4 (80%) 1 vote

¿Los 10 problemas más grandes que he enfrentado como empresario?
El más grande, sin duda, una mala selección de personal;
los nueve siguientes, consecuencia del primero. 
Henry Ford

 

El costo total de una mala contratación, incluyendo costos indirectos, oscila entre dos veces el primer año de salario del contratado hasta alrededor de 15 veces el mismo.

 

Todos los días, las empresas se ven sujetas a procesos de entrada y salida de personal. Un nuevo gerente se integra al área de Finanzas, mientras un desarrollador se despide para buscar una nueva oportunidad en otra organización. Tal vez el hecho de pensar en este proceso como algo tan natural y, hasta cierto punto rutinario, nos hace especular que las decisiones que se toman alrededor de este fenómeno no son del todo importantes;  sin embargo lo son, y mucho.

Hablemos de números. El capital humano en cualquier organización constituye al menos 30% de sus costos.1 De hecho, para la mayoría de las empresas representa alrededor de 70% de sus gastos operativos,2 lo que sin duda lo convierte en uno de sus activos más importantes. Por tanto, las decisiones tomadas en torno a la gestión de personal suelen tener un impacto significativo sobre el negocio, ya sea que se trate de un programa de desarrollo para colaboradores de alto potencial o un cambio en el sistema de compensación de la empresa.

Imaginemos un escenario común: la Dirección de Mercadotecnia presenta una propuesta para la promoción y publicidad de un producto que está por lanzar al mercado. La inversión que se pide es de 1.5 millones de pesos, cantidad que el departamento utilizará a lo largo de un año para llevar a cabo el proyecto. Sin estar presentes en la reunión, podríamos suponer que esta junta podría alargarse algunas horas; seguramente los asistentes cuestionarían los canales elegidos, el diseño de la campaña, los recursos solicitados y se plantearían distintos escenarios ante la propuesta, pensando siempre en sacar el mayor provecho de dicha inversión y buscando que genere un valor real para el negocio. ¿No es este mismo escenario el que se plantea cuando se contrata a un ejecutivo en la organización? Pensemos, por ejemplo, en la contratación de un nuevo director o subdirector de área en la empresa, con un sueldo nominal de $100,000 pesos mensuales. Al final del año, la inversión de la compañía para pagar los servicios de este colaborador puede resultar incluso mayor a la invertida en el proyecto de publicidad. ¿Por qué, entonces, nos permitimos en ocasiones decidir quién ocupará esta vacante confiando en un proceso basado en una entrevista de treinta minutos o una hora, mientras que el lanzamiento de la campaña comercial puede tomar semanas para aprobarse? ¿No valdría la pena invertir el mismo tiempo y recursos en ambas decisiones?

 

COSTOS DE UNA MALA CONTRATACIÓN

Cuando pensamos en los costos implicados en el desarrollo de un proceso de selección, generalmente tendemos a reconocer aquellos que son más evidentes. En el caso de una organización con un proceso definido pensaríamos, por ejemplo, en el pago de plataformas de búsqueda de candidatos en línea, pago de licencias para aplicación de pruebas psicométricas o pagos por los servicios de headhunters; sin embargo, la lista es mucho más larga de lo que parece a simple vista. Además de los costos directos, al final del día un mal proceso de selección puede significar, en la mayoría de las ocasiones, un proceso acelerado de salida y es aquí donde la situación se complica. De acuerdo con la escuela de negocios de Stanford, el costo total de una mala contratación, incluyendo costos indirectos, oscila entre dos veces el primer año de salario del contratado hasta alrededor de 15 veces el mismo.3 Esto querría decir que, en un escenario pesimista, de elegir mal en el proceso de contratación del ejecutivo mencionado anteriormente, no estaríamos haciendo una mala inversión de 1.5 millones de pesos, sino posiblemente de hasta 22.5 millones; sin duda, el escenario cambia.

El gráfico 1 desglosa algunos de los costos que pueden darse como consecuencia de un mal proceso de contratación.

