones.
Ha habido muchos ensayos, experimentos de
control aleatorio que muestran que si empleas
un sesgo automático específico, puedes hacer
intervenciones más efectivas para motivar a
tus empleados. ¿Cuál es este sesgo? Es lo que
se conoce como aversión a la pérdida. La gente
responde emocionalmente a las pérdidas, más
de lo que responde a las ganancias.
Si salgo de aquí y pierdo 10 dólares en el ca
mino, me sentiré bastante triste. Si los encuentro
posteriormente, me sentiré feliz, pero en gene
ral mi felicidad se reduce, porque la confusión
emocional por perder 10 dólares es más fuerte
que el placer de encontrar 10 dólares. Evolucio
namos de esta manera, para centrarnos más en
la pérdida que en la ganancia. ¿Cómo pueden las
empresas emplear este sesgo específico para mo
tivar a los empleados? Se han realizado varios en
sayos como darles el bono al comienzo del año, y
si no logran sus objetivos, tienen que devolverlo.
Así que estás gastando el mismo dinero, pero
en lugar de dar el bono al final, que es la condi
ción de control, lo das al principio. Esto tuvo un
efecto asombroso, de hasta 300% de aumento en
la productividad, por ejemplo, con maestros, que
están motivados para hacer que los niños estu
dien mejor Matemáticas. Con los bonos al final
de año, los niños resolvían en promedio 2 de cada
10 problemas matemáticos. Al cambiar el bono al
principio de año, resolvieron 7 de cada 10.
El mismo efecto se ha demostrado en otras or
ganizaciones. Así que puedes ver cómo se pue
den realizar ensayos controlados aleatorios en
tu propia organización para probar diferentes
técnicas para motivar a tus empleados o para
influir en tus clientes.
Por ejemplo, con la técnica de la norma social.
Queríamos influir en los médicos para que me
joraran la eficacia y eficiencia de sus decisiones
clínicas. Por ejemplo, que los médicos recetaran
menos antibióticos porque conducen a la resis
tencia de las bacterias. Les informamos que ocho
de cada 10 médicos de su zona recetaban menos
antibióticos que ellos. Esto llevó a una reducción
significativa en los antibióticos recetados.
No quieren ser ellos los que
recetan en exceso.
Así que puedes ver cómo es un objetivo muy
importante para las organizaciones de nuestra
sociedad, con el fin de que el desarrollo futuro
de la ciencia del comportamiento funcione. Los
ensayos controlados no dan las cosas por sen
tado. Se deben tener expertos en ciencias del
comportamiento en cada organización y debería
emplearse a más científicos de datos para traba
jar junto con ellos. Se deben emplear más capa
cidades de inteligencia artificial que apoyen el
diseño de mejores intervenciones, utilizando la
ciencia del comportamiento.
Porque la inteligencia artificial es muy buena
para aprender muy rápidamente sobre todos
estos diferentes efectos automáticos en el com
portamiento humano, estas heurísticas y sesgos.
Tengo mi propio marco de referencia, MINDS
PACE: es un acrónimo de las formas más efectivas
de influir en la toma automática de decisiones
(messenger (M), incentives (I), norms (N), de
faults (D), salience (S), priming (P), affect (A),
commitments (C), and ego (E)). Puedo enseñar
a Chat GPT los principios de Mindspace muy rá
pidamente. Le muestro las definiciones de estos
sesgos y luego le presento un problema: «Quiero
escribir una carta a mis clientes para que com
pren más, o a mis empleados para que trabajen
más duro o no hagan algo. Cómo diseñarla para
implementar algunos de estos sesgos».
La AI es súper buena para entender primero
el contenido, luego los sesgos, para hacer predic
ciones rápidas de cuál sesgo afectaría las deci
siones de los empleados o los clientes y diseñar
una muy buena carta, que luego podría enviarse
automáticamente.
Podemos tener a la ciencia de datos recopi
lando de forma continua cómo los empleados
o los clientes están tomando decisiones, anali
zando los datos de forma automática, continua y
mejorando las pruebas, su efectividad, el conte
nido de sus comunicaciones, por ejemplo.
Entonces podemos combinar la inteligencia
artificial, la ciencia de datos y la ciencia del com
portamiento para mejorar continuamente su efec
tividad, para el bien de sus organizaciones.
¿Qué podemos entender como heurística
de sesgos?
En pocas palabras, estos son «algoritmos» auto
máticos innatos en tu cerebro, que se ejecutan
automáticamente dentro de una situación espe
cífica. No tienes control sobre cómo funciona.
aplicación de esta heurística automática. Por
ejemplo, el sesgo presente: valorar las recom
pensas inmediatas.
Por eso dicen que si quieres pedir un
favor, pídelo a futuro… por ejemplo, ¿me
puedes venir a ayudar el sábado con mi
mudanza?
Así que los llamamos heurísticos, una regla
general (rule of thumb) muy rápida para tomar
una decisión.
Esta regla general puede conducir a decisio
nes óptimas. Por ejemplo, si ves una sombra en
un arbusto, sientes miedo y el efecto heurístico
es que huyes. No calculas las probabilidades
de que la sombra sea un depredador. La heu
rística es seguir a la multitud, a la manada,
hacer lo que todo el mundo en tu propia tribu
está haciendo. Ves a la mayoría haciendo algo,
tiendes a hacer lo mismo. Tes sientes motivado
para hacerlo.
Fue un rasgo adaptativo en el pasado. Evolucio
namos en pequeñas comunidades, no en grandes
Estados, a lo largo de cientos de miles, incluso
millones de años. Si no haces lo que tu tribu está
haciendo, te echan de la tribu, y serás comido o
asesinado por un depredador u otra tribu.
Pero en el mundo moderno, si haces automáti
camente lo que todos los demás están haciendo,
hay resultados subóptimos, como fumar más, si
todos los que nos rodean fuman; trabajar menos,
si mis compañeros de trabajo son perezosos, be
ber más…
En este caso la regla heurística conduce a un
sesgo, que es un resultado subóptimo. Un sesgo
es una mala decisión irracional, resultado de la
Te diran que sí, o tú dirás que sí irás dar una
charla, y cuando llegue el día te preguntarás
¿por qué estuve de acuerdo con eso? Descarta
mos el futuro. Estás muy adaptado al presente.
Por ejemplo, evolucionamos en un entorno po
bre en calorías, así que si buscas en el bosque
y encuentras algo de calorías para comer, las
comes de inmediato, porque podrías quedarte
sin energía y morir.
Pero en el mundo moderno, vivimos en un
entorno rico en calorías. Si estás muy sesgado
al presente, centrándote en los beneficios inme
diatos, consumirlo todo conduce a la obesidad,
a enfermedades cardiovasculares, a problemas
graves. Si quieres gastar todos tus ingresos, no
ahorras para la jubilación, no inviertes, y eso no
es bueno. Podríamos conducir a una sociedad
insostenible y los gobiernos no pueden ahorrar
suficientes recursos para apoyar a las personas
en la jubilación.
Así que es muy importante tener en cuenta
cómo funcionan estos algoritmos automáticos,
para diagnosticar el problema y tener una so
lución. Por otro lado, podemos utilizar estas
heurísticas en beneficio de la persona. Así se
creó la revolución «nudge». Significa empujar
suavemente a las personas. Hay un libro titu
lado Nudge, Improving Decisions about Health,
Wealth, and Happiness, publicado en 2008 por
Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein.
Yo estoy haciendo nudging continuamente,
estoy enseñando a los líderes a aplicarlo en su
organización. El concepto explotó a partir de
2008. El presidente Obama leyó el libro durante
la noche y por la mañana le pidió a su perso
nal: «quiero que se aplique más esto». David
Cameron, el primer ministro del Reino Unido en
ese momento, leyó el libro y dijo: «Necesitamos
aplicar el empujoncito o la ciencia del compor
tamiento para mejorar la sociedad».
¿Cuál fue la idea fundamental del libro? Cam
bió por completo todo el debate sobre qué se
puede hacer con la irracionalidad humana. La
respuesta a la pregunta era tradicionalmente
hacer racionales a las personas, darles informa
ción, incentivos para cambiar de opinión. Ellas
debían tener el control.
Si entiendes por
qué las personas
hacen lo que hacen,
puedes influir en
sus decisiones. La
implementación
de una estrategia
requiere que los
empleados, los
clientes y los
ciudadanos cambien
sus decisiones y
acciones.
