Generar y mantener una cultura de innovación puede ser crítico para la supervivencia de las empresas, en momentos en que la tecnología y nuevas formas de vender transforman las industrias. Sobre el tema, istmo charló con Marc Epstein, experto en temas como innovación y sustentabilidad, quien fue académico en escuelas de negocios como las de Harvard y Stanford. Hasta 2014 fue profesor investigador emérito de Administración en la Jones Graduate School of Business de la Universidad de Rice en Houston, Texas.

¿Qué significa la innovación para el desarrollo de una empresa?
La innovación es absolutamente fundamental y se ha vuelto cada vez más importante. Hace 20 años, cuando las industrias eran más estables, la innovación incremental era suficiente. Se hacían ampliaciones en la línea de productos o mejoras en los productos, es decir, pequeños cambios. Sin embargo, las industrias ya no son estables, cambian rápidamente, y las empresas tienen que lograr saltos disruptivos si quieren seguir creciendo; de lo contrario, se quedan estancadas o incluso fracasan. Hay muchos ejemplos, pensemos en Apple: cuando introdujo el iPhone, Nokia era por mucho el competidor dominante en el mercado de teléfonos celulares, con una participación de cerca del 70%. El iPhone, que tenía mucha más capacidad que los teléfonos anteriores, aplastó a Nokia. Al mismo tiempo, empresas que habían creado reproductores de música, como los de MP3 o el Walkman de Sony, acabaron siendo superadas por el iPhone.

Esto sucede en todas las industrias. Si las empresas quieren seguir creciendo, es imprescindible que tengan una innovación radical. La excelencia operativa es buena: te permite reducir costos e incrementar las ganancias a corto plazo, pero para que haya crecimiento a largo plazo, la innovación –la radical– es absolutamente fundamental. Muchas veces, cuando platico con empresas, me dicen: “Bueno, eso ocurrió con Apple o Amazon, pero no me va a ocurrir a mí”. Eso simplemente no es cierto; ocurre en todas las empresas, de todas las industrias, porque hay cambios importantes, tanto en la manera en que venden las empresas –los modelos de negocio– como en las propias tecnologías.

Un ejemplo más: Amazon empezó por cambiar la industria de los libros; luego cambió la industria de los juguetes. No sólo provoca cambios en la actividad minorista –lo que las empresas venden, las tiendas departamentales, las de ropa, las librerías, las de regalos–también ha cambiado industrias que nadie había previsto. Por ejemplo, los centros comerciales se transforman porque podemos comprar más productos en línea. Si vemos lo que ha sucedido en la industria minorista y la de bienes raíces, tienden a ofrecer más servicios, en lugar de más productos.

La mayoría de estas innovaciones se relacionan con la tecnología, pero, ¿siempre es necesaria su presencia? ¿Qué otros factores de innovación hay?
Me parece que la tecnología está involucrada de manera parcial. El planteamiento que hice sobre la industria minorista, en efecto, está relacionado con la tecnología, pero en el caso de bienes raíces se trata de otro paso que quedó eliminado. La gente que está en dicha industria no piensa que la tecnología les afecta directamente, pero lo hace mediante el efecto que tiene en la industria minorista.

Los modelos de negocio están cambiando significativamente, por lo que cambia también la forma en que vendemos las cosas. En parte es por la tecnología, pero también es que ahora podemos adquirir productos a través de otros canales. La impresión 3D va a cambiar la manera de comprar muebles. En parte se trata de tecnología, pero también de modelos de negocio. Antes del iPhone estuvo el iPod; que fue un avance significativo, pero la música ya estaba moviéndose con los reproductores de MP3. El éxito del iPod fue una combinación entre innovación tecnológica y del modelo de negocio que presentó iTunes, cambiando la forma de vender música. Solíamos comprar álbumes o discos compactos, donde tenías 10 o 12 canciones; pagábamos 15 o 12 dólares por un disco. Lo que hizo Apple fue decir: “Vamos a vender cada canción por separado”. Se trata de una manera distinta de hacer negocios, de vender productos. Eso es lo que veo en todas las empresas con las que trabajo, incluso en la industria pesada. La manera en que vendemos es muy diferente y lo que hacemos ha cambiado industrias enteras.

¿Quién es el responsable de la innovación en la empresa? ¿El director general?
Tiene que empezar con la cabeza de la empresa. El director general o el presidente es el responsable en última instancia y debe crear una cultura de innovación. En muchas ocasiones, tiene que ver con la manera en que se elaboran los presupuestos. Debe haber dinero por separado para la innovación radical, porque se pretende hacer algo muy diferente a la forma en que las empresas suelen operar. Siempre hemos configurado las unidades de negocio estratégicas en torno a los productos. Sin embargo, tenemos que pensar más allá de los productos, porque en muchas ocasiones estos pueden desaparecer. Necesitas pensar en nuevos productos y eso requiere imaginación y experimentación; ambas son necesarias para tener éxito en la innovación.

Para lograr que se establezca una cultura de innovación en la empresa, se necesita que el director general dirija el esfuerzo y promueva que toda la gente proponga esas buenas ideas, que pueden surgir de cualquiera. Entonces, lo que haces es tomar esas ideas y empezar a experimentar.

Las grandes empresas tienen que crear lo que llamamos una corporación startup. Éstas comienzan al juntarse unas cuantas personas para producir una idea. Luego, empiezan a probarla, a experimentar con ella; fracasan muchas veces antes de tener éxito. Se tiene que desarrollar esa cultura de experimentación: “Vamos a intentar algo”. Antes de eso, lo que debes hacer es imaginar. Pensemos en los que ahora consideramos como visionarios de grandes empresas (Steve Jobs, de Apple; Elon Musk, de Tesla y SpaceX; Jeff Bezos, de Amazon; Mark Zuckerberg, de Facebook), todos ellos tienen imaginación: piensan en ideas nuevas y nuevas formas de hacer las cosas.

En las escuelas de negocios dedicamos demasiado a los focus group: “Reúnan un grupo y pregúntenles lo que quieren”. Quizá conviene ser contundente como Apple que afirmó: “Los clientes no saben lo que quieren; ellos no sabían que querían un iPhone. Hicimos uno y les encantó”. Hay que imaginar lo que los clientes van a querer en el futuro; no se trata de lo que quieren hoy. Si les preguntas, lo que vas a lograr es innovación incremental. Esto se remonta a la famosa cita de Henry Ford, cuando creó Ford Motor Company: “Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me habrían dicho que un caballo más rápido”. Nunca se imaginaron un automóvil.

Después de imaginar y traer la idea a la realidad, ¿cómo se puede mantener este proceso de innovación a través del tiempo?
Muchas personas piensan en las innovaciones de estos visionarios y aseguran que sus acciones son un tanto misteriosas; pero no es así, se trata de un proceso. Las empresas deben enfocarse en ello y crear un proceso para la innovación radical; sí es posible hacerlo. Debes establecer un proceso continuo en el que se piense constantemente sobre lo que querrán los futuros clientes y se imagine cómo será el futuro. Lo que hemos hecho muchas veces es ir a hablar con los más jóvenes –no con las personas mayores de 50 años de la empresa, sino con los adolescentes– y analizar la manera en que aprenden y hacen las cosas, que es muy diferente a la de las generaciones anteriores. Los más jóvenes, incluso, ya no usan las computadoras como herramienta principal: ellos usan sus dispositivos móviles. Aprenden desde ellos, leen menos. Se enteran de las noticias en lugares diferentes. Lo que tenemos que considerar con todos estos cambios es el efecto que tendrán en la manera en que las personas compran y en lo que compran. Por eso es necesario contar con una unidad dedicada a reflexionar sobre estas cosas. Hay que instar a las personas de la empresa a que piensen sobre ello y contribuyan con ideas, y después hay que experimentar.

Esto tiene que ser un proceso permanente, para después hacer lo que sabemos que funciona en las organizaciones. Es necesario alinear los sistemas, la estructura y los incentivos de la organización para que cuando la gente proponga buenas ideas, se le pueda recompensar por hacerlo. Así que, es necesario tener algunos de los procesos de administración de siempre. En una startup tenemos que fomentar la imaginación, la experimentación y recompensar a la gente por lograr estas cosas; darles la libertad de hacerlo.

Se toman los beneficios de una startup –experimentación e imaginación– y se combinan con los beneficios que tienen las grandes empresas: mayores recursos, más redes, mayor experiencia y capacidad de implementación. Las empresas grandes tienen excelencia operativa. Saben mucho mejor que las startups cómo lograr que se materialicen las cosas y cuentan con redes gracias a la comercialización, la cadena de suministro, etcétera. También poseen el dinero, los recursos y la gente que las startups no tienen.

Cuando la innovación se hace un proceso, ¿cuál es el perfil del personal que se requiere?
Me parece que en ese tipo de unidades, por lo general, lo que necesitas es un grupo diverso en todos los sentidos: en términos de género, estilos de aprendizaje, edad, educación e intereses. Necesitas pensadores creativos y personas que puedan aterrizar las cosas. En última instancia, estas ideas de investigación y desarrollo, así como de innovación radical, tienen que venderse; somos un negocio y necesitamos ganar dinero. Siempre me resulta interesante cuando juntas a personas de 60 años con personas de 20 en un mismo lugar y obtienes ese tipo de pensamiento. Igual con mujeres y hombres, porque sabemos que piensan distinto. En mi opinión, la diversidad es muy importante para conformar ese grupo.

¿Crees que es más fácil para los jóvenes ser creativos?
Cuando platico con jóvenes, me preguntan cómo pueden llegar a ser el próximo Steve Jobs o Jeff Bezos, con todas esas grandes ideas. Ciertamente esos grandes visionarios tienen algo especial, pero creo que todos tenemos creatividad. Mencioné que la innovación no es algo misterioso: no se trata de que haya personas sumamente inteligentes en un lugar que se pongan a intercambiar ideas. Se trata de que cualquiera de nosotros se ponga a pensar: “¿cuáles serán las necesidades del futuro?, ¿cómo serán las cosas dentro de 5 o 10 años?”

A menudo me preguntan –tanto en escuelas de negocio como en empresas– ¿cómo podemos lograr que haya más gente innovadora? ¿Se puede enseñar la innovación? ¡Por supuesto que se puede enseñar! No estoy diciendo que cualquiera pueda ser Steve Jobs, pero todos pueden generar nuevas ideas, ser creativos y pensar sobre el futuro de sus negocios o de sus industrias. Las empresas que tienen menor cantidad de personas dedicadas a eso están por desaparecer; esto ocurre constantemente, en parte por la tecnología y por las distintas maneras de aprender, pensar y actuar. Cuando veo la manera en que los jóvenes de 20 años aprenden, no es ni buena ni mala, es simplemente diferente. Si queremos pensar en el futuro y en cómo satisfacer a las personas de 20 o a las que actualmente tienen 10 años, la pregunta es: ¿cómo van a adquirir artículos?, ¿utilizarán efectivo o algo más?, ¿qué artículos desearán?

Por ejemplo, hoy es común la tendencia a gastar más dinero en experiencias de vida que en productos. Esto está cambiando la industria minorista. Hoy urge imaginar en qué gastarán su dinero las personas de 10, 20 y 30 y cómo lo harán. ¿Lo harán a través de tiendas, por correo o de alguna otra manera? ¿O preferirán gastar más dinero en comida y entretenimiento?

¿Por qué Steve Jobs es icono de la innovación?
Como te comenté, hay un número muy pequeño de visionarios que han sido capaces de inventar grandes ideas y de ponerlas en práctica. Mencioné cuatro personas; quizá podríamos pensar en más, pero hay muchos visionarios que nunca logran poner sus ideas en práctica, así como hay muchas personas que son buenas para ejecutar pero no tienen ninguna idea. Steve Jobs fue capaz de tomar algunas ideas y echarlas a andar. Sin embargo, fracasó en muchas ocasiones, en lo personal y en su empresa, razón por la que lo echaron de su propia compañía. Así que no es un camino fácil. A menudo olvidamos que no se trata de despertar de pronto con una idea brillante que funciona. La innovación se da como resultado de mucho trabajo, procesos rigurosos y una gran cantidad de experimentos. La gente debería pensar en los experimentos como sólo eso; no son fracasos. Cuando intentas algo y no funciona, deberías aprender de ello, concibiéndolo como un experimento, en lugar de decir: “Mi empleado intentó algo, no funcionó así que está despedido”. ¡No! Habría que verlo como cuando tienes un bebé y éste empieza a caminar y se cae. No criticamos al bebé por caerse, sabemos que es un experimento. Eso no lo vemos como fracaso, lo vemos como aprendizaje. Eso es lo que hay que hacer en las empresas.