La deconstrucción no sólo es para la filosofía o  el arte. Los más recientes fenómenos empresariales han surgido de separar los componentes de cada compañía para tomar lo mejor y formar algo nuevo.

 

“Ojalá te toque vivir tiempos interesantes”, dice un proverbio chino; Hay quien afirma que, más que un proverbio, es una maldición (en inglés, spell), y quizá así lo estén experimentando los accionistas de Yahoo! Sí, los tiempos son interesantes; pero vender al 10% de lo que te ofrecieron hace ocho años…, suena más como un mal rato.

 

Las peripecias de Yahoo!
Una de las noticias económicas más importantes en los últimos meses fue que Verizon, el operador de telefonía móvil más importante de Estados Unidos, con 80 millones de clientes, 131,000 millones de dólares (mdd) en ventas y 17,879 mdd en utilidades, compró a Yahoo! por 4,800 mdd. Como dato curioso, Microsoft ofreció 44,600 mdd por Yahoo! en 2008 y los accionistas de esta última rechazaron aquella oferta 9.2 veces más grande que la que dominó los titulares el pasado junio.

En 1995, dos estudiantes de la universidad de Stanford (Jerry Lang y David Filo) inauguraron el portal de Yahoo!, el cual se volvió la “puerta de acceso” para millones de usuarios que estábamos descubriendo Internet. Sin embargo, los emprendedores no supieron evolucionar conforme lo hacían los hábitos de sus usuarios y su declive empezó, precisamente, cuando inició operaciones Google (también fundada por dos estudiantes de Stanford). Google se volvió el motor de búsqueda preferido en la web y la plataforma favorita de los anunciantes.

¿Cómo podemos explicarlo? A finales del siglo XX, Jaques Derrida, un filósofo francés y pensador muy influyente, trabajó el tema de la “deconstrucción”, que aplicó principalmente a textos filosóficos. Para él, lo que significa un texto es el resultado de la diferencia (y la elección) entre las palabras empleadas (y no lo que el texto representa).

Esta “deconstrucción” la hemos visto no sólo en el estudio de textos, también en el cine —recuerdo la película Deconstructing Harry (1995), de Woody Allen— o en las artes culinarias, con Ferrán Adrià y su nueva técnica de la “deconstrucción”: aislar los diversos ingredientes de un plato y “reconstruirlos” de manera inusual, logrando que el aspecto y la textura sean totalmente diferentes, pero manteniendo el sabor sin alteraciones. El movimiento está presente también en la arquitectura. Quizá su exponente más famoso sea el museo Guggenheim de Bilbao, del arquitecto Frank Gehry.

Aquí partimos de un modelo de negocio exitoso, con partes que funcionan muy bien pero, de improviso, surgen nuevas realidades (nuevas tecnologías, nuevos productos, poder de computación mucho más poderoso y económico, etcétera) y entonces hay emprendedores que “toman” esos elementos y crean nuevos modelos más disruptivos, guardando algunos elementos, pero incorporando otros. Aquí estaríamos hablando de “deconstrucción” (y reconfiguración) en su más puro significado.

Ser taxista en Londres era muy complicado. Los aspirantes tenían que pasar un examen muy difícil llamado “The Knowledge” (el conocimiento) que se preparaba durante meses. Una pregunta típica era diseñar una ruta de una dirección a otra usando únicamente la mente. Además, había barreras de entrada: el costo de un taxi y la placa correspondiente. Era una especie de “hermandad” o sociedad con un número restringido de socios.

Con la disponibilidad de GPS, ya no fue necesario memorizar rutas —además de que las aplicaciones como Waze calculan trayectos considerando las condiciones en cada momento del tráfico, por lo que automáticamente se optimizan—. Fue entonces cuando se eliminó también la barrera de la licencia de taxi y la de comprar un coche de precio elevado y… Uber hizo su propuesta de valor (diferente, reconstruida).

El auto llega directo al usuario con un clic —y sin esperar mucho— y los precios normalmente son menores a los de un taxi común. Los choferes están plenamente identificados, no hay necesidad de pagar en efectivo ni de “negociar” tarifas. La limpieza y seguridad están garantizadas y el conductor ya sabe a dónde ir (y qué ruta tomar) desde que llega. Para los conductores también hay ventajas: un ingreso adicional, horarios de trabajo flexibles, pago fácil y rápido. El modelo de negocio de Uber “reconfigurado”, sigue el esquema propuesto por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur1.

Y así es como la deconstrucción (y la subsecuente reconfiguración) se presenta en los negocios ¿Más ejemplos? Las gasolineras se vuelven tiendas de conveniencia (Oxxo), Amazon pasa de ser una librería a vender todo tipo de artículos y Walmart contrataca ofreciendo entregar a domicilio sus productos comprados en Internet. La deconstrucción implica también “reconfiguración” es decir “reorganizar la organización” (nuevos tipos de estructuras) y tener una “nueva arquitectura” de estrategias y modelos de negocio.

 

Una enciclopedia se rearma
¿Quién no conoce a la Enciclopedia Británica? Conocida en inglés por su nombre en latín, Encyclopaedia Britannica, y fundada en 1768, era el orgullo de cualquier biblioteca y la referencia obligada para trabajos escolares.

No era barata. La edición de 32 tomos costaba entre 1,000 y 2,000 dólares a mediados de los noventa y el vendedor obtenía una comisión de unos 500 dólares. Entonces se vendían 120,000 copias al año.

Con estos resultados, el gigante de la tecnología Microsoft le hizo una propuesta: hacerla digital y venderla en CD, con lo que el precio sería de solo 100 dólares, un típico caso de innovación disruptiva. Británica no aceptó la oferta y Microsoft por su cuenta creo su enciclopedia Encarta. Dos años después, ésta última se convirtió en el líder de venta de enciclopedias, mientras que las de Enciclopedia Británica cayeron más de 90% (al vender sólo 10,000 al año²).Cabe señalar que Encarta ya no existe (por la aparición de Wikipedia, otro modelo de negocio disruptivo y reconfigurado).

Británica se “reconfiguró” después, porque tenía capacidades y recursos para hacerlo. La empresa tenía un contenido considerado de altísima calidad, con excelentes autores como el psicoanalista Sigmund Freud (explicaba la voz “psicoanálisis”); además de recursos económicos y un renovado equipo de dirección. Lo que le faltaba era la capacidad de pasar la información primero a un disco compacto y luego a la web. Sin embargo, con el tiempo lo aprendió y ahora está en internet, sigue cubriendo 65,000 temas y usando 40 millones de palabras. En 2005 ganó el premio Codie por “El mejor servicio de información online al consumidor”. ¿Otro resultado? Británica se dejó de imprimir en 2012; las ventas ya habían bajado a sólo 10,000 al año.

Este caso muestra un ejemplo interesante de deconstrucción y reconfiguración. Es como jugar con bloques de Lego y que ahora sea preciso construir una lancha, a partir de un castillo hecho previamente. El primero se deconstruye, para utilizar los bloques posibles y reconfigurar. No serán necesarios todos y otros harán falta, pero al final se tendrá una lancha. La enciclopedia desechó lo que no servía, aprovechó lo que tenía y consiguió lo que necesitaba para construir la nueva Británica.

Dos conceptos esenciales: bloques y acoplamiento. ¿Cuáles son los bloques en el caso de las empresas? Los hay de dos tipos: los que tienen que ver con “hacer” cosas —que son las capacidades, competencias o habilidades de una compañía— y los más tangibles, como recursos: dinero, marca de prestigio, personal de alta calidad, equipo directivo inteligente, innovador y eficaz.

En cuanto al acoplamiento, es importantísimo que se armen bien —como en el Lego—; es decir, que estén muy bien ensamblados y conectados. Todos estos bloques estarán ordenados de acuerdo con la propuesta de valor que la empresa quiera ofrecer.

¿Un ejemplo de sólo deconstrucción? Kodak, la empresa insistió en la fotografía análoga, cuando todo indicaba que la nueva tecnología (la digital, curiosamente inventada por Kodak) iba a tomar su lugar. Así que se deconstruyó la empresa.

¿Otro ejemplo de deconstrucción y reconstrucción? Apple, que en la primera década del siglo XXI diseñaba sus productos alrededor de bloques de capacidades, algunas propias, algunas inventadas fuera de la empresa. Al respecto, The Economist afirmaba3, en junio de 2007, fecha del lanzamiento del iPhone, que “la innovación puede venir de dentro…, o de afuera; Apple es un orquestador e integrador de tecnologías”. Ellos no inventaron el mouse, ni el MP3, ni muchas otras cosas, pero las aprovecharon “integrándolas” en sus productos.

También hay construcciones que parten de cero y utilizan elementos nuevos. Sin duda, este caso tiene que ver con los innovadores más peligrosos, pues aparecen de pronto, de manera disruptiva, afectando fuertemente mercados ya muy establecidos. En palabras de un colega mío: “son el enemigo que no vi venir”. Ejemplos: Uber y AirBnB.

Una reflexión final: La red de valor deberá estar orientada a una propuesta de valor diferenciada (innovadora). Al construir (o reconfigurar) iremos combinando capacidades (competencias o habilidades) y recursos, de tal manera que se establezca un sistema al que llamaremos red de valor. Todas estas actividades y recursos deberán estar orientados a crear la propuesta de valor de la empresa.

 

El poder de la atracción
¿Por qué hay productos (bienes o servicios) que nos atraen con intensidad, que deseamos tener y que, al paso del tiempo, siguen gozando de nuestra preferencia? ¿Por qué Apple tiene un grupo de usuarios que no cambiarían sus productos por nada y los siguen demandando, a pesar de sus relativamente elevados precios? También hay productos y servicios que nos ofrecen una calidad buena a precios muy competitivos, lo que hace que destaquen (me vienen a la mente ciertos restaurantes).

Quizá han logrado producir y entregar un producto o servicio “diferenciado” (que llamaremos “propuesta de valor”) que logra atraernos y lo producen coordinando de manera excelente sus capacidades y recursos en una bien elaborada “red de valor” (también conocida como “Mapa de actividades”, según la terminología de Michael Porter4).

La red de valor nos muestra con un esquema cómo se acomodan las capacidades y recursos de la empresa para “crear” o producir la propuesta de valor que pretende entregar al mercado. Algunos autores utilizan el término “cadena de valor”; prefiero el de red, pues la cadena da una idea lineal, de dos dimensiones, en cambio la red de valor nos muestra actividades paralelas e incluso actividades que se retroalimentan a sí mismas.

 

¿Cuáles son sus elementos?

1
La propuesta de valor. Es lo que la empresa ofrece al mercado. Puede expresarse como una combinación de atributos tangibles e intangibles (identificándolos muy bien), por ejemplo, Domino’s Pizza inició operaciones con una propuesta de valor muy innovadora: una pizza de buena calidad (parte tangible) pero la elabora según los ingredientes que el cliente le solicita (intangible de servicio: a la medida), nos la entrega en donde la pedimos (intangible de servicio: entrega a domicilio) y si no llega en 30 minutos es gratis (intangible de servicio: garantía de entrega). Estos atributos pueden reunirse en cuatro grandes grupos: precio, calidad, servicio y cantidad. Normalmente estas cuatro categorías se “interrelacionan”: a mayor precio, mayor calidad; a mayor cantidad, menor precio; a mejor servicio, mayor precio. A veces, una propuesta de valor innovadora consiste en mejorar esta relación, ofreciendo mayor calidad a un precio accesible, como fue el caso de los relojes de cuarzo que sustituyeron a los relojes mecánicos. Aquellos eran más exactos (mayor calidad) y costaban igual o menos que los mecánicos (precio más competitivo). Estas combinaciones, bien hechas, provocan una oferta de valor diferenciada. Idealmente, el cliente reconoce esa diferencia, es atraído por ella y está dispuesto a demandarla.

2
Las capacidades (competencias, habilidades y hasta fuerzas). Según el DRAE una capacidad o habilidad es: “La gracia y destreza en ejecutar algo”. Si pensamos en Bimbo, inmediatamente nos viene a la mente que una de sus capacidades mas importantes es la distribución; están en todas partes. En otras palabras, es lo que la empresa necesita hacer para poder “elaborar y entregar” su propuesta de valor.

3
Los recursos. Lo que la empresa necesita tener para desarrollar capacidades; pueden ser tangibles (personas, recursos económicos, maquinaria y equipo) o intangibles (marcas registradas).

¿Cómo se combinan? Los recursos y capacidades se “acomodan” en la red de valor para explicarnos cómo se produce la propuesta de valor.

Un ejemplo mexicano. La red de valor de Herdez. Su propuesta de valor es ofrecer alimentos procesados de alta calidad con marcas de prestigio, donde el consumidor pone el toque final (por ejemplo el mole Doña María se puede hacer más espeso o aguado, más picante o menos picante y usarlo en distintos platillos). Herdez, para ofrecer dicha propuesta de valor, cuenta con las siguientes capacidades: obtención de productos frescos, plantas procesadoras y empacadoras, distribución, operación de las plantas, desarrollo de marcas, reclutamiento y capacitación de personal y conocimiento de sus clientes. Cuenta también con los siguientes recursos: marcas conocidas de prestigio, capital humano (personal capacitado), grupo de dirección eficaz, recursos económicos, plantas procesadoras y empacadoras, red de distribución (almacenes y vehículos6).

Ya se ve que una red de valor bien diseñada nos ayudará a enfocarnos en lo que hay que hacer y así podremos tener éxito, cuidando bien sus elementos para ofrecer una propuesta de valor diferenciada e identificando actividades que no agregan valor. ¿Tiene caso hacerlas? Ya lo decía Peter Drucker: “No hay nada más triste que ver a alguien haciendo eficazmente lo que no debería de hacer”.

 

Casos divergentes: Blockbuster y Netflix
Un ejemplo reciente e interesante es Netflix7, galardonada por la revista Fast Company (marzo de 2016)8 como una de las compañías más innovadoras. Sus números son impresionantes: está presente en 190 países y tiene más de 75 millones de suscriptores, aunque la mayoría de su programación es producida por terceros.

En 2011 inició la producción de su propio contenido, al generar series que se han vuelto muy exitosas como Orange is the New Black o House of Cards, que han sido calificados como “adictivos” (yo sí lo creo).

A diferencia de las compañías de televisión tradicionales, el objetivo de Netflix no es llegar a un público tan amplio como sea posible, sino atender a nichos y dar efectivamente a cada segmento una serie o película de tal calidad y enfoque que no podrán vivir sin ésta. La estrategia parece estar funcionando.

Netflix fue fundada en 1997, en California, por su actual CEO Reed Hastings, quien en aquel tiempo era cliente de Blockbuster, entonces la empresa líder de renta de videos. Hastings hizo un coraje cuando, al olvidar devolver un VHS de la película Apolo XIII, le cobraron una enorme cantidad de dinero (40 dólares) por el retraso. Se enojó y fundó Netflix con una propuesta de valor simple y efectiva: 1) valor, 2) conveniencia y 3) gama de películas). Primero fue un servicio de renta de DVD, pues todavía no se podían bajar vídeos por Internet con la misma facilidad pero, a un precio menor. De hecho, sus clientes depositaban el DVD en un sobre y éste en un buzón de correos para regresarlo. Posteriormente, Blockbuster hizo un esfuerzo para competir (Blockbuster on Line) pero fue demasiado poco, demasiado tarde (y además desenfocado, pues hubo actividades costosas que no eliminó) finalmente la empresa quebró.

Por su parte, en 2007, Netflix modificó su red de actividades para establecer streaming renta de películas vía Internet, desde tu casa, siempre disponibles. Qué mejor ejemplo de cumplir con su propuesta de valor, ofreciendo tangiblemente valor, conveniencia, y amplia gama de películas.

Precisamente en ese año (2007) Blockbuster contaba con 5,194 locales y afirmaba que 70% de la población de Estados Unidos vivía a menos de 10 minutos de un Blockbuster. Este recurso, valiosísimo en su red de valor para renta de VHS y DVD, se volvió un lastre a la hora de rentar por streaming.

 

En resumen
Al hablar de la deconstrucción y reconfiguración en la empresa:

  • Deconstruir es efectuar labor de análisis, es decir, analizar cada una de las partes, para estudiar las relaciones entre ellas.
  • Reconfigurar es utilizar visión de síntesis, teniendo presente la propuesta de valor diferenciada que pretendemos ofrecer y considerar (labor de diagnóstico) ¿Qué tenemos? (¿Cuáles son nuestras competencias, recursos y limitaciones (debilidades) y, por supuesto, lo qué nos falta?

 

En ese momento podremos reconstruir, al establecer:

  • Las nuevas redes de valor (o mapas de actividades)
  • Los nuevos modelos de negocio)
  • Cuidando mucho el enfoque y, por supuesto, nunca dejar de «escanear» el entorno. Recordemos: el peor enemigo…, es el que no viste venir.

 

 

Notas finales

1 Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, por John Wiley & Sons, 2013.
2 Greenstein, Shane y Devereux, Michelle: The Crisis of Encyclopedia Britannica, Kellog School of Management, Northwestern University, Caso 5-306-5045, 2006.
3 The Economist, Apple and the art of Innovation. Lessons from Apple, What other companiues can learn from California’s master of innovation. 7 de junio de 2007.
4 Porter, Michael, “What is Strategy” en Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1996.
5 Acerca de Derrida y su influencia en otros terrenos, es muy interesante ver: Medina Gómez Vicente, Universidad Nacional de Tucumán, Argentina, Jacques Derrida. Un seductor intelectual y sensorial. Diseminación de la deconstrucción a través de los cinco sentidos en “escritura e imagen” Vol. 9 (2013): 9-28.
6 Son: (P)DG-328 Grupo HERDEZ y DG 15 C 13 HERDEZ Evolución (En el primer centenario de la empresa (1914-2014).
7 Shih, Willy, Kaufman, Stephen y Spinola, David. “Netflix” caso de la Harvard Business School, clave 608 S26, 2009.
8 Fast Company “The Most Innovatives Companies of 2016”, Marzo 2016.
9 Adrià, Ferrán, Los secretos de El Bulli. Recetas, técnicas y reflexiones, Madrid, Altaya, 1998, p. 336.