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 Quiénes podrán mantenerse en esta nueva y salvaje era de consumo? Sólo las empresas que sigan, con todo cuidado, lo que a continuación se describe.

 

Vivimos en una nueva era de consumo, caracterizada por el factor VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Las siglas en inglés hacen referencia a la alta volatilidad en los mercados, la incertidumbre que tiene el consumidor respecto del presente y el futuro inmediato, la complejidad de los entornos macrocompetitivos y, por último, la ambigüedad que reina casi de forma constante.

Si bien nunca desaparece, la demanda está en constante cambio y, por lo tanto, el crecimiento es algo que no se puede seguir asegurando. Aun así, hoy existen más oportunidades para crear nuevos modelos de negocio, marcas realmente innovadoras y nuevas líneas de negocio que impulsen el crecimiento sostenido, para contrarrestar el factor VUCA.

 

CUESTIÓN DE CONFIANZA

Un reciente estudio global sobre la confianza en instituciones de Edelman, Trust Barometer 2017, demuestra cómo las personas confían más en las empresas privadas (52%) que en instituciones de Gobierno (41%). De hecho, las empresas tienen casi el mismo nivel de confianza que las organizaciones no gubernamentales (ONG, 53%). Un 80% de los entrevistados a nivel global demanda y espera de las empresas privadas responsabilidad en la mejora de la sociedad e impacto positivo en las comunidades.

En especial entre centennials y millennials (61%, de acuerdo con un estudio de Kantar Futures, Global Monitor 2017), los compradores del futuro (y me refiero al futuro inmediato) valoran más que ninguna otra generación la necesidad de relacionarse con marcas que tengan una razón de ser, un porqué muy poderoso, más allá del producto o servicio a ofertar.

Ese punto de vista empieza a ser clave para alcanzar una alta relevancia con el consumidor,  no sólo de cara a la venta, sino también a la atracción y retención de talento. Los millennials buscan lugares de trabajo que evidencien un claro propósito e impacto positivo en la sociedad y una vinculación con marcas de total confianza.

Precisamente es respecto de la confianza que crece la desigualdad: existe una diferencia de 15 puntos entre la confianza del público informado y la de la población general; un incremento de tres puntos en el último año. La corrupción, globalización, erosión de valores sociales, inmigración y el ritmo en la innovación son las preocupaciones más populares que afectan el nivel de confianza. Por primera vez, «las personas como tú» se consideran una fuente de información creíble a la hora de hablar sobre una compañía y están al mismo nivel que un experto técnico o académico. La credibilidad de los CEO ha caído 12 puntos el último año.

Respecto de la confianza en el empleo, sigue el estudio de Edelman, 53% de los encuestados cree que el ritmo de cambio en la industria y en las empresas es demasiado rápido y están preocupados por la pérdida de su empleo debido a la falta de habilidades (60%), competidores extranjeros (60%), inmigrantes que trabajan por menos dinero (58%), empleos que se trasladan a mercados más baratos (55%) y la automatización (54%).

La crisis de confianza demanda un nuevo modelo operativo en el que se escuche a todos los grupos de interés y se confíe en los empleados para liderar la comunicación. El modelo más idóneo pone a las personas en el centro (customer centricity), aunque no se trata de un planteamiento «para las personas» sino «en conjunto con las personas».

Es por ello que, en este mundo de demanda cambiante, los modelos de crecimiento del pasado ya no son suficientes. El crecimiento futuro existe, pero más allá de la zona de confort de la mayoría de las organizaciones; es más granular, más difícil y más oportunista. Es hora de volver a escribir las reglas de la demanda, cómo se genera y se convierte, para enfrentar la incertidumbre.

 

OBLIGADOS A INNOVAR

A menudo nos enfrentamos, consumidores y profesionales, a empresas cuyas estructuras organizacionales, modelos comerciales, enfoques de negocio e incluso cultura interna impiden aventurarse en búsqueda de nuevas oportunidades (léase innovación) y hacia áreas desconocidas. Dichas áreas son la periferia de un negocio y no el eje central sobre el cual han construido su éxito en el pasado.

Salir de dicha zona de confort o lo conocido es lo que permite a grandes empresas seguir nutriendo sus fuentes de crecimiento. Por eso vemos a Amazon adquiriendo Whole Foods y otros grandes retailers en Estados Unidos; en conversaciones con Alibaba para fortalecer su presencia en Asia y decodificar las oportunidades en e-commerce, o a Tesla permitiendo que sus diseños estén disponibles de forma abierta para aumentar el potencial de la industria de coches eléctricos y así incrementar su demanda, entre otros muchos casos de disrupción.

Precisamente el fundador de Alibaba, Jack Ma, explicó en su reciente intervención en el destacado World Economic Forum de Davos: un profesor de universidad o maestro de escuela… «debería estar aprendiendo continuamente y, a la vez, compartiendo los conocimientos». En su mirada sobre los retos actuales de la educación emerge el rol de la tecnología y la imperiosa necesidad de cambiar la manera en que educamos. «No podemos educar a nuestros hijos para competir contra máquinas que son más inteligentes, debemos enseñarles aquello que es único para el ser humano», concluyendo con la importancia de promover las capacidades soft e intrínsecamente humanas: valores societales, pensamiento independiente y habilidades artísticas como expresión creativa de la humanidad.

Siguiendo el ejemplo de educación de Jack Ma, ¿cómo pudiéramos aplicar sus palabras al mundo empresarial y no sólo al de la educación? En realidad, es muy similar. Las empresas no pueden permitirse seguir creando culturas fragmentadas, poco alineadas y estructuras rígidas y jerárquicas. Admiramos compañías como Google, Amazon o Zappos por la cultura que se ve reflejada en sus empleados.

La manera de hacer las cosas en estas compañías fomenta la oportunidad de crecimiento, al derribar mitos que en muchas empresas mexicanas siguen existiendo como barreras.

1. Es preciso alinear e integrar las diversas áreas y funcionalidades de una organización para cocrear espacios de crecimiento y aprovechar sinergias de conocimiento. Por ejemplo, Marketing no debe cumplir únicamente un rol estratégico, al igual que Ventas no debe cumplir únicamente un rol táctico. Seguir pensando y actuando de esta manera fragmentada y anquilosada no permite construir nuevas oportunidades de negocio, mejor análisis de data interna y construir una marca centrada en el consumidor.

2. Los empleados necesitan compartir una misma visión y aspiración del negocio, un propósito que les una, más allá de los objetivos comerciales de cada año. Esto implica necesariamente una visión de largo plazo y apostar por innovar a favor del cliente. CVS, la cadena de farmacias y tiendas de conveniencia estadounidense era consciente que vender cigarros en sus tiendas iba en contra de su cuidado por la salud. En 2014 decidió eliminar su venta y desde entonces lleva invertidos 50 millones de dólares para ayudar a las personas a dejar de fumar. Su impacto en el corto plazo, claro, significó una pérdida de ingresos importante. Sin embargo, su compromiso de largo plazo construye un valor de marca mucho mayor y eso reditúa en el negocio.

3. Congruencia es la regla del juego, o al menos debiera serlo. Actuar de forma consistente y coherente con lo que predica una marca como propuesta de valor o elemento clave que permita su diferenciación en el mercado, es de vital importancia y apela de nuevo a la alineación interna y cultura organizacional de una empresa. Muchas marcas buscan ser distintivas a través de campañas publicitarias, que si bien creativas, luego evidencian una entrega o experiencia –para el cliente o el consumidor final– muy alejada de la promesa establecida.

4. Los factores que pueden ayudar a las empresas a recuperar y construir confianza se pueden agrupar en algunos bloques clave:

• Integridad: ética, responsabilidad, transparencia.

• Inclusión: tratar bien a los empleados, escuchar las necesidades de los consumidores, situar a los clientes por delante de los beneficios, comunicar de forma frecuente y honesta la situación de la empresa.

• Experimentación: productos de alta calidad, innovación.

• Propósito: el  impacto positivo en la comunidad o sociedad en general, abordando sus necesidades en el día a día, colaborar con otros agentes (ONG, gobierno) para abordar desafíos sociales.

• Operaciones: liderazgo, posición destacada en los rankings, rendimientos financieros consistentes.

 

HECHOS PARA EL CAMBIO

Estas reglas sencillas ofrecen a las compañías una plataforma para escalar oportunidades de crecimiento. Es evidente que la demanda del consumidor ha cambiado y seguirá modificándose constantemente y a ritmos más acelerados debido a la irrupción de la tecnología. El crecimiento será posible siempre y cuando la cultura y las capacidades de la organización se transformen en motores de energía para encontrar precisamente las oportunidades fuera de la zona de confort habitual. Desde hace unos años, empresas tan exitosas y globales como Coca-Cola, Kellogg’s, Mondelez, Tyson, Coty o Hershey han creado la figura de Chief Growth Officer (CGO). De hecho, se espera que muchos directores de Marketing (CMO) cambien sus funciones para adoptar la posición de CGO en 2018, según la consultora Forrester.

Para asegurar el crecimiento y apoderarse del ciclo de demanda actual, las compañías no sólo deben saber dónde jugar, sino también cómo y con qué acciones ganar. Accenture confirmó recientemente que más de la mitad de las compañías Fortune 500 han desaparecido desde el 2000 debido en gran medida a la disrupción digital. En realidad, se trata de una falta de adaptación a las nuevas reglas del ciclo de demanda que impone el consumidor y es impulsada a través de la tecnología. Decir que el Internet de las cosas (Internet of Things, IoT) está llegando a México, es llegar muy tarde a una realidad que transforma cualquier industria o categoría, tanto en B2C como en B2B.

Ante esta realidad de incertidumbre, el mercado seguirá fragmentándose en oportunidades nicho que ofrecerán propuestas de valor y experiencias mucho más personalizadas y relevantes, capaces de generar mayor colaboración con el consumidor y, por lo tanto, mayor vinculación, confianza y preferencia o predisposición. Mantenerse como primera opción en la mente del consumidor será algo cada vez más complejo. El camino será incierto si las compañías no arriesgan a lo grande, se anticipan a las tendencias que generarán nuevas realidades de demanda y son proactivas en influir positivamente la vida de sus clientes.

El panorama económico de las empresas no ha desaparecido, pero ha dado un giro importante en la manera de interpretar el potencial de crecimiento en tiempos de incertidumbre. Descifrar las claves de dicho giro en el potencial requiere de foresight y anticipación, proactividad y de eliminar divisiones internas.

Igualmente, también requiere cocreación y colaboración abierta con diversos actores externos e internos (véase la irrupción de las fintech, aprovechada por algunos bancos como BBVA Bancomer para empoderar al cliente y posicionar a la marca como aliado en las oportunidades de crecimiento de todos). Por último, necesita en definitiva el marco conceptual y práctico de una cultura centrada en el consumidor y en la razón de ser o de existir de una compañía. La reputación, trascendencia y valor de la marca serán los factores que determinen la capacidad de las empresas para enfrentarse a este nuevo entorno VUCA.