Pero como sabemos, la mayoría del compor
tamiento humano está automáticamente en el
subconsciente, y si las personas son reflexivas,
racionales, lógicas y conscientes sólo de 20 a
30% del tiempo, no pueden tener siempre el con
trol, porque se van a quedar sin tiempo y sin
azúcar en el cerebro.
El libro le dio la vuelta al debate diciendo: en
lugar de controlar la naturaleza humana, siga
mos la corriente de la naturaleza humana. Esa
fue la idea fundamental del libro. Si sabemos
cuáles son estos algoritmos automáticos para
tomar decisiones, vamos a activarlos, a usarlos,
pero el resultado de estas decisiones debería ser
bueno para el individuo, para la organización
y para la sociedad. Esto se conoce como el pe
queño empujón. En lugar de forzar o coaccionar
a las personas, las estás empujando suavemente.
A esto se le conoce como paternalismo liberal.
Está cambiando el entorno o la arquitectura de
elección dentro de la cual las personas toman
las decisiones.
Es muy interesante cómo permites que
la gente sea libre y tome sus propias
decisiones, sin embargo, el contexto de
alguna manera los empuja hacia la decisión
que se considera correcta para el individuo.
Otra heurística automática se conoce como el
sesgo del default, el sesgo statu quo. La gente se
deja llevar por la corriente de la vida cotidiana y
no quiere cambiar la forma en que son las cosas.
Si les pides que llenen un formulario y marquen
una casilla para inscribirse en la pensión y desti
nar parte de su salario a ella, nunca lo harán. O
bien, si los inscribes a todos y les dices que llenen
una forma y marquen una casilla si no quieren en
trar en el programa de pensión, tampoco lo harán.
Tiendes a la opción predeterminada, al default.
Por lo tanto, esperar que los empleados tomen
una decisión activa para ahorrar para la jubila
ción lleva a que sólo cerca de 50% lo hagan. Pero
si inscribes a todo el mundo, hasta 90% de los
empleados recibirán una pensión, porque nadie
opta por no hacerlo.
Respecto del sesgo de la norma social, ya he
mos descrito cómo se usa para que los emplea
dos sean más eficientes. He trabajado mucho en
aplicar la ciencia del comportamiento para los
gobiernos, por ejemplo en recaudación de im
puestos. Al enviar comunicados a quienes están
retrasados, señalando que 80% de las personas
en su misma situación ya pagaron sus impues
tos, se logró aumentar la recaudación en 250
millones de libras esterlinas en un año. Así que
es un potencial enorme.
¿Qué podemos aprender en torno a las
ciencias de la decisión para el liderazgo?
Como líderes de personas, ¿qué podemos
aprender de este campo tan interesante?
Bueno, los líderes necesitan motivar a los equipos,
a los empleados. Las muchas técnicas que pueden
aplicar en este caso, por ejemplo, queremos mo
tivar a nuestros empleados en nuestras conver
saciones a establecer objetivos, a comprometerse
con sus metas, con los objetivos alcanzables.
Necesitamos crear una nueva profesión en
cada negocio: un Chief Behavioral Officer
(CBO), como existen un CEO o un CFO.”
Las personas son trabajadores realmente efi
caces y eficientes en las organizaciones cuando
se fijan objetivos. Por lo tanto, el líder debe
tener un objetivo muy claro y alcanzable para
cada persona de su equipo y debe ayudarla a
seleccionarlo. Luego debe hacer que se compro
meta con la meta, con el sesgo de compromiso.
Si haces una promesa pública de hacer algo,
es más probable que lo hagas, porque no quie
res arruinar tu reputación. Como sabemos, en
nuestras pequeñas sociedades y grupos, la repu
tación era muy importante. El contrato social se
basaba en la reputación, el comercio se basaba
en ella antes de la invención de los contratos.
Por lo tanto, las personas están muy motivadas
de forma innata a cumplir con sus compromisos,
especialmente cuando son públicos.
Puede utilizar un tercer sesgo. Las personas
necesitan retroalimentación continua, qué tan
bien lo están haciendo en el camino para lograr
su objetivo. Eso les da una sensación de pro
greso y de recompensa. Esta retroalimentación
continua es muy motivadora, porque las perso
nas sienten energía y motivación a medida que
se acercan más a lograr algo.
Así que aquí tienes tres sencillos consejos so
bre cómo puedes motivar a tus empleados. �⁄�
