IS344_Biblioteca_01_principalGive and Take:
Why helping others drive our success
Adam Grant
Penguin Books, 2013, 307 págs.

 

Quizá ser buena persona y preocuparse por apoyar e impulsar el trabajo colaborativo no sea causa suficiente para crecer en una empresa. ¿Qué es lo que hace falta?

Cada cierto tiempo aparece en las noticias algún nuevo escándalo corporativo: Barings Bank, Enron y Lehman Brothers, a ejemplo, entre muchos otros. Resulta notorio descubrir ciertas características que se repiten una y otra vez en los líderes a cargo de estos fracasos: una ambición desmedida, bajo o nulo respeto por la justicia, pero, sobre todo, un enorme egoísmo. Es inevitable preguntarnos cómo esas personas lograron escalar a esas posiciones.

Una respuesta simplista es que «el sistema es así», que se fomenta la competencia descarnada y que son los egoístas quienes pueden sobrevivir mejor. Se califica al entorno empresarial como de «la supervivencia del más apto».  Se espera que los ejecutivos tengan «instinto asesino», que sean «asertivos», con «mentalidad ganadora» y se advierten los peligros de ser «conformista» o «perdedor». Sin embargo, en todas las organizaciones se busca incansablemente que las personas colaboren entre sí. Buscamos la colaboración, pero parece que sólo triunfan los egoístas.

 

Egoismo y altruismo: formas de acercarse a los demás
En medio de la complejidad que involucra el comportamiento humano, los filósofos clásicos reconocían dos tendencias humanas espontáneas: el desiderio y el effusio. Términos latinos que pueden interpretarse como el «anhelo de poseer» (desiderio) y el «impulso a compartir» (effusio). Ambición y generosidad. Egoísmo y altruismo. Dos formas distintas de aproximarme a los demás y a lo que me rodea. Dos actitudes que atraviesan todos mis ámbitos: personal, familiar, profesional… Las reconocemos fácilmente y podemos identificar en nuestro entorno quiénes embonarían en estas categorías.

Adam Grant, profesor de Wharton, la prestigiosa escuela de negocios de la Universidad de Pensilvania, y doctor en Psicología Organizacional por la Universidad de Michigan, aborda este fenómeno en su libro Give and Take: Why helping others drives our success. El Wall Street Journal, el Financial Times y Amazon, entre otros, lo consideraron como uno de los mejores de 2013.

Grant denomina taker («apropiador») al egoísta, aquel cuya tendencia dominante es el desiderio, y giver («dador») al altruista aquel cuyo comportamiento se caracteriza por el effusio.

Pero hace algo más que renombrar un fenómeno clásico. Aporta una mirada que reta el concepto original y nos ayuda a entender que una cosa es la tendencia humana espontánea y otra distinta es el ejercicio del comportamiento en la realidad. Toma como base varios estudios de psicología cognitiva realizados en las últimas décadas y en varios sectores distintos (médicos, ingenieros, abogados, etcétera), descubre fenómenos sumamente interesantes.

En primer lugar, comprueba la terrible suposición con la que comenzamos este escrito: los dadores se encuentran en la parte inferior de la gráfica cuando se trata de ingresos, recompensas y curiosamente, también de desempeños: los peores en cada organización son los dadores. Quizá debido a que destinan toda su energía en ayudar a otros antes que a sí mismos. Sin embargo, y he aquí lo que rompe los supuestos originales, encuentra que en la cima de la gráfica, las personas con mejores ingresos y desempeños… son también dadores. Los mejores en cada organización son también dadores.

Los apropiadores se encuentran, en general, a la mitad. Su egoísmo los hace conseguir ciertas cosas fácilmente, pero se encuentran pronto estancados a la mitad, debido a un tercer tipo de comportamiento que originalmente no aparece en el radar de los filósofos clásicos: el «nivelador» (matcher) que busca justicia en los intercambios: por cada acto de generosidad, uno de retribución. Por cada favor hacia el otro, esperan un acto de recompensa. Y por cada premio u oportunidad que reciben, buscan compensar el favor con la otra persona.

Grant los describe como una especie de «policía del karma», pues no se contentan con buscar justicia en lo propio, buscan que toda la organización sea justa. Cuando los niveladores detectan a un apropiador, de inmediato lo congelan utilizando una poderosa herramienta: el chisme. Comparten con otros sus experiencias o percepciones, lo que provoca que el resto de la organización comience a cuidarse más y más de los egoístas.

Resulta peculiar que este tercer comportamiento sea la norma en el ambiente profesional, y en cambio, sea casi inexistente en el ámbito personal. En nuestras relaciones personales la abrumadora mayoría de las personas nos comportamos como dadores. Hacemos favores sin esperar algo a cambio, cuando se trata de amigos, hermanos y parientes en general. Comportamiento que crece en intensidad conforme la relación es más fuerte: el nivel de sacrificio de que somos capaces para con nuestros padres o hijos es significativamente más alto que el manifestamos hacia parientes más lejanos.  El effusio florece cuando la lealtad está atada a estas relaciones profundas.

La gran mayoría de las personas, que en su vida personal son dadores, en el mundo del trabajo, se convierten en niveladores, «justicieros» de las relaciones. Grant sugiere una hipótesis: que la suma de experiencias negativas que encontramos en este mundo, nos lleva a protegernos más y cambiar nuestra actitud.

Pero se hace otra pregunta: ¿de dónde vienen estas malas experiencias?, ¿cómo es que los apropiadores (apenas 8% de la gente en una organización profesional) termina explotando a los dadores. Quizá la respuesta está en la forma en la que nos educamos y lo que cada persona aprende de esta educación.

Nuestros padres, maestros y familiares cercanos dedican buena parte de nuestra infancia a educarnos en el altruismo, es decir, a desarrollar effusio: nos enseñan a compartir, aceptar, tolerar, escuchar… No es tarea sencilla, pues el desiderio es un fuerte instinto en el niño: «¡dame!», «¡mío!», «¡quiero!»…, son expresiones de aparente egoísmo. Ese egoísmo innato representa el deseo de apropiarse del mundo externo, para construir el interno.

 

Aunque lo bueno sea cooperar, se premia el ganar
Entre las etapas que atraviesan los infantes con respecto al juego, en las primeras no hay interacción con otros niños: juegan en solitario o en paralelo. A partir de los 3 o 4 años comienzan a imitar y después a cooperar con los demás. Compartir es resultado de un proceso de aprendizaje social, con el que descubrimos el placer de convivir, de disfrutar con otros y a la vez, desarrollarnos. Es así como se gesta el effusio en la persona. Es decir, todos nacemos con la tendencia a ser apropiadores, pero desde muy pequeños se nos enseña en los ámbitos personal y escolar a ser dadores.

Pero conforme crece el infante, se enfrenta a un mundo que se decanta a favor de la competencia y premia los resultados individuales: pronto el niño aprende que es divertido participar en deportes en la escuela, pero una presión familiar e institucional nos insiste en que debe destacar en ellos. Lo mismo sucede con el modo de valorar el conocimiento, lo reconocemos de acuerdo a sus calificaciones: está muy bien aprender en la escuela, pero para participar en la escolta escolar u obtener la medalla al mérito hace falta ser el primer lugar.

Todos nos repiten que «lo bueno es cooperar», pero nos premian por «ganar» y en más de una ocasión, percibo la cooperación como un freno para mi propia victoria: si me detengo a ayudar a uno, ya no llegaré primero.

Para cuando las personas ingresan a los mercados laborales el mensaje se ha inoculado a lo más profundo de su psique: colaborar es algo «bueno» (debe hacerse), pero competir y ganar es lo que se reconoce (no es obligatorio, pero conviene mucho). El effussio es socialmente aceptado y respetado, pero el desiderio me brindará éxito personal.

Un dador será siempre bienvenido; un apropiador, temido. El problema surge en el modo como juzgamos a unos y otros. Un apropiador puede mostrar un comportamiento que nos haga pensar que no lo es, que es un dador. Literalmente, un lobo con piel de oveja. Estas personalidades son las que ascienden en los organigramas, se apropian del control de las instituciones y protagonizan los escándalos que mencionamos al principio. Pero, ¿cómo surgen y por qué los confundimos?

Mientras enseñamos a los infantes a compartir, enviamos dos mensajes distintos, uno tiene que ver con la importancia de la colaboración y el otro con la «apariencia» de quien colabora. Sin darnos cuenta presentamos un par de estereotipos perniciosos: todo aquel que sea reservado, introvertido, que no apoye siempre al grupo… es un egoísta. Y ser egoísta es malo. En cambio, el que hace sentir bien al grupo es un altruista y eso es bueno… ¿o no?

De forma inconsciente vamos asumiendo que las personas agradables, empáticas y muy sociables, son altruistas y dadores. De manera similar, atribuimos la etiqueta de egoístas a los hoscos, parcos y antipáticos. Pero la disposición a la sociabilidad en realidad poco o nada tiene que ver con el egoísmo. El problema es que en algún momento los confundimos.

 

Además del egoista y el altrusta…
Algunos pequeños aprenden que lo importante es «parecer» cooperativo, y no necesariamente serlo. Que es mejor «ser agradable» y luego «salirse con la suya». Mientras que otros, que sí viven la cooperación no hacen propia esa clasificación de la percepción sobre la sociabilidad. Es decir, no entienden que la sociedad los juzga por su apariencia y no por sus actos. Grant salta del ámbito prescriptivo filosófico, al descriptivo en la realidad: quizá en su origen haya dos tendencias básicas, pero en el mundo, la forma es fondo.

Tenemos entonces cuatro tipos de actitudes en el mundo organizacional:

 

El nivelador en el fondo sigue siendo un altruista, pero está desengañado: sabe que no siempre todo el mundo cooperará y será justo, así que transmuta su tendencia a colaborar, por otra que busca equilibrio en el mundo. Estos son los más abundantes en las organizaciones, pero por su misma desconfianza, tampoco logran avanzar mucho, pues no se abren a más relaciones que puedan proyectarlos.  Los apropiadores descarnados resultan muy pocos, pues su actitud es muy poco efectiva como estrategia de desarrollo personal. Son estigmatizados y congelados por los niveladores.

En cambio los engañadores, son apropiadores que han aprendido la importancia de pasar por dadores y la aprovechan en su beneficio: levantan la mano para participar en los proyectos, son amables, encantadores y nos convencen de sus buenas intenciones, pero sólo para después, aprovecharse de nosotros. Este es el origen de esos líderes negativos en Enron, Lehman y otras tantas: egoístas que fueron desenmascarados sólo hasta el final.

Queda aún la pregunta sobre por qué algunos dadores triunfan y otros no, a lo que Grant dedica la mayor parte de su obra: a enseñar que ser dador no implica ser ingenuo ni mártir. Que los dadores exitosos comparten una serie de características esenciales, como saber pedir ayuda, saber imponer límites a su alrededor, saber «poner a prueba» a las personas que se incorporan a sus círculos, pero sobre todo, y lo más importante que hacen los dadores exitosos es que construyen redes a su alrededor de dadores asertivos.

No en balde desde tiempos bíblicos rezaba el proverbio «Ser fuente y no pozo». El pozo nos remite a la oscuridad, a lo estático, a lo inerte. En cambio la fuente es movimiento, vida, generosidad. La imagen mental es muy fuerte, pero requiere un elemento racional que a veces pasamos por alto: una fuente necesita primero tener un pozo, de lo contrario, no habrá agua que mover. El pozo puede quedarse oscuro y frio, pero en cuanto aprende a cooperar, se vuelve fuente. ¿Y qué es una fuente sin pozo? Un engañador, alguien que requiere succionar el talento y el valor de los demás, para aparentar su propia generosidad.

Por eso la recomendación es el «ser fuente y no pozo», pero podríamos agregar: asegura primero tu propio pozo: coopera con tu comunidad, aprendiendo, desarrollándote y luego desarrollando a otros, creando redes fuertes y discriminando entre quienes tienen agua que aportar y quienes sólo la derraman para impresionar.