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La empresa y el cliente requieren del marketing y la Dirección de Operaciones para hacer una definición de valor consistente para ambas partes.

Los servicios constituyen el sector económico más grande de las economías desarrolladas y se entienden de una manera distinta a la manufactura y a la oferta de productos. Vargo y Lusch definen a los servicios como “la aplicación de competencias especializadas (habilidades y conocimientos), mediante acciones, procesos y actuaciones en beneficio de otra entidad o la propia (autoservicio)”. Este artículo busca establecer la definición de los servicios desde la perspectiva de la mercadotecnia y la dirección de operaciones, y espera establecer un vínculo que permita una visión compartida e integrada de los servicios.

Un poco en broma, cada inicio de cursos de Dirección de Operaciones en el IPADE yo planteo la definición del área como aquella que se encuentra entre las idealistas propuestas del marketing y hacer dinero. Y si bien es broma, algo de verdad se asoma. El tema de los servicios ha sido abordado por ambas disciplinas, con muy poca integración entre ellas y sí, bastantes traslapes. Es momento de encontrar esos puntos de coincidencia que permitan una mejor dirección de empresas de servicio.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
La primera diferencia entre productos y servicios es que los productos en su oferta son estáticos y los servicios implican actividades y procesos dinámicos. Sin embargo esa línea no es totalmente clara, ya que por lo general todos los productos tienen un componente de servicio y todos los servicios tienen alguna forma de representación tangible. Vale la pena extender la definición y entender un grupo de características que generalmente se atribuyen a los servicios: intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad, y un carácter perecedero.

Inseparabilidad entre el cliente y el servicio. Ya que el cliente se involucra y participa activamente en la producción del servicio. Esta participación del cliente, desde la perspectiva de Vargo y de Lusch, es en sí misma un beneficio y no debe ser estandarizada o simplificada pues lo que hace que un servicio sea especial para el cliente es que se trata de un acontecimiento que se convierte en vivencia, por el carácter intrínseco de “personalización” del servicio.

Los servicios tienen un carácter perecedero. Generan valor para el cliente en un momento determinado. Es un instante de coproducción del servicio entre la empresa y el cliente, donde se genera el valor. Un momento único y limitado donde se crea y consume el servicio. De manera que la generación de valor sólo puede darse y producirse en forma conjunta con el cliente y no hay valor en la producción por sí sola. Ya que la empresa sólo puede hacer propuestas de valor que el cliente coproduce y consume.

La heterogeneidad de los servicios representa ese valor único e individual que cada cliente le da a la experiencia de servicio. Cada consumidor, incluso ante la misma oferta de servicio, tendrá una experiencia única.

NUEVO ENFOQUE DE LOS SERVICIOS
Para la empresa, cada área tiene diferentes mandatos y preocupaciones. La mercadotecnia trabaja en la determinación de la propuesta de valor, el qué. La Dirección de Operaciones maneja la creación y la entrega, el cómo.

Hay varios temas en la dirección de servicios que apoyan la creación de una visión integradora de la mercadotecnia y las operaciones en relación con los servicios. Para empezar, los resultados de los servicios se producen mediante un sistema complejo de personas y de elementos físicos conectados por procesos a través de los cuales fluyen la información y los productos. Es difícil y peligroso no detenerse a pensar en las consecuencias que las nuevas ofertas o mejoras en el servicio tienen sobre las operaciones de la empresa. Sin una planificación adecuada, los nuevos desarrollos de servicios se convierten en un proceso de ensayo y error que pone a prueba las innovaciones e involucran al cliente en los experimentos de servicio, sin él saberlo si quiera. Es riesgoso hacer promesas de servicio que las empresas no pueden cumplir. Lo contrario también es cierto, hay peligro en la simplificación de la oferta que termina por ofrecer poco valor en el servicio, lo que resulta en ofertas de servicio poco atractivas.

Otro ejemplo y una de las principales preocupaciones para la dirección de operaciones es la variabilidad, que es inherente a la heterogeneidad de los servicios. La variabilidad llega a su nivel crítico en las operaciones de servicio.

Frei comenta, con bastante humor, que los clientes aportan una enorme variabilidad a la operación de servicios, pero al mismo tiempo se quejan de la falta de consistencia en la oferta. Es importante considerar que parte de la evaluación que el cliente realiza del servicio depende de cómo se ajusta el mismo para satisfacer “su” variabilidad y no sólo cómo se le niega. Esa misma variabilidad presenta una oportunidad para generar ingresos adicionales al ajustar el servicio a las necesidades particulares de los clientes. Así que desde el punto de vista de las operaciones, los servicios presentan un compromiso que debe resolverse estratégicamente ya sea ajustándose a la variabilidad o tratando de reducirla.

La solución no es fácil y es un primer punto que requiere la ayuda del marketing. Ya sea para decidir cuál es la variabilidad más atractiva para ofrecer en la propuesta de valor o para ayudar a identificar a los clientes que tienen una variabilidad que se ajusta mejor a la oferta de la empresa. Así que, desde una perspectiva de marketing, la falta de estandarización debe ser el objetivo. Aunque la estandarización del servicio puede proporcionar eficiencia, esto podría acarrear un costo sobre la efectividad de la oferta. En línea con el punto de vista de la propuesta de valor de la mercadotecnia está la idea de operaciones de Frei en la que ser “todo para todas las personas” es un deseo equivocado.

DOS MUNDOS SE ENCUENTRAN
El desarrollo de un campo de integración entre el marketing y la operación de servicios podría ayudar a resolver algunas de las dificultades en la interacción de los aislados puntos de vista de ambos campos. La combinación tanto del marketing y las operaciones conforma una visión de la administración estratégica de los servicios que requiere de tres decisiones: 1) la definición de un mercado meta que determine estratégicamente quiénes son los clientes adecuados, 2) el desarrollo de un concepto de servicio que especifique el servicio a ofrecer, 3) la elección de las opciones que determinen el sistema de prestación y entrega de los servicios. Con estas tres decisiones en mente, las empresas pueden ser capaces de determinar y crear un modelo que defina los encuentros de servicio entre la empresa y los clientes. Permitiendo conocer de antemano lo que debe ocurrir cuando el servicio y los clientes se encuentran e interactúan.

Esta correcta definición de los servicios permite llevar los encuentros de servicio un paso más allá. Si se observa el encuentro de servicio y se compara la experiencia real contra el diseño del encuentro de servicio, se crea una oportunidad de aprendizaje organizacional. Este complejo diseño requiere de un enfoque interdisciplinario. Necesita que marketing participe en la definición del mercado meta y que ambas áreas (marketing y operaciones) interactúen para crear conceptos de servicio atractivos, entregables y fiables que mejoren los encuentros de servicio y generen una percepción de valor en el cliente.

Según lo propuesto por Roth y Menor “es fundamental la creación, de una clara distinción entre qué y cómo para el avance de la dirección de servicios”. Se requiere una definición del concepto de servicio y el sistema de prestación de servicios. Una oferta que tome en cuenta tanto al marketing como a los factores operativos. El servicio necesita diseñarse a detalle y describirse en planos, incluyendo las actividades del cliente como parte de la producción de servicios.

Tenemos que ver las dos áreas como elementos clave de la propuesta de valor. No sólo como el diseñador y el ejecutor, sino como colaboradores que trabajan en conjunto en la propuesta de valor. Las prácticas de operaciones, como “justo a tiempo” (Just in Time) dada la flexibilidad y la disminución del tiempo de respuesta que requieren los servicios, se han convertido en un requisito de marketing. Estamos en un punto en que la tarea de proporcionar servicio por parte de la empresa no puede permanecer separada de la actividad de la planta de producción.

En la práctica de servicios, la función de marketing debe de extenderse a lo largo de la empresa, ya que no hay manera de que los llamados por Gummesson “mercadólogos de tiempo completo” puedan estar con cada uno de los clientes. Así que existe la necesidad de que los empleados asuman ese papel y que directa o indirectamente influyan en la relación con el cliente. El personal de las empresas de servicio, además de su participación en la prestación del mismo, pueden contribuir a un nuevo desarrollo de los servicios mediante la traducción y comunicación de los deseos y necesidades de los clientes. Permitiendo y abriendo la posibilidad de incorporarlos a la oferta de servicios.

ATRACTIVO CON LOS PIES EN LA TIERRA
Un gran aporte de las operaciones al campo de la administración de los servicios puede ser que radique en su estructurado enfoque de los negocios, lo que permite dar a cada propuesta de valor, un atractivo con los pies en la tierra.

Además, la prestación de servicios tiene que ser pensada para simplificar y mejorar la propuesta de valor para los clientes, pero también para los empleados. Los procesos de prestación de servicios que requieren de un esfuerzo heroico por parte de los empleados para entregar el nivel de servicio que se espera que brinden a los clientes, debe dar lugar a una señal de advertencia sobre un mal diseño del proceso de prestación de servicios.

Frei propone cuatro elementos clave para la operación y rentabilidad de las empresas de servicios:

1. La determinación de la oferta de servicios
2. Encontrar la forma de financiar el servicio que la compañía pretende proporcionar
3. Pensar en cómo la compañía dirigirá a los empleados que interactuarán con el cliente durante la prestación del servicio.
4. Pensar en cómo afrontar el reto de diseñar el servicio de manera que los clientes lo mejoren y no lo erosionen.

Dado que son imperativos el compromiso con el cliente y la producción conjunta para la prestación de servicios, es esencial una estrategia alineada por parte de marketing y operaciones para la formulación, desarrollo y efectividad de las decisiones administrativas. Por ejemplo, tradicionalmente la gestión de la capacidad ha sido tema de operaciones y la mercadotecnia se ha ocupado de la administración de la demanda y del estudio de la misma. Ésta es un área clara para la colaboración. Hacer frente a la demanda y a la capacidad en forma conjunta mejora la toma de decisiones y aumenta la rentabilidad. Operaciones tiende a dejar a la mercadotecnia fuera de la cuestión de la administración de la capacidad, ya que asume que se conocen los patrones de demanda. La mercadotecnia deja fuera de la administración de la demanda a las operaciones, ya que no incluye las limitantes de la capacidad. La integración de la gestión de la capacidad, como de la administración de la demanda en una sola área de decisión debería beneficiar a la eficiencia operativa y a una eficaz comunicación de propuesta de valor. Esto es especialmente relevante en los servicios, que por su carácter perecedero, no permiten absorber las diferencias entre demanda y capacidad con inventarios.

Kwortnik y Thompson proponen un modelo de un sistema de operación de servicio para operar las experiencias de servicio. El modelo arroja información sobre: la participación de los clientes y la variabilidad que tienen en forma inherente; los procesos del cliente y las funciones explícitas que deben cumplir; los procesos de los empleados y la ayuda que deben proporcionar; los procesos tecnológicos necesarios; los procesos de servicio y su alineación con las promesas de servicio; los resultados para el cliente y las métricas para su control; y por último, los sistemas de información para desarrollar un proceso de aprendizaje en la organización.

Las garantías de servicio, las quejas, y los procesos de recuperación cuando el servicio falla, son herramientas valiosísimas para la mejora del rendimiento. La recuperación de las fallas de servicio deben orientar a los empleados a resolver y aprender de las oportunidades que se presentan. Estas oportunidades se logran con procesos formales, diseño (planes) de servicio, y el análisis post mortem de los servicios fallidos, junto con las adecuadas acciones de recuperación. Si las empresas incorporan la retroalimentación de los clientes en nuevas ofertas de servicios o en la mejora de los mismos, éstas podrían conducir a mejores ofertas, y provocar la innovación en el servicio que cree un estímulo para el crecimiento de la empresa.

ALGUNAS CONCLUSIONES
En servicios se trata generar propuestas de valor. Pero es necesario reconocer que la propuesta de valor debe abordarse de diferente manera en el contexto del servicio. De acuerdo con Gummesson “el encuentro con el servicio no consiste sólo en la mercadotecnia, se trata de la producción, la entrega, la innovación, las quejas, la administración y todo aquello que uno se pueda imaginar”. Para promover la cooperación entre funciones sería beneficioso que todo mercadólogo aprenda acerca de la Dirección de Operaciones y que cada persona de operaciones aprenda acerca del marketing y se den cuenta del impacto que tienen ambos, diseño y operación, en el valor para los clientes. Chase y Garvin retoman este pensamiento cuando dicen que “las plantas de producción se convierten en fábricas de servicio cuando sus administradores y sus trabajadores comprenden las necesidades del cliente con la misma profundidad como conocen a sus productos”.

No podemos mantener la dirección de los servicios en silos. Dixon (et al.) pronuncian un argumento sólido en cuanto a que “la mercadotecnia y las operaciones tienen un efecto crítico en el éxito y el fracaso de una organización empresarial.” Es una pena qué a pesar de la importancia del trabajo integrado y de la colaboración entre marketing y operaciones, por lo general estas dos funciones tienen diferentes perspectivas y prioridades que obstaculizan alcanzar objetivos más amplios para la empresa. Por un lado la mercadotecnia pone la vista en vender el servicio que maximiza los ingresos de la empresa, y por el otro, las operaciones intentan garantizar la funcionalidad del servicio a un costo total mínimo. La comunicación y colaboración efectivas entre las operaciones y el marketing tiene un impacto directo en la ejecución del desarrollo de los servicios.

Necesitamos de un enfoque diferente de los servicios. Pero la respuesta a esa necesidad se encuentra dentro del alcance de ambos campos de estudio. Ya es hora de dejar de pensar que la mercadotecnia hace promesas soñadoras y poco realistas, y que las prácticas de las operaciones conducen a una miopía que pierde de vista al cliente.

Cada vez más la distinción entre productos y servicios se vuelve borrosa. La tendencia debería consistir en que los productos y la producción de los mismos sean más parecidos al servicio. Más personalización, en lugar de estandarización. Quizá seamos capaces de encontrar un terreno común, en el que podamos ajustar la variabilidad de las solicitudes personalizadas de los clientes en una manera consistente y rentable. Las empresas deben encontrar un enfoque común entre el marketing y las operaciones para resolver sus diferencias y cumplir con los diversos mandatos de cada área. Lograr una orientación hacia el cliente mediante una puesta en práctica con los pies en la tierra. Una definición de valor entre la empresa y el cliente requiere del marketing y las operaciones, ambos permiten encontrar valor en forma consistente para cliente y empresa.

Nosotros pintamos la raya entre marketing y operaciones, por lo tanto, nosotros podemos borrarla.