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La mejora continua es un trabajo permanente, que involucra cualquier proceso dentro y fuera de la empresa, aquí se describen algunas claves para ponerla en práctica.

 

La mejora continua se entiende en ocasiones como una serie de actividades que procuran aumentar la calidad de un proceso, producto o servicio, habitualmente actividades de producción en empresas manufactureras. También se asocia a procesos sistemáticos cuyo detonante es un problema que, una vez detectado, se averiguan sus causas y se desarrollan planes de acción para resolverlo y evitar que se repita.

En realidad la mejora continua es una manera de trabajar permanentemente en pos de una mayor eficiencia, productividad y creación de valor para los clientes1 (“valor” es la palabra clave), que se convierte en parte de la filosofía de una empresa o institución. No requiere problemas previos, ni está ligada a actividades de fabricación, ni se centra en el área de Operaciones2. Tampoco es exclusiva de empresas de gran tamaño.

Los resultados de procesos de mejora pueden ser menores costos, mayor productividad, mayor calidad, mejor velocidad de respuesta y servicio al cliente, mayor adecuación del producto a los deseos de los consumidores o menores necesidades de inversión (en stocks, instalaciones, equipos…) que redundan en un mejor uso de los recursos financieros o en una combinación de varios de ellos, realimentada virtuosamente y que conduce a mayor perdurabilidad de la empresa. Pero no sólo se consiguen mejoras en los procesos de producción, en calidad o rentabilidad, sino también en muchas otras áreas de la empresa y otros intangibles, como el sentido de pertenencia, la motivación y orgullo por el trabajo (a veces rutinario por su naturaleza), la flexibilidad y adaptación a los cambios o la capacidad de respuesta ante nuevos retos.

La mejora continua carece del glamour de las “estrategias” empresariales, pero las tres famosas estrategias de Porter no se sostienen sin procesos de mejora permanente que las acompañen. La compañía Apple, famosa entre otras razones por su innovación y por ser líder en rendimientos, ha sido un ejemplo de decadencia y de alto riesgo de desaparición en un pasado no muy lejano. Los casos recientes del escándalo de Volkswagen o del fiasco del Galaxy Note 7 de Samsung ya han pasado factura a esas compañías. Las ventajas competitivas han de ser mantenidas y renovadas. La potencia que aporta la filosofía de mejora continua en esa renovación nunca pasará de moda y funcionará en cualquier tipo de empresa.

La mejora continua es una filosofía; una forma de trabajar diferente que implica cambios profundos, por lo que requiere crear cimientos sólidos sobre los cuales construirla y hacerla durar. Entre ellos, un liderazgo fuerte y extendido por la organización, de manera que se desarrollen la iniciativa y el compromiso, y se involucren todos los trabajadores y mandos.
Para reforzar esos cimientos suele ser conveniente definir objetivos globales que inspiren y comprometan en el día a día. Konosuke Matsushita declaró formalmente en 1932 la misión de Matsushita

Electric como: “Contribuir al bienestar de la humanidad proporcionando productos y servicios a precios moderados y en cantidades suficientes para conseguir la paz, felicidad y prosperidad para todos”3. En el caso de la multinacional Nestlé, líder mundial en la industria de la alimentación, se inició el desarrollo de la iniciativa de mejora continua Nestlé Continuous Excellence definiendo tres objetivos inspiradores: las tres “C” de 1) deleitar al Consumidor, 2) proporcionar ventajas Competitivas y 3) destacar en el Cumplimiento de las normas de seguridad, calidad y medioambiente4.

El énfasis en la inspiración es importante para conseguir una implicación más profunda de toda la organización. Los tres objetivos de Nestlé podrían definirse, respectivamente, como 1) aumentar los ingresos 2) aumentar la eficiencia y 3) aumentar la fiabilidad y sostenibilidad, pero puede notarse la diferencia de una y otra comunicación para conseguir que el mensaje cale más profundo en todos los niveles de la empresa.

EL PROCESO DE NEGOCIO
Existen muchas herramientas relacionadas con la mejora continua, gran parte de ellas procedentes de la filosofía Lean –que se glosará brevemente más adelante– y con los procesos de mejora en calidad. Cualquier búsqueda en internet de los vocablos Lean o calidad puede aportar al interesado infinidad de referencias, libros y comentarios (muchos de estos últimos no muy rigurosos, cuidado). 5, 6

Pero también es posible aplicar la mejora continua sin necesidad de herramientas sofisticadas, estén escritas en japonés, inglés o español. A veces basta –y probablemente es lo fundamental– con tener el oficio que aporta conocer a profundidad tu negocio, sus muchos detalles y el sector en que se desenvuelve, tras años de iniciativa y trabajo. Nos referimos al proceso de negocio, que describimos a continuación.

En el proceso de mejora hay que atender los aspectos que afectan de manera más relevante a los resultados económicos de la empresa; es decir, conocer aquellas operaciones con las que se gana y se pierde dinero, de todas las áreas de la empresa y con todas las partes interesadas fuera de ésta. Por operaciones queremos entender las propias de la cadena de valor, pero también asuntos relacionados con conocimientos, personas, relaciones y un largo etcétera. Entre éstas, hay que prestar especial atención a las que cumplen el principio de Pareto7, las que suponen las mayores aportaciones de beneficio, competitividad, ahorro o diferenciación y, una vez conocidas, aplicar procesos de mejora a las que se seleccionen, de manera que se consiga ingresar un peso más o gastar un peso menos con cada una de ellas, en un proceso sin final.

Para entender mejor el proceso de negocio podemos ver el caso de MISSA, las tiendas propias de Mayoral. Éste describe la creación y el desarrollo de la cadena de tiendas propias de Mayoral, empresa malagueña dedicada al diseño, fabricación, comercialización y distribución de moda infantil desde 1999 hasta 20158. MISSA era una sociedad distinta de su matriz, Mayoral, que anteriormente vendía sólo a través de otros canales. En el caso se describen los vaivenes en la rentabilidad de MISSA debido a las dificultades del mercado y la falta de experiencia de Mayoral con las tiendas.

En 2004 y 2011 se produjeron bajas de resultados importantes que llevaron a la empresa a plantearse procesos de mejora. Las mejoras realizadas fueron un claro ejemplo de operaciones de negocio que hicieron a MISSA superar a la competencia. Entre ellas, cambios en los programas de existencias y el traspaso de éstas entre tiendas; mejoras en la formación y retribución de las encargadas; aumento de la compra directa a proveedores, en vez de comprar únicamente a su matriz Mayoral; reducción en 9 m2 la superficie media de las tiendas; aumento de la presencia en los centros comerciales más rentables para MISSA; integración de la cadena de tiendas con la venta por internet, permitiendo realizar en la tienda envíos, entregas y devoluciones de compras online y muchas otras que convirtieron a MISSA en 2015 en la cadena de tiendas de moda infantil líder en ventas en España9 con una facturación de 49 millones de euros y una utilidad de 10%, cuando en 2002 sólo facturaba algo más de 4 millones.

¿Qué hicieron para ganar más dinero que muchas otras empresas que competían en el mismo sector, con idénticos posicionamientos, y haciendo aparentemente lo mismo? Como decía el profesor Juan Ginebra: “… operaciones ligadas a la acción humana directiva y conectadas inmediatamente al centavo. ¡Cosas que hacían distinto de los demás y que creaban la diferencia! Operaciones concretas que hacían sus dueños, más allá de planeaciones ‘estratégicas’, liderazgos y otras lindezas”.

La aplicación de este método10, “El proceso de negocio”, supone repensar la empresa en mucho detalle, desmenuzando sus operaciones, enfrentándolas a las de la competencia, y aplicando cambios incrementales o rupturistas hoy y en el futuro, en un afán de mejora permanente.

EL PENSAMIENTO LEAN
En 1990 sale a la luz el libro The Machine that Changed the World11, promovido y financiado por grandes fabricantes de vehículos a motor. En este libro se acuña por primera vez la etiqueta Lean y el sistema de producción Lean, en contraposición a los sistemas de producción en masa. Después, de la fabricación Lean se pasó a la empresa Lean, la gestión Lean, el pensamiento Lean12 y otros sustantivos, extrapolando la experiencia del sector automovilístico y de las industrias manufactureras a todo tipo de empresas, sectores y actividades.

La filosofía Lean (imposible de tratar exhaustivamente en un texto como éste13) aborda la mejora continua a través de varios principios:

•El concepto de valor: creado por la empresa, pero que es definido por el consumidor final. Esta precisión de que “es definido por el consumidor” puede parecer obvia, pero la realidad demuestra que se cumple en pocas ocasiones.
•La eliminación de los desperdicios (muda en su nomenclatura Lean): todas aquellas actividades que consumen recursos pero no añaden valor; por ejemplo, errores que necesitan rectificación o acumulación de stocks.
•El concepto pull: consiste en diseñar, programar y producir exactamente lo que el consumidor desea y en el momento que lo demanda, en vez de “empujarle” un producto que a menudo no pide. El ejemplo de la edición de libros avanza en ese sentido, aprovechando las nuevas tecnologías de impresión y comunicaciones.
•El concepto de flujo continuo: nacido en contraposición a la tradicional fabricación por lotes, demostrando que el esfuerzo que requiere tener recursos flexibles y capaces de realizar varias tareas compensa con creces los “desperdicios” en inventarios, desplazamientos innecesarios, tiempos improductivos y otros que se generan al trabajar con lotes, a pesar de perder “especialización” de los recursos (máquinas o personas).
•La perfección: la conciencia de que no hay límite en el proceso de reducción de esfuerzos, tiempos, espacios, costes y fallos, a la vez que se ofrece un producto cada vez más cercano a lo que el consumidor quiere o necesita.

Para esas mejoras existen multitud de herramientas y metodologías que pueden aprenderse en la gran cantidad de bibliografía existente sobre Lean. Pero implantar con éxito una filosofía Lean completa requiere sobre todo de expertos con mucho oficio en esas técnicas. Además, son necesarios años de cambio y, en algunos casos, cambio drástico.

En procesos de mejora rupturistas son necesarios agentes del cambio con talento para impulsarlos desde dentro de la empresa o fuera si no se tienen, y probablemente con un equipo adecuado. Apalancarse además en una crisis, sea generalizada o que resida en parte de la empresa, ayudará al éxito. Según Taiichi Ohno, Toyota no lo habría hecho de no ser por haber sufrido una grave crisis en la que “no perderíamos gran cosa si no funcionaba”. Quizás porque empresas con rendimientos, aun modestos, no tienen el impulso del cambio necesario para esperar tantos años para obtener resultados, no están dispuestas a soportar algunas consecuencias de tipo humano o bien, pertenecen a una sociedad que espera rendimientos más rápidos del capital invertido. Otras veces, el cambio es posible cuando existe un liderazgo con verdadero poder, como el que disponen las empresas familiares de primera generación.

LOS 5 PORQUÉS
Es muy conocido el dicho de que un problema bien definido es un problema medio resuelto. Esto es aplicable a la necesidad de conocer la razón última de algún resultado que queremos analizar, cambiar o eliminar, como pueden ser los errores, los problemas o los afanes de mejora de una situación. El análisis de la raíz última de cualquier hecho es esencial para explorar los orígenes de un problema o deducir conclusiones aplicables a otros fenómenos. Este análisis suele ser menos sencillo de lo que a veces puede parecer y realizarlo erróneamente da lugar a planes de acción incorrectos.

Un interesante ensayo sobre las causas por las que algunas empresas tienen éxito y otras fracasan es el libro El efecto halo14, del profesor Phil Rosenzweig, de la escuela de negocios suiza IMD. En él relata “espejismos” que hacen afirmar a muchos autores (y a los lectores, creérselos) las razones de esos éxitos y fracasos. Es un buen ejemplo del sinnúmero de ocasiones en las que llegamos a conclusiones superficiales sobre la razón de los hechos, sin llegar a las causas últimas o bien, conclusiones sobre relaciones causa-efecto que son sólo casuales (no causales), y que no explican nada.

Por eso, una herramienta que nos gusta especialmente es la de los 5 porqués. Es un método que aplicábamos desde la infancia para conocer la causa última de las cosas, repetíamos “¿Por qué no, papá…? cinco y más veces, pero que desaprendimos rápidamente cuando nuestros progenitores, poco entrenados en la búsqueda de la razón última, cortaban por lo sano con un: “¡Porque yo lo digo!”. Bromas –o no tanto– aparte, pruébese esta técnica simple en cualquier situación empresarial o personal y se verá su potencia: como al tercer o cuarto “¿por qué?” empezamos, de verdad, a pensar con profundidad.

Por ejemplo, el error de un profesional puede deberse a que no es tan profesional; a que falten políticas formativas en la empresa; a que haya alta rotación y, por tanto, demasiados novatos, causado a su vez porque el mercado laboral está inflacionario; porque el jefe de esa división es mal director de personas y la gente huye de él, porque algún directivo falló en el proceso de selección de ese jefe o porque es primo de quien lo seleccionó y, así, un largo etcétera.

PARA TODA LA CADENA DE VALOR
En la búsqueda del ideal de perfección se pretende que los procesos de mejora vayan más allá de los límites de la propia empresa, dado que prácticamente ninguna está integrada verticalmente en su totalidad, además de la tendencia extendida hacia el outsourcing. Así, habría que analizar los procesos aguas arriba y aguas abajo, desde la concepción y la materia prima, hasta la compra, consumo y servicio de posventa; actividades y procesos que son desempeñados por empresas distintas para un mismo flujo de valor.

Si no se avanza en ese sentido, lo que se consigue en muchos casos es optimizar una parte del flujo de valor y de las mejoras, pero a costa de la totalidad, trasladando desperdicios o pérdidas de valor a otros eslabones de la cadena. Un ejemplo claro es la aparente instrumentación de suministros Just in time en una empresa, que le permite reducir o casi eliminar los stocks, pero que realmente está trasladando esas existencias –y por tanto la pérdida de valor– a su proveedor, aguas arriba de la cadena. En estos casos, al final del proceso, el cliente lo notará de un modo u otro (en el precio o en el servicio).

No es necesario mirar a Toyota en Japón para encontrar iniciativas de este tipo. La cadena de distribución Mercadona15 y el fabricante de alimentos basados en trigo Grupo Siro16 son buenos ejemplos de avances en ese sentido.

Este salto trata de que las empresas definan el valor de forma distinta a la consideración solamente de la parte del valor que ellas aportan. Se trata de especificarlo desde el punto de vista del cliente final, eliminando todas aquellas acciones que no aportan valor en toda la cadena, en todos los actores, desde el diseño hasta el final de la vida útil del producto. Por último, analizar los resultados… y vuelta a empezar.

Esta idea puede parecer utópica porque requiere de un gran ejercicio de confianza, transparencia, comunicación estrecha, compartir innovaciones, repartir el esfuerzo en inversiones y del aumento de utilidades y voluntad de mejora indefinida por parte de todos los actores de una industria. El ejercicio no se corresponde con el mundo competitivo actual, en el que lo mayoritario es que cada empresa busque reducir al máximo los costos y acaparar el máximo de utilidad; en el que se ignora el rendimiento global porque la totalidad del flujo de valor de una cadena no cotiza en bolsa. Además, también habrían de cambiar las formas de organizarse, jerarquías, competencias y carreras profesionales. Pero los pasos dados por algunas empresas de las que se han puesto ejemplos ya van en esa dirección y sólo necesitan seguir dando pasos, uno tras otro, hasta conseguir recorrer ese largo camino. Quizás se necesiten nuevas crisis, globales o particulares, para impulsarlos.

Finalmente, insistir en que, como en las inversiones financieras, “éxitos pasados no aseguran los del futuro”. Por lo que los ejemplos exitosos de hoy lo serán mañana… o quizás no. La mejora continua ha de ejercitarse sin fecha de caducidad. No es un proceso con principio y fin. Más aún: en la práctica, cada mejora implantada es “la puerta” que lleva a la siguiente. Es frecuente no ser capaz de ver posibilidades de mejora futuras que, en cambio, sí se vislumbran cuando hemos abordado las primeras… y así sucesivamente. Como le gusta afirmar a José López, ex vicepresidente mundial de Operaciones de Nestlé: “…no se trata de una meta, y tampoco, como suele decirse, de un camino: la mejora continua consiste en una manera de caminar”

 

Notas finales
1 Éste es el punto de vista de la Cátedra Mayoral de Mejora Continua del Instituto Internacional San Telmo.
2 Aunque el profesor José Luis Lucas, del Instituto Internacional San Telmo, hace una observación interesante sobre el ejemplo que se percibe en el área de Operaciones: “Cuando visito las fábricas me doy cuenta de lo que es trabajar con método, con ritmo y con pericia… En las fábricas, o lo haces así o no salen los productos, o bien te llenas de accidentes… Habría que visitar industrias de todo tipo para pasar de las ocurrencias conceptuales… a los hechos puros y duros”.
3 K. Matsushita, El secreto de mi éxito. PHP Institute, Inc. Kioto, 1983.
4 Ver el caso del profesor Enrique Garrido Martínez PI-168 Nestlé Continuous Excellence: el camino de la competitividad, de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo. Sevilla, 2016.
5 En el libro Lean Lexicon, 5th. ed. (Lean Enterprise Institute, Inc; Cambridge, MA, 2014), puede verse una extensa recopilación de términos Lean que cumplen dos requisitos: son “importantes” (en cuanto a la necesidad de conocerlos para una implantación de Lean con éxito) y son de uso extendido en el mundo Lean (no sólo utilizados en alguna empresa aislada). Además de una sencilla definición de sus más de 200 términos, vienen acompañados de ejemplos, de referencias cruzadas con otros conceptos, y de ilustraciones que facilitan su comprensión.
6 Puede verse la aplicación práctica de varias de esas herramientas en el caso DTI-787 Inquiba: mejora continua, de los profesores Raimundo Gómez del Sol y Marisa Martínez, del Instituto Internacional San Telmo, Sevilla-España.
7 Suele resumirse el principio de Pareto afirmando que, en cualquier fenómeno observado, 20% de las observaciones explican 80% del fenómeno. O que 20% de los esfuerzos conducen 80% de los resultados.
8 Casos DGI-271 y DGI-272 MISSA: Mayoral Retail (A) y (B) de D. Manuel Domínguez de la Maza con la supervisión del profesor Jorge Bernal G.-Villegas, División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, Sevilla-España 2016.
9 Inditex, propietario de la marca Zara, no desglosaba sus ventas de moda infantil desde que cerró su cadena Kiddy´s Class, pero sus ventas eran, con seguridad, las mayores del mercado en España.
10 Pueden verse detalles de la metodología en la Nota Técnica citada DGN-351, del profesor J.L. Lucas Tomás.
11 J.P. Womack, D.T. Jones y D. Ross, The Machine that changed the world. Free Press, New York, 1990.
12 D.T. Jones y J. P. Womack, Lean Thinking. Ed. Centro Libros PAPF, Barcelona, 2012.
13 Puede verse una introducción a Lean en la nota técnica PIN-23 La filosofía Lean, del profesor Enrique Garrido Martínez, Instituto Internacional San Telmo, Sevilla, 2012. Para profundizar es recomendable acudir a la bibliografía mencionada.
14 P. Rosenzweig, The Halo Effect …and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers, Free Press, Nueva York, 2007.
15 Ver el caso PI-67 Mercadona- Conservas Ubago: el concepto de interproveedor, del profesor Julio Audicana Arcas, de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo. Sevilla, 2013.
16 Ver el caso DGI-243 Grupo SIRO 2014, de los profesores Jorge Bernal y Antonio García de Castro, de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo. Sevilla, 2014.