Fuente: Adaptación del autor de Cost of Turnover overview. Corporate Leadership Council. Corporate Executive Board.

Como podemos ver, un mal proceso de contratación genera pérdidas en tres momentos:

1. El momento anterior a la salida del colaborador, donde consideramos gastos por pagos pendientes (finiquito, liquidación), asesoría legal y beneficios continuos, entre otros.

2. La separación del colaborador, pues su salida representa una nueva vacante para la empresa y, por tanto, gastos por publicación de vacantes, pruebas psicométricas, aplicación de entrevistas, assessment centers y costos por contratación de empleados temporales para cubrir la posición, entre otras cosas. En este punto, la organización pierde recursos intangibles valiosos, que incluyen capital intelectual e incluso, en las áreas comerciales por ejemplo, información valiosa de la organización y contacto con clientes. Esto sin mencionar que este proceso implica, además, invertir horas hombre tanto del área contratante como de Recursos Humanos, para llevar a cabo las entrevistas, aplicar pruebas, analizar información, integrar el paquete de compensación y finalmente tomar la decisión sobre la contratación.

3. El ingreso del nuevo colaborador. En este momento consideraríamos los costos de contratación, costos por reubicación, cuotas de agencias de colocación, bonos por contratación, costos inherentes a los procesos de inducción y capacitación inicial, entre otros.

Adicionalmente, en cada una de las etapas existe un factor crucial que suele pasarse por alto: la baja en la productividad de la organización. Y es que, tanto el colaborador que está por dejar la empresa como el que se integra, necesariamente deben pasar por una curva de aprendizaje exigido por el puesto, que representa una baja en la productividad del negocio, lo que a su vez genera un decremento en las utilidades y, por tanto, un costo indirecto para la empresa. Esto implica, además, que los colaboradores, compañeros y jefe del área contratante, deberán invertir tiempo para explicar al nuevo integrante los procesos internos y ayudarle en su proceso de familiarización con la organización, lo cual impacta directamente en la productividad del área.

Por otro lado, aun considerando todos los elementos anteriores, si queremos sacar el mayor provecho de nuestros procesos de atracción de talento, existe otro costo importante que vale la pena revisar y debería tomarse en consideración a lo largo del proceso: el costo de oportunidad.

Analicemos lo siguiente. El proceso de selección considera necesariamente cuatro posibles escenarios, como se muestra en la tabla 1:

Fuente: Adaptación del autor. Original por Ben Dattner, «A Scorecard for Making Better Hiring Decisions», Harvard Business Review, Febrero, 2016.

Comúnmente y, debido en muchas ocasiones a la necesidad de cubrir vacantes de forma acelerada, los encargados del proceso de reclutamiento en las organizaciones suelen poner especial atención en el último caso; es decir, los procesos suelen estar pensados como una serie de filtros donde lo importante es evitar que un elemento dañino entre a la organización. El problema de este enfoque es que podríamos estar perdiendo de vista el resto de los casos. Difícilmente un reclutador podrá darse cuenta con el paso del tiempo de que dejó ir a un gran talento para la compañía; sin embargo, pasa y algunas empresas ya han sufrido las consecuencias de este tipo de decisiones. Al gigante de la industria tecnológica, Facebook, le costó más de 19,000 millones de dólares aprender la lección, al dejar ir a Jan Koum, un joven emprendedor que, ocho años después de haber sido rechazado en una entrevista de trabajo para entrar a la organización, terminaría vendiendo su nuevo proyecto a la misma: la aplicación de mensajería instantánea WhatsApp.4

Finalmente, si hablamos de costos en el proceso de selección y contratación, deberíamos considerar un último elemento. Los cambios en el entorno, de la mano de las nuevas tecnologías, han permitido que hoy día los candidatos tengan mayor acceso a la información y, por tanto, una mayor capacidad de decisión sobre en qué tipo de empresa desean trabajar. Tomando esto como base, deberíamos entender la contratación no solamente como un proceso relacionado con la atracción de talento, sino también como un proceso mercadológico, específicamente de posicionamiento de marca. Al final del día, cada candidato que entra en contacto con la organización es también un cliente potencial que se lleva una imagen de la empresa por haber participado en el proceso, independientemente del resultado.

De acuerdo con un estudio realizado por la escuela de negocios de Harvard en conjunto con la firma ICM Unlimited5 para conocer más acerca de cómo los consumidores evalúan una compañía como empleador y cómo traducir dicha evaluación en términos monetarios, se encontró que una compañía con alrededor de 10,000 colaboradores podría gastar hasta 7.6 millones de dólares para contrarrestar una mala reputación, lo que representaría un aumento de al menos 10% en sus costos de contratación. En dicho estudio, 50% de los entrevistados dijo que descartaría de forma categórica trabajar en un lugar que reuniera las siguientes tres características: inseguridad laboral, equipos disfuncionales de trabajo y liderazgo deficiente; sólo 28% estaría tentado a unirse a una empresa con estas características, aun cuando se le ofreciera un aumento de sueldo. En otras palabras, una mala imagen como empleador no solamente dificulta el proceso de contratación en términos económicos, sino que reduce nuestras fuentes de talento disponibles considerablemente.

Cada interacción con un nuevo candidato genera en él una expectativa y una imagen de la empresa, por lo que es necesario prestar especial atención a la forma en que llevamos a cabo nuestros procesos de atracción, de manera que todas las personas que participen en ellos, ya sea que se seleccionen como candidatos finalistas o no, terminen el proceso con una buena imagen de la organización.

 

NUEVAS TENDENCIAS

Si bien el uso de plataformas virtuales ha significado un avance importante en términos de gestión y atracción de talento, representa también uno de los retos más grandes de la actualidad para las áreas responsables de dirigir al capital humano en las organizaciones.

Hace algunos años era difícil pensar en un proceso de reclutamiento que no implicara una entrevista presencial; sin embargo, hoy la realidad es distinta. El desarrollo de programas que permiten el contacto a distancia ha revolucionado el mundo de los Recursos Humanos de tal manera que, desde hace algunos años, dicha entrevista puede hacerse a través de una videoconferencia, o incluso a través de una plataforma de videollamadas pregrabadas. Un reclutador en México podría estar evaluando a un candidato en China en tiempo real.

Sobre la misma línea, unidas a la nueva tendencia de gamificación, algunas organizaciones han comenzado a cambiar la forma de evaluar a sus candidatos, pasando de la aplicación de pruebas psicométricas en papel o en línea al uso de videojuegos como medio para obtener información sobre rasgos de personalidad de los mismos durante el proceso de selección. De igual forma, algunas tecnologías como Big Data y reconocimiento facial han permitido el desarrollo de mecanismos y plataformas virtuales para evaluar la compatibilidad de un candidato con el puesto deseado a través de la información disponible del mismo en internet, lo que generará sin duda nuevas formas de entender nuestros procesos en el futuro próximo.

Por otro lado, el acceso a la información por parte de los candidatos también ha transformado el proceso. Ya sea de manera formal, a través de plataformas o aplicaciones como Glassdoor o Love Mondays, o de manera informal, en distintas páginas de internet, blogs o redes sociales, cada vez es más fácil para los candidatos conocer más acerca de sus posibles empleadores, así como tener una referencia clara del sueldo y beneficios que podrían esperar de acuerdo al tipo de puesto e industria a la que se incorporarían, de manera que ahora es el candidato quien tiene la última palabra sobre en qué tipo de organización puede y quiere formar parte.

Como parte de este panorama tecnológico, resulta imposible dejar fuera uno de los elementos clave de esta revolución: las redes sociales. Más allá del avance que ha representado en términos de comunicación e intercambio de información personal, hoy día las redes sociales son un medio más en el proceso de atracción de talento, ya sea como un medio de publicación de vacantes, como plataforma de búsqueda de candidatos o de validación de referencias del mismo. De acuerdo con un estudio realizado por las firmas Reppler y Lab426, 91% de las empresas utiliza las redes sociales para estudiar a sus candidatos durante el proceso de selección a través de tres medios principales: Facebook (76%), Twitter (53%) y LinkedIn (48%). Del total de dichas organizaciones, 61% reconoció haber rechazado un candidato por la información vista en redes sociales, ya sea por haber encontrado incongruencias sobre sus habilidades o credenciales (13%), fotografías inapropiadas (11%), comentarios inapropiados (11%) o discriminatorios (10%), contenido relacionado con consumo excesivo de bebidas alcohólicas (9%) o drogas (10%), comentarios sobre antiguos empleadores (11%), o publicaciones que demostraban bajas habilidades de comunicación (10%) o haber compartido información confidencial de trabajos anteriores (7%).

Al igual que otras evaluaciones en el proceso, es importante entender que las redes sociales no muestran una imagen integral de los candidatos; sin embargo, presentan información relevante y juegan un papel importante en las decisiones de contratación. Por tanto, es importante considerarlas e integrarlas a nuestros procesos actuales.

Las condiciones del mercado laboral actual nos obligan a replantear nuestra estrategia de negocio de manera global; en este sentido, el modelo de gestión de talento en nuestras empresas no puede ser la excepción y deberá estar siempre alineado a la estrategia de la organización, la cual, a su vez, deberá someterse a las necesidades que el entorno exige. Por tanto, es responsabilidad de la Dirección General asegurar dicha alineación, de forma que a través de nuestros procesos de gestión de talento se logre promover el desarrollo de competencias y habilidades como la innovación y adaptabilidad ante el cambio, básicas dentro de las condiciones actuales de competencia para poder obtener mejores resultados de negocio.

De la mano de lo anterior, resulta crucial que en la planeación estratégica de la empresa se considere, de manera deliberada, la cantidad y calidad del talento que requerirá la compañía. El correcto diseño y actualización de nuestro proceso de atracción de talento nos permitirá comenzar el ciclo de flujo de talento en la organización de la forma correcta. Ya sea que persigamos una estrategia de reducción de costos o una estrategia basada en calidad o servicio para mejorar la rentabilidad de nuestras organizaciones, el proceso de atracción de talento debe ser el punto de partida; por lo tanto, es necesario hacer una pausa para evaluar nuevamente las fuentes, evaluaciones e indicadores en nuestros procesos.

La empresa es en esencia, una comunidad de personas. Por tanto, dado que la calidad de las personas determina la calidad de la empresa, buscar y retener al talento clave en nuestras organizaciones ya no es un lujo que debe perseguirse, sino una necesidad para toda organización que busque permanecer competitiva y trascender.


1 Tine Huus, People Data. How to use and apply human capital metrics in your company. Londres: Palgrave Macmillan, 2015.

2 Ben Dattner, «A Scorecard for Making Better Hiring Decisions», Harvard Business Review, Febrero 2016.

3 Arar Han, Jim Ellis, J.P. Flaum y Neel Bhatia, Nota sobre contratación. (Stanford, CA: Stanford Graduate School of Business, 2011), Case Es-416.

4 El economista, «Jan Koum, el millonario creador de WhatsApp que había sido rechazado por Facebook», http://www.eleconomista.es/evasion/tec/noticias/7422343/03/16/Jan-Koum-el-millonario-creador-de-WhatsApp-que-habia-sido-rechazado-por-Facebook.html (consultado el 19 de julio de 2017).

5 Wade Burgess, «A bad reputation costs a company at least 10% more per hire», Harvard Business Review, Marzo, 2016.

6 Reppler, WorldPress. Managing Your Online Image Across Social Network. https://reppler.wordpress.com/2011/09/27/managing-your-online-image-across-social-networks/ (consultado el 2 de febrero de 2018).