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Estrategia es la palabra más usada en el mundo de los negocios y las organizaciones. Hoy en día es muy común que cualquier iniciativa tenga el apellido de “estratégica” sin que sepamos muy bien de qué se trata.

Esto se debe a que confundimos “estratégico” con “importante”. La mejor manera de entender la estrategia es mediante su etimología griega, que viene de estrategos o “general de los ejércitos”, lo cual nos indica que: 1. Su origen es militar y 2. Se infiere que tiene que ver con el fin de la batalla: obtener la victoria. En consecuencia, si seguimos esta definición y la llevamos al campo de los negocios, descubrimos que la estrategia está relacionada con la competencia y con la victoria en el campo de las preferencias de los clientes.

Lo anterior quiere decir que cuando hablamos de estrategia nos referimos a la estrategia competitiva que, a su vez, es algo muy distinto de los sistemas de planeación de objetivos de las organizaciones: lo que comúnmente llamamos planeación estratégica. Ambas son actividades de naturaleza distinta, porque al diseñar la estrategia nos debemos preguntar: ¿cómo competimos?, ¿cómo creamos valor a nuestro cliente? En cambio, cuando hacemos planeación nos debemos preguntar: ¿qué objetivos vamos a alcanzar? ¿Cómo me organizo para alcanzarlos?

En resumen, la estrategia es, sobre todo, una decisión. Naturalmente, se trata de una decisión de grueso calado, es decir, que afecta positiva o negativamente el futuro de mi organización. Las decisiones estratégicas por excelencia son, por ejemplo, las alianzas, el crecimiento, la diversificación, o bien las clásicas, como competir por costo o por diferenciación (aumento de la disposición a pagar, en inglés willingness to pay, WTP).

No obstante, surge una pregunta: ¿cómo se toman las decisiones estratégicas? La respuesta no es tan obvia porque concurren muchas situaciones en la vida del empresario y del directivo que no necesariamente son lineales; es decir, no son fruto de una buena idea y una brillante ejecución. Las ideas estratégicas surgen por necesidad, azar, suerte o ejecución. Por ejemplo, Michael Dell tuvo que inventarse un modelo de venta directa porque no tenía capacidad de distribución ni tampoco músculo financiero.

Por tanto, las ideas estratégicas nacen especialmente de la discusión, debate, análisis y   búsqueda de múltiples alternativas que nos conduzcan a la satisfacción de una necesidad concreta y especial del cliente.

Una buena metodología para el diseño de la estrategia es aquella que se basa en preguntas y, ante todo, aquella que genera pensamiento colectivo, es decir, interacción y creación de opciones y nuevas alternativas. Por ejemplo, si un comité de dirección requiere tomar una decisión estratégica puede hacerse las siguientes preguntas: ¿qué información tenemos? ¿Cuál es el problema? ¿Cuáles son nuestros criterios y objetivos? ¿Qué alternativas tenemos? ¿Cuál es la decisión posible en las actuales circunstancias?

Surge la pregunta: ¿para qué sirve el uso de la matriz FODA o los modelos como el de las cinco fuerzas de Michael Porter? Estos esquemas son útiles para enriquecer el análisis sobre la situación actual; sirven para descubrir los problemas, las oportunidades y para reconocer cuáles son las dinámicas externas que influyen positivamente o negativamente en el desempeño de la compañía. Sin embargo, el verdadero valor de estas metodologías consiste en que nos ayudan a diagnosticar la situación en el interior de la empresa y, especialmente, en el panorama competitivo. Por consiguiente, un buen uso de estas herramientas ayudan a tomar mejores decisiones.

En consecuencia, el ciclo para construir la estrategia consta de tres pasos:

a) El diagnóstico interno y externo de la empresa
b) La decisión basada en las alternativas estratégicas (por ejemplo una alianza, un segmento, o la recomposición del portafolio de productos)
c) La instrumentación: hacer que las cosas sucedan al hacer compatible con las políticas funcionales y la organización.

Una estrategia es más que nada una decisión, que reconocemos como estratégica porque, en primer lugar, consiste en elegir un camino (y no otro) y, en segundo lugar, porque configura la realidad de la organización en el largo plazo. A continuación veremos el proceso para diseñar y poner en marcha una estrategia de negocios.

EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El diagnóstico o análisis es el paso previo a cualquier decisión importante en nuestra organización o en nuestra vida. Si la decisión es sobre la estrategia de la empresa, no podemos olvidar la pregunta que nos sirve de referencia: ¿cómo vamos a competir?

Un buen diagnóstico requiere una mirada minuciosa al entorno de la empresa y, luego, la evaluación de las capacidades y recursos internos de la organización. Para mayor claridad, el entorno es todo aquello que sucede fuera de la empresa y que el empresario y el directivo no controlan. Por ejemplo: el crecimiento demográfico. La particularidad de las fuerzas del entorno consiste en que pueden afectar positiva o negativamente el desempeño de la compañía.

El entorno tiene dos niveles de análisis. El nivel lejano tiene que ver con las fuerzas externas de la política, la economía, el gobierno y la sociedad que influyen de una manera menos directa en la empresa. El nivel cercano es el sector o industria en que participa: es la cancha de juego donde la empresa gana o pierde los partidos.

Si quisiéramos realizar un buen análisis estratégico, podríamos ejecutar una serie de pasos que nos ayudaría a tener una información más clara y ordenada de cara a la toma de decisiones estratégicas.

Comprender el entorno menos inmediato
La mejor manera de comprender el entorno menos inmediato es a través del análisis de las principales fuerzas que lo configuran. Podemos dividir estas fuerzas en los siguientes componentes: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.

Habría muchos ejemplos de estas fuerzas: instituciones políticas nacionales o municipales, tasas de interés, tasas de cambio, comportamiento de la natalidad y de las pirámides poblacionales, irrupción de nuevas tecnologías, conciencia ambiental y nuevas leyes o decretos.

Comprender el entorno más mediato: la industria o sector
Toda industria o sector ofrece ciertas características homogéneas que muestran tendencias que afectan a la empresa. Es poco usual que una empresa tenga rendimientos muy superiores a los de sus competidores, a menos que goce de una ventaja competitiva muy precisa y única. Asimismo, no tiene la misma rentabilidad el sector farmacéutico que el sector del acero.

Los componentes clave para entender la industria son: la cantidad de competidores, la posibilidad de entrada de más competidores, las amenazas de sustitutos y el poder de negociación de proveedores y clientes. Cada uno de ellos es clave porque incide, para bien o para mal, en el precio o el costo de los productos o servicios de la empresa. Si una empresa tiene muchos competidores hay posibilidades de que se afecte el precio; si el proveedor es único, los costos subirán, lo cual afectará negativamente la utilidad y el margen.

En consecuencia, antes de tomar decisiones estratégicas debemos comprender bien estas fuerzas, para entender de qué manera afectan la empresa y cómo se pueden construir barreras para defenderse. Una buena barrera de protección son las patentes (eso explica las altas rentabilidades de la industria farmacéutica).

El Cirque du Soleil eliminó todo aquello que afectaba su modelo de negocio. Suprimió el show basado en estrellas, debido a su alto poder de negociación, y desarrolló un espectáculo circense centrado en otro tipo de clientes y a partir de innovaciones en la experiencia como la música, el teatro y la ópera.

Hacer un inventario de capacidades y recursos internos
Toda organización posee recursos y capacidades. Este inventario permite saber si la empresa cuenta con la organización o estructura correcta para poder alcanzar sus objetivos y si cuenta con las personas motivadas y formadas para manufacturar el producto esperado o prestar el servicio adecuado. De igual modo, es preciso inventariar los problemas de la organización respecto de brechas en las competencias, ausencia de sistemas de información o dificultades de coordinación.

En conclusión, el análisis estratégico es el principal insumo que requiere un empresario o directivo para tomar mejores decisiones. Es increíble que decisiones muy importantes –según nuestra experiencia en INALDE– muchas veces se toman precipitadamente y no es raro que terminen cambiando la naturaleza del negocio de manera sorprendente. Luego, la empresa se la pasará corrigiendo los yerros de una mala decisión.

Toda decisión requiere un decisor, lo cual nos indica que una de las competencias principales de un buen directivo es su capacidad de tomar decisiones. Esta competencia tiene algo de ciencia, un poco de arte y mucho de oficio, es decir, de experiencia. Para un directivo, ganar en ciencia requiere análisis; para ganar en arte, sentido común; y para ganar en el oficio, la experiencia.

La decisión estratégica
El paso siguiente es aprender a tomar mejores decisiones estratégicas. Para ello, miraremos una metodología sencilla que nos ayuda a crear múltiples opciones estratégicas. La buena noticia es que la evolución del management (gracias a la investigación y a la experiencia de muchas empresas) nos muestra diversos modelos que nos ayudan a entender mejor dichas opciones. En resumen, una buena decisión estratégica depende de la consideración de muchas opciones estratégicas.

Para construir dichas opciones, sugerimos seguir los siguientes pasos:

Paso 1
La definición de opciones
Lo primero es formularnos preguntas que sirvan para la creación de opciones, por ejemplo: ¿cómo vamos a competir? ¿Queremos crecer? ¿Cuál será nuestro modelo de negocio: de innovación o internacionalización?

Una vez reflexionado sobre esto, podemos usar modelos que no sustituyen el criterio, pero sí son guías para ordenar y guiar el pensamiento. En consecuencia, podemos en cada pregunta apoyarnos en un modelo gerencial para profundizar nuestro análisis. Para ilustrarlo mejor usaremos un símil de un profesor del ESADE: “Un modelo es como una gran avenida por donde la organización puede circular”.

A las preguntas:
a)¿Cómo competiremos? Para responder nos sirve como apoyo el modelo de estrategias genéricas de Michael Porter, que consiste en ganar un posicionamiento en un mercado mediante una estrategia de costo o de diferenciación.
b)¿Queremos crecer? Para esta pregunta resulta útil comprender los cuatro vectores de crecimiento de Ansoff, que consisten en definir el camino que se quiere recorrer para crecer, a partir de nuevos productos, nuevos clientes, nuevos mercados geográficos o mediante la diversificación.
c)¿Cuál será nuestro modelo de innovación? Gracias a esta pregunta podremos descubrir el modelo de La estrategia del Océano Azul de Mauborgne y Kim, que pretende crear nuevos espacios de mercado no disputados por medio de la promoción de una innovación en valor para el cliente para la empresa.

Paso 2
La evaluación de opciones según criterios
Una vez analizadas las opciones estratégicas, debemos evaluarlas a la luz de criterios que ayudan a afinar la consistencia de la decisión. Por ejemplo, ¿la opción “A” me acerca o me aleja de mis objetivos de largo plazo? Si consideramos “A” la opción de crecimiento y mi objetivo de largo plazo es tener el control y propiedad de la empresa, quizás la decisión de crecimiento me puede alejar de mis objetivos.

En segundo lugar, las opciones deben considerar la consistencia ética de las decisiones, porque muchas pueden ser necesarias a primera vista, pero en el largo plazo se pueden convertir en grandes monumentos a la falta de criterio ético. Por ejemplo, Interbolsa tenía un objetivo de corto plazo que era el rendimiento trimestral y el crecimiento a tasas por encima de sus competidores en el mercado. Esa decisión estratégica conllevó a altas exposiciones al riesgo y, sobre todo, a no salvaguardar ni proteger el ahorro de sus inversionistas.

En tercer lugar, las opciones deben considerar los aprendizajes que surgen después de cada decisión. Esto quiere decir que detrás de cada decisión debe haber una consideración por los errores del pasado; no sólo los nuestros, sino los de otros para evitar equivocarnos en la decisión que tomaremos. Bien reza el refrán: es de personas inteligentes aprender de los errores; es de sabios aprender de los errores de los demás.

Paso 3
Elección de una opción estratégica
Cuando hemos considerado todas las opciones posibles, viene el momento de tomar la decisión estratégica. Lo anterior nos lleva al comienzo de nuestra reflexión: una elección de esta naturaleza es consistente y sirve de derrotero para toda la organización.

Al tomar una decisión estratégica sobrevendrán otras decisiones, planes, objetivos, proyectos, cambios y modificaciones en la estructura y en la organización. Pero esto es parte de la instrumentación y ejecución.

Es increíble con qué facilidad se toman decisiones en las empresas y organizaciones sin siquiera pensar en las opciones y consecuencias. Esto ocasiona, naturalmente, inmensos yerros muy difíciles de corregir. También asombra cómo los procesos de planeación estratégica, que están llamados a generar estas reflexiones, se llevan a cabo completamente desconectados de la toma de decisiones, lo cual se resume en mucho PowerPoint y poca reflexión estratégica.

LA INSTRUMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Es lo más decisivo para el éxito o fracaso de una empresa. Nuestra experiencia muestra que muchas organizaciones no ejecutan según lo planeado o lo hacen sin un norte que les brinde consistencia en las decisiones que se deben tomar en el día.

La instrumentación consiste en hacer que las cosas sucedan. El problema de instrumentar consiste en que, al hacerlo, nos topamos con dos realidades complejas de gestionar: la libertad humana y la incertidumbre. Esto quiere decir que si queremos instrumentar con éxito, debemos contar con la voluntad de las personas y con la suerte (o viento a favor como lo llamaban los marineros).

Por este motivo, existen elementos clave que debemos tener en cuenta para instrumentar con éxito. En mi experiencia directiva, he descubierto algunos elementos:

1.  Los encajes funcionales
Una vez que la organización ha establecido sus planes estratégicos y ha tomado sus principales decisiones estratégicas, o sea, aquellas que marcan el camino y definen su futuro, es necesario asentar una serie de políticas funcionales consistentes con aquello que la empresa decidió. Por ejemplo, si el objetivo de la empresa es el crecimiento, la internacionalización o la diferenciación, debe adecuar las políticas funcionales de marketing, operaciones y compensaciones a los nuevos objetivos.

2. La estructura
En este punto, la alta dirección debe preguntarse: ¿la estructura que tenemos nos permite alcanzar los objetivos y la estrategia competitiva que nos hemos propuesto? La respuesta a esa pregunta nos llevará a un nuevo reto, que consiste en diseñar la organización para los nuevos objetivos y retos que se quieren conquistar. A esto hay que sumar otra pregunta: ¿tenemos a la gente correcta, esto es, capacitada y motivada para asegurar el logro de los objetivos?

3. El liderazgo
El liderazgo del CEO o director general es el elemento definitorio. Éste es el factor movilizador. Una empresa es, al final, la sombra alargada de su CEO, lo cual significa que el ritmo, el estilo y la intensidad de las iniciativas y acciones dependen de él. Por eso, su liderazgo es el que impulsa a la organización y la conduce por el camino elegido. Esta capacidad se concreta en procesos como la comunicación con la gente, las reuniones de impulso y seguimiento y, especialmente, con el ejemplo de constancia, persistencia y valor en medio de las situaciones difíciles.

4. El presupuesto
La coherencia entre la decisión estratégica y el presupuesto es la prueba ácida de la instrumentación. Podemos parafrasear aquel dicho: “dime cómo gastas tu dinero y te diré cuáles son tus objetivos”. Muchas veces es el presupuesto y, en especial, las inversiones de la empresa, lo que nos muestra la existencia o no de una estrategia consistente. Por este motivo, la discusión y aprobación del presupuesto anual no debe ser una actividad más en la empresa; por el contrario, es cómo verificamos si somos consistentes con la estrategia creada.

5. Los indicadores
Un adecuado sistema de seguimiento y rendición de cuentas a los planes y la ejecución de las decisiones estratégicas es la garantía del éxito de un buen proceso de instrumentación. Una de las principales herramientas con las que contamos para asegurar este proceso son los indicadores de gestión.

Unido a esto, se requiere todo un proceso social de seguimiento a los objetivos mediante mecanismos participativos de rendición de cuentas de las áreas y jefes de proyectos en los que, simplemente, los encargados pasan al tablero y muestran los avances o retrocesos frente a los objetivos definidos. No es fácil, pero la medición es la única manera de saber si nos estamos acercando o alejando de la consecución de nuestros objetivos. El mejor ejemplo es el de aquel que decidió iniciar una dieta. Si la persona no se sube a la báscula periódicamente, no sabrá los avances en su propósito.

ALGUNAS CONCLUSIONES
Toda estrategia obedece a las decisiones que toman las personas situadas en el vértice de las organizaciones. Tan importante como la decisión estratégica, es el proceso de llegar a ella. Por este motivo surgieron los procesos de planeación y diseño de la estrategia, con el fin de llevar a cabo un proceso más reflexivo y menos subjetivo y emocional por parte de alguien con poder.

Una de las experiencias más importantes en nuestra práctica como profesores y asesores en esta materia es no desconectar el proceso de planeación y diseño de la estrategia de la toma real y efectiva de decisiones. En muchas ocasiones una empresa toma una decisión y sin querer cambia –por la puerta de atrás– la estrategia de la organización.

El enfoque presentado requiere una profunda reflexión sobre el rol de los órganos de gobierno de las organizaciones, específicamente de la junta directiva y del comité de dirección; debido a que el diseño de una buena estrategia se enriquece con las discusiones y la ponderación de alternativas. Estos espacios deben convertirse en escenarios de inteligencia colectiva.

Respecto de la instrumentación de la estrategia, es el asunto más complejo. La definición de la estrategia requiere unas habilidades y la instrumentación otras. En el diseño son necesarias capacidades analíticas, deliberativas y resolutivas mientras que en la instrumentación es esencial la capacidad de liderazgo y movilización de la organización por parte del CEO y la Alta Dirección.

Debemos recordar que la instrumentación se mueve en un terreno desconocido, como la libertad de las personas (su querer) y la incertidumbre (lo que puede pasar); lo cual, en última instancia, nos lleva a un campo de juego donde se requieren habilidades soft como la gestión del cambio, la comunicación, el liderazgo y el trabajo en equipo. Un buen curso de instrumentación de la estrategia es, sobre todo, un programa de formación en liderazgo y dirección de equipos. 


Bibliografía
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El autor es profesor y director del Departamento Académico de Dirección General en INALDE Business School (Colombia).