La estrategia de centrarse en el cliente vincula el desarrollo de productos y prestación de servicios a las necesidades de un segmento de consumidores para incrementar el valor de la empresa a largo plazo. Es parte del marketing, pero, a pesar de que ha sido ampliamente estudiado y difundido, muchas empresas no logran implementar sino algunas de sus funciones, o incluso peor, siguen centradas en el producto.

 

El concepto «centralidad en el cliente» es un término de moda en los últimos años, aunque su enfoque ha existido siempre en los negocios (en mayor o menor medida, según la época). Podrá cambiar de nombre pero, ha estado y estará, porque centrarse en cubrir las necesidades de los clientes es inherente a un negocio.

Es enfocarse en resolver las necesidades de los clientes y, con base en ello, diseñar un marco de referencia para el negocio. Se ve simple, pero su aplicación no es sencilla. Desde las primeras transacciones en el tiempo hasta los intentos de un emprendedor actual, si alguien no necesita (o percibe que necesita) tu producto, simplemente no lo comprará y si no hay ventas, sobra decir el resto.

Enfocarse en el cliente sirve para conocer cuáles son las necesidades importantes o relevantes de un segmento específico y diseñar acciones para atraerlo y mantenerlo satisfecho. Esta visión permite acercar a la compañía al famoso blue ocean o iniciar y mantener un impulso que desarrolle un mercado y un cliente a largo plazo.

La idea tiene una fuerza extraordinaria para determinar las decisiones estratégicas y definir el rumbo exitoso para una empresa. Sin embargo, a pesar de la mucha tinta y numerosas ideas alrededor de la centralidad en el cliente, diversas empresas, incluso globales, tienden a mantener la centralidad en el producto.

De acuerdo con un estudio realizado a lo largo de casi cinco años en el IPADE sobre el modo en que empresas medianas y grandes desarrollan prácticas comerciales, hemos identificado al menos dos posibles causas por las que, a pesar de que el director o dueño esté completamente convencido del valor del enfoque al cliente, este concepto no se vea reflejado en sus utilidades:

  1. La estructura organizacional no está alineada a tener al cliente como centro.
  2. Una visión sesgada de la comercialización que la entiende sólo como la función encargada de crear mensajes y organizar eventos.

Con estas dos particularidades, las empresas están en desventaja para aprovechar oportunidades.

 

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ENFOCADA AL CLIENTE
La centralidad en el cliente requiere alinear la estructura organizacional de la empresa hacia la propuesta de valor, que es la forma en que satisfacemos a nuestro cliente. Esta alineación es vital, pues de otra forma, los esfuerzos por entenderlo, no serán capitalizados ni traducidos en valor para la compañía.

Si observamos el esquema 1, una propuesta de valor bien enfocada al cliente permite generar valor y capturarlo a través de mayores ventas o precios más altos, pues estará satisfecho y percibirá un valor justo por el precio. Sin embargo, esta propuesta de valor sólo puede mantenerse si la empresa cuenta con una estructura e infraestructura alineada a entender al cliente. Ver esquema 2.

 

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El área más directamente influenciada será la comercial, que deberá contar con los recursos y acciones para entender al cliente actual y visualizar situaciones que modifