Rate this post

Las empresas pueden crear un mejor ambiente para el desarrollo de mujeres líderes, se combaten las diferencias inconscientes que adoptan al tratar hombres y mujeres.

 

Los argumentos en favor de la participación de la mujer tanto en la fuerza laboral como en la alta dirección son contundentes: la mayor participación en ambas esferas trae como consecuencia una mejora de los indicadores económicos. Un informe del McKinsey Global Institute concluyó que la paridad entre los géneros en la fuerza laboral podría aumentar el PIB mundial en 28 billones de dólares para 2025, mientras que para América Latina el incremento sería de 2.61 billones. La disminución de 30% de la pobreza extrema en América Latina y el Caribe entre 2000 y 2010 se atribuye al aumento de los ingresos familiares de las mujeres.2

Al nivel de la empresa, hay muchos estudios que concluyen que una mayor presencia de mujeres en los puestos de alta dirección trae consigo una mejora de los resultados de la organización. La validez de esto se ha comprobado en el contexto de América Latina. En un estudio que se realizó en 345 empresas que cotizaban en bolsa en seis países (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú), se encontró que las empresas que tenían un mayor número de mujeres en sus consejos superaban a aquellas cuyos consejos estaban compuestos sólo por hombres. En concreto, la rentabilidad de los recursos propios era 44% mayor y el margen de ganancia antes de intereses e impuestos era 47% mayor.3

Durante las últimas tres décadas, ha habido avances considerables en la participación de las mujeres en la fuerza laboral de América Latina. En 1980, 36% de las mujeres participaba en la fuerza laboral, porcentaje que ha crecido a 54% en 2014.4 La proporción entre hombres y mujeres en la fuerza laboral también está cambiando: se prevé que las mujeres representen más de 37% del total de la fuerza laboral en México para 2020.5 En un informe de Mercer también se estima que para 2025 las mujeres ocuparán casi la mitad de los puestos de alta dirección en América Latina, frente al 17% que se reportó en 2015.6

 

EL PROGRESO ES LENTO

Si bien las cifras han sido prometedoras, no dejan de enmascarar un pésimo estado de la promoción profesional de la mujer en América Latina. En 2016 la empresa Corporate Women Directors’ International (CWDI) reportó que sólo 7.3% de los directivos que tenían un puesto en los consejos de las 100 empresas más grandes de América Latina eran mujeres. Esta situación se ve opacada en comparación con la participación femenina en los consejos en otras partes del mundo (por ejemplo, 34.4% en Europa septentrional, 20.4% en Estados Unidos/Canadá, 14.4% en África y 9.4% en Asia y el Pacífico). Este 7.3% representa también un escaso aumento del 2.2% desde 2005. Además, los consejos de 50 de esas 100 empresas están formados sólo por hombres y sólo cuatro de las 50 empresas que tienen mujeres en sus consejos han logrado una masa crítica con tres o más mujeres.7 Si los argumentos en términos empresariales son tan claros, ¿por qué se está avanzando tan lento en la promoción profesional de las mujeres en los puestos de alta dirección?

 

LA INSENSIBILIDAD A LAS DIFERENCIAS DE GÉNERO Y LOS SESGOS IMPLÍCITOS

Seamos realistas: no hay una razón que por sí sola pueda explicar la lentitud del avance, ni hay un remedio que por sí solo pueda resolverla. Sin embargo, los sesgos implícitos asociados con los estereotipos sobre los roles de los sexos pueden representar un yugo invisible para las mujeres y su adelanto profesional. Mientras que los estereotipos explícitos son conscientes, los estereotipos implícitos son asociaciones involuntarias que los individuos hacen entre un grupo social (por ejemplo, los hombres) y un dominio o atributo (por ejemplo, la ciencia). Hay numerosas investigaciones que han llegado a la conclusión de que el liderazgo se asocia implícitamente a la masculinidad (por ejemplo, la determinación, la ambición y la competitividad) y, por lo tanto, a los hombres. Esto pone a las mujeres en una situación de desventaja en varios frentes.

En mi investigación con la profesora Sharon Mavin, directora del Newcastle Business School (Newcastle University, Inglaterra), hemos estudiado ampliamente las experiencias de las mujeres en puestos de alta dirección. En nuestro trabajo hemos hablado de cómo la insensibilidad a las diferencias de género sirve como un tipo de invisibilidad que oculta la forma en que las estructuras, los sistemas y las prácticas de las organizaciones están vinculadas a dinámicas de poder entre los géneros que se han instaurado con el tiempo.8

La insensibilidad a las diferencias de género es la falta de reconocimiento del hecho de que hay presuposiciones implícitas que dan forma a los roles y las responsabilidades que se esperan de las mujeres y de los hombres, lo cual puede afectar tanto el adelanto profesional de las mujeres como la forma en que éstas desempeñan los papeles de liderazgo.9 La insensibilidad a las diferencias de género surge en forma de sesgos implícitos que se materializan de múltiples maneras, una de las cuales planteamos que se puede apreciar a través del llamado «hacer género de manera adecuada y de manera diferente» (doing gender well and differently) de las mujeres líderes.

Para que una mujer líder «haga género de manera adecuada» (do gender well), tiene que ajustarse a las expectativas sobre la feminidad y no transgredir las normas sociales sobre lo que es ser mujer (por ejemplo, personificando expresiones exageradas de compasión, empatía y consejo). Sin embargo, «hacer género de manera diferente» (do gender differently) como líder femenino significa contravenir las expectativas sobre el buen liderazgo (por ejemplo, la determinación y la ambición) y, por lo tanto, no parece ajustarse a nuestros supuestos implícitos sobre un liderazgo eficaz.

«Hacer género de manera diferente» implica personificar expresiones de masculinidad y ajustarse a las nociones implícitas sobre lo que es el buen liderazgo. Sin embargo, para una mujer líder, «hacer género de manera diferente» significa que se puede considerar que está contraviniendo las expectativas sociales de lo que significa ser una (buena) mujer. Así pues, si no somos conscientes de estas expectativas arraigadas (e implícitas) sobre los roles de los sexos, la insensibilidad a las diferencias de género deja a las mujeres líderes en una situación vulnerable ante los riesgos de los sesgos implícitos. Si no hay estrategias para hacer frente a los sesgos implícitos en nuestras organizaciones, se deja a las mujeres líderes a expensas de las imposibles expectativas de lo que es «hacer género de manera adecuada y de manera diferente».

 

EL CAMINO A SEGUIR

Hay tácticas que las organizaciones pueden adoptar para limitar los sesgos implícitos, alterar las expectativas de los roles asociados a las mujeres (y a los hombres) por su sexo y generar más oportunidades para la promoción profesional de las mujeres en la alta dirección. La tabla 1 muestra una sinopsis de las tácticas para eliminar el yugo invisible de la insensibilidad a las diferencias de género, aquello que da sustento a los sesgos implícitos y limita el progreso de la promoción de las mujeres en los puestos de alta dirección.

 

Conexus Credit Union (conexus.ca) es la sexta cooperativa de crédito más grande de Canadá y la más grande de la provincia de Saskatchewan. La composición de su membresía supera los 120,000 miembros y cuenta con más de 40 sucursales en todo Saskatchewan. Eric Dillon, CEO de Conexus, se comprometió a promover el adelanto de las mujeres en la alta dirección. La mentalidad de aprendizaje continuo de Conexus la ha llevado a invertir y desarrollar una serie de iniciativas para crear cambios positivos en el tema de las mujeres en la alta dirección. La tabla 2 muestra algunas de estas iniciativas.

 

Esfuerzos como los de esta organización son un ejemplo de que, cuando los líderes de las empresas toman con determinación sus ideas y acciones para promover el adelanto de la mujer, los cambios ocurren. Para lograr un cambio positivo las organizaciones tienen que estar dispuestas a asumir y cumplir compromisos y así, crear un futuro distinto.

 


La autora agradece a Conexus Credit Union, en particular a su CEO, Eric Dillon, y a la directora general de Experiencia del Empleado, Tara McKeown, por haber compartido sus reflexiones sobre las formas en que Conexus marca la diferencia en el adelanto de la mujer y el liderazgo.


 

1 McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/featured-insights
2 Bureau for Employers’ Activities (2017).  Women in Business and Management: Gaining momentum in Latin American and the Caribbean.  International Labour Office.
The World Bank (2012).  Latin America and Caribbean Poverty and Labor Brief: The Effect of Women’s Economic Power in Latin America and the Caribbean p. 15.
3 McKinsey & Company (2013).  Women matter: A Latin American perspective. Unlocking women’s potential to enhance corporate performance.
4 Chioda, L. (2016). Work and Family: Latin American and Caribbean Women in Search of a New Balance. World Bank Group. p. 71. —  Novta, N. and Cheng Wong, J. (2017). Women at Work in Latin America and the Caribbean.  IMF Working Paper, p. 4.
5 International Labour Organization (2015) Labour Force by Sex and Age—ILO Modelled Estimates, July 2015 (Thousands), Mexico.  ILOSTAT.
6 Mercer (2016) When women Thrive: 2016 report.
7 Corporate Women Directors’ International (2016). 2016 CWDI Report on Women Directors of 100 Largest Latin American Companies.
8 Mavin, S. and Grandy, G. (2016) Women elite leaders doing respectable business femininity: How privilege is conferred, contested and defended through the body. Gender, Work and Organization, 23(4), 379-396.
Mavin, S. and Grandy, G. (2012) Doing gender well and differently in management. Gender in Management: An International Journal, 27(4), 218-231.
9 United Nations Statistics Division (2015) Glossary.