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Los tiempos complejos potencian líderes auténticos, capaces de gestionar la crisis y con habilidades de comunicación incomparables. ¿Angela Merkel es uno de ellos?

 

La Unión Europea ha estado en aguas turbulentas durante los últimos ocho años, por lo menos. La lista de «calamidades» políticas, económicas y sociales que han venido atormentando a la UE es larga y creciente. Si nos remontamos al verano de 2011, la caída de la zona euro estaba en boca de todos. Poco después sucedieron otras calamidades que intensificaron aún más los temores: la fallida Primavera Árabe, la guerra civil en Siria, la crisis de los refugiados en el Mar Mediterráneo, la anexión rusa de Crimea, la guerra híbrida en Ucrania, los atentados terroristas aislados en Bélgica, Francia, Alemania, España y Reino Unido, el Brexit, el surgimiento del populismo de derechas en Europa y la crisis catalana.

En cierto sentido, es un «milagro» que la UE siga viva a pesar de toda esa incesante turbulencia. Al igual que un avión que sale ileso de aires turbulentos, el proyecto de la UE, hasta este punto, se ha conservado gracias a la mano firme de su líder de facto, la Canciller alemana, Angela Merkel. Este exitoso historial de liderazgo en tiempos difíciles plantea muchas preguntas: ¿Es Angela Merkel un arquetipo del liderazgo en entornos turbulentos? ¿Existe un marco merkeliano para el liderazgo en entornos turbulentos? ¿Qué aprendizajes podemos extraer sobre el liderazgo en entornos turbulentos al considerar la permanencia de Merkel en su cargo?

 

¿QUÉ SIGNIFICA «DIRIGIR» EN ENTORNOS TURBULENTOS?
El nivel actual de volatilidad e incertidumbre en la política y el entorno de negocios a nivel mundial hace relevante y urgente hablar de liderazgo en entornos turbulentos (LiTE, por sus siglas en inglés).1

Por el lado de la política, Mariano Rajoy, Teresa May y Angela Merkel representan sólo unos cuantos ejemplos de dirigentes políticos que enfrentan problemas complejos y multifacéticos, con múltiples intereses involucrados, que no tienen respuestas fáciles. Sea cual sea el curso de acción que decidan tomar, lo más probable es que acaben satisfaciendo algunos intereses y contrariando otros, con lo cual corren el riesgo de intensificar la actual turbulencia.

En el caso de los negocios, los directores y consejos están enfrentándose a amenazas cibernéticas, cambios en las expectativas sociales, proteccionismo económico, escándalos dentro de los círculos empresariales y la cuarta revolución industrial, la cual engloba la digitalización, el surgimiento de la inteligencia artificial, el internet de las cosas, la inteligencia de datos.

Estas circunstancias de los ámbitos político y empresarial plantean múltiples preguntas: ¿Qué significa «dirigir» en entornos turbulentos? ¿Cómo es un «entorno turbulento»? ¿Qué conjunto de habilidades, hábitos y actitudes necesita un líder en un entorno turbulento? ¿Cuál es el objetivo clave del liderazgo en los entornos turbulentos?

Michael Useem, Rodrigo Jordan y Matko Koljatic2 consideran que se necesitan tres condiciones para lograr un liderazgo eficaz en entornos turbulentos:

1. Asumir la responsabilidad. Implica tener suficiente «libertad» en términos de poder de decisión. Puede ser que una persona tenga las habilidades y los conocimientos necesarios, pero su liderazgo tendrá muy poco efecto a menos que esté en una posición que le permita marcar una diferencia.
2. Construir un equipo. Es útil contar con expertos que ayuden al líder a tomar las decisiones críticas.
3. Elegir las acciones. El líder debe delegar las decisiones que sobrepasen su ámbito de competencia al mismo tiempo que retiene su capacidad de mantener la supervisión.

Por otro lado, José R. Pin señala que la respuesta de las organizaciones ante una situación sin precedentes comienza con alguien con la disposición, capacidad y posición para asumir la responsabilidad de la situación. En cierto sentido, los entornos turbulentos ofrecen un marco perfecto para que surjan líderes auténticos, capaces de gestionar la crisis y con habilidades de comunicación incomparables. Los líderes del LiTE son personas que pueden crear coaliciones internas y atender a los actores externos involucrados estableciendo una comunicación con integridad, veracidad, coherencia, claridad y visión.3

Bernard Simonin introdujo la idea de una brújula para el LiTE que consiste en cinco elementos interrelacionados: elevar, visualizar, evaluar, involucrar y explicar. Cada uno ayuda al líder a enfrentar situaciones turbulentas en su totalidad: «antes, durante y después de la crisis».4 Además Simonin ofrece una concisa definición de lo que es un líder: un excepcional agente de confianza, un vendedor de esperanza y al mismo tiempo un maestro de la vinculación.5

 

ANGELA MERKEL: PRAGMÁTICA Y AUDAZ
El liderazgo de Merkel tiene que ver con actuar como «el bombero» de la UE, lo cual tiene sus pros y sus contras. Por un lado, cualquier comunidad humana que tenga la suerte de contar con la bendición de una brigada de bomberos capaz y valiente se siente mucho más segura que una que no la tenga. En ese sentido, Angela Merkel ha sido una bendición para una Europa atormentada. Ella se ha ofrecido una y otra vez a asumir la carga del liderazgo en los momentos más agudos. Basándose en la experiencia de la historia de Alemania después de la segunda guerra mundial, ella ve la fragmentación como un indicador de debilidad y desaparición. Ella cree en la unidad y la integridad del proyecto de la UE.

Por suerte para Alemania, y para la UE, Merkel parece tener un enfoque genuinamente ético hacia la política. Este fundamento ético se mostró claramente durante el verano de 2015, cuando abrió las fronteras de Alemania a más de 1 millón de refugiados que estaban varados en Grecia, Hungría y los Balcanes. Hay quienes la critican por esa decisión argumentando que su postura ética está en conflicto con el pragmatismo político, así como con el realismo social y económico.6 Y, aun así, ante una crisis humanitaria sin precedentes en el centro de Europa, para la Canciller alemana fue impensable cerrar las fronteras del país e instruir a los guardias fronterizos de Alemania enviar de vuelta a Austria a las olas de personas. En el momento de mayor intensidad de la crisis de 2015, ella declaró: «si empezamos a tener que disculparnos por mostrar nuestro lado amable, entonces este no es mi país».7

Al mismo tiempo, ha sido pragmática y audaz. Su postura con respecto a los refugiados no es ideológica o una utopía. En primer lugar, la admisión de la entrada de 1 millón de refugiados a Alemania ha sido excepcional. En segundo lugar, ella hizo una invitación a todos los partidos políticos y actores sociales a «manejar» la situación. En tercer lugar, ha insistido en compartir la responsabilidad por los refugiados entre los países de la UE. Y en cuarto lugar, está convencida de que la UE necesita una serie de nuevas políticas para reducir el flujo de inmigrantes a Europa.

Su proceso de toma de decisiones es más científico que ideológico. Habiéndose formado como físico teórico, tiende a abordar los problemas con un borrón y cuenta nueva. Es abierta, imparcial y apartidista, lo cual, dicho sea de paso, ha enfurecido a los partidos de la oposición en Alemania. Se le acusa de «desmovilización asimétrica», ya que no deja de ampliar la propuesta de valor político de su partido para ganar un mayor número de votos y mantenerse en el centro político. Para la gran sorpresa de muchos, hace poco se pronunció a favor de la legalización del matrimonio entre personas del mismo sexo en Alemania. De igual manera, ha estado tomando ideas «prestadas» de los liberales, los ambientalistas y los socialdemócratas. «Soy un poco liberal, un poco social cristiana, un poco conservadora», admitió en una entrevista.8

Se dice que tiene un desprecio por las ideologías inflexibles, el cual desarrolló al crecer en la República Democrática de Alemania, aislada del mundo tras el Muro de Berlín. Además, había aguantado durante años el paternalismo conservador y las actitudes misóginas de su propio partido.

Es una lider paciente, resiliente y capaz de lidiar con personalidades difíciles sin perder los estribos. Basta con mencionar aquí el acuerdo de 2016 sobre los refugiados que tuvo que negociar en tiempo express con el Presidente Erdogan de Turquía. También estuvo involucrada de primera mano en el proceso de Minsk relativo a la reducción de la tensión de los combates en el este de Ucrania. Viajó a Egipto para sostener pláticas comerciales con el Presidente Sisi. Y, por último, tiene que lidiar con los vientos políticos anti-alemanes provenientes de Polonia, donde, tras ocho años de relaciones constructivas con el gobierno liberal del ex primer ministro Tusk, se está enfrentando con el gobierno susceptible, fastidioso y nacionalista del partido Ley y Justicia.

Por otro lado, su estilo de liderazgo no está libre de imperfecciones y limitaciones, las cuales parecen ser casi intrínsecas al modelo de bombero. Quizá la mayor paradoja de Angela Merkel es que aquella líder racional y serena con antecedentes protestantes tiende más a la reacción que a la proactividad. Aunque ha probado ser muy eficaz para extinguir «incendios políticos», no ha hecho mucho para evitar que los incendios sucedan. Es como si aquella líder pragmática estuviera siempre detrás de la curva de los acontecimientos. Parece que hace un mejor trabajo cuando está envuelta en una crisis, la cual posteriormente soluciona con la valentía y el compromiso típicos de un bombero experimentado.9

Su aparente falta de visión a futuro hace que uno conciba a Angela Merkel más como una administradora responsable que como una líder visionaria. Mientras que la economía mundial se está viendo impactada por los aires de cambio, especialmente por la cuarta revolución industrial, parece que ella no ha hecho mucho en los últimos ocho años para adaptar la economía alemana y la de la UE a una nueva realidad, especialmente si consideramos el sector de los servicios, la infraestructura, los salarios y las prestaciones sociales en toda Europa. Si bien le preocupa la inestabilidad mundial, no parece tener interés en asumir el rol de custodio del sistema internacional para reemplazar el cada vez más débil liderazgo de Estados Unidos.10

Y, por último, aunque parece ser abierta, y pragmática, ha sido intransigente con respecto a las medidas de austeridad en Grecia. Aunque hubo muchas voces prominentes en el campo de la economía que propusieron soluciones alternativas, Angela Merkel en ningún momento ha cambiado su postura con respecto a la cura adecuada para Grecia.

 

LA PARADOJA DE LA CANCILLER
A la luz del caso Merkel, parece que liderazgo en entornos turbulentos es más un arte (una habilidad) que una ciencia. Dicho de otro modo, no basta con estudiar el LiTE para ser bueno en este. Parafraseando a Aristóteles, uno no se vuelve virtuoso mediante el estudio de las virtudes, sino mediante la práctica de las mismas.

Dado que los momentos de LiTE son dinámicos, cambiantes y dependientes del contexto, se pueden requerir distintos tipos de soluciones. Sin embargo, nos inclinamos a creer que la resistencia, la apertura, la visión, la claridad, la adaptabilidad, la confianza y la inclusión se encuentran entre las habilidades y actitudes críticas para las situaciones de LiTE.

Esto parece confirmar la paradoja de Angela Merkel, por ejemplo. Aunque ha logrado evitar que la UE colapse durante los últimos años, no ha logrado sacarla de la turbulencia. El enfoque de bombero en el LiTE tiene sus claras ventajas, pero también sus limitaciones. Si miramos comparativamente el desempeño de Angela Merkel con los esquemas mencionados en líneas anteriores, podemos ver que ella probablemente encaja mejor con el de Pin. Es una verdadera líder emergente, lo cual parece funcionar mejor en los momentos de turbulencia. Sobresale cuando se trata de tomar la iniciativa en tiempos difíciles. Sin embargo, no es una líder que delega.

A Merkel le va mejor en los elementos de evaluar, vincular y explicar, aunque probablemente tenga un desempeño bajo en los de elevar y visualizar. Por ejemplo, ante la crisis de los refugiados durante el verano de 2015, es justo decir que entendió el grado de severidad. Para resolver el problema, colaboró con varios líderes, incluido el quisquilloso presidente Erodogan. También trató de explicar la urgencia de las medidas extraordinarias a los ciudadanos alemanes y a los políticos de la UE. Al mismo tiempo, se podría argumentar que ha tenido deficiencias en cuanto a las tareas de visualizar y elevar si consideramos su insistencia en la austeridad económica como la única salida para Grecia, así como la falta de reformas estructurales con respecto al modelo de la UE centrado en el bienestar social.


1 Para ser precisos, nos apoyamos aquí en la visión de los entornos turbulentos de Hannae (2009), en la que «hay uno o más fenómenos extremos que están ocurriendo o es probable que ocurran y que pueden superar la capacidad de prevención de la organización y traer como resultado una extensa magnitud intolerable de consecuencias físicas, psicológicas o materiales».
2 Michael Useem, Rodrigo Jordan, Matko Koljatic: «How to lead during a crisis: lessons from the rescue of the Chilean Miners», MIT Sloan Management Review. Otoño de 2011, Vol. 53, Nº 1
3 José R. Pin: «Leadership under pressure: communication is key», IESE Insight. Número 15, 2012, p.28-35.
4 Bernard L. Simonin, Semana 1, Leadership and Management Module. Periodo de otoño de 2017, GMAP, The Fletcher School.
5 Bernard L. Simonin, Semana 1, Leadership and Management Module. Periodo de otoño de 2017, GMAP, The Fletcher School.
6 The Economist: «Angela the beleaguered». 8 de octubre de 2015, https://www.economist.com/news/leaders/21672219-german-chancellor-faces-backlash-asylum-seekers-she-should-hold-firm-angela
7 The Economist: «Merkel at her limit».10 de octubre de 2015, http://www.economist.com/node/21672296/print
8 The Economist: «How Angela Merkel is changing, and not changing, Germany». 9 de septiembre de 2017, https://www.economist.com/news/briefing/21728641-assessing-leader-inscrutable-sphinxes-divas-and-queens-how-angela-merkel-changing
9 The Economist: «Refugee realpolitik,» 25 de octubre de 2015, http://www.economist.com/node/21676780/print
10 Financial Times: Gideon Rachman: «Angela Merkel is indispensable, but insufficient». 29 de agosto de 2016, https://www.ft.com/content/2d39d648-6b8b-11e6-ae5b-a7cc5dd5a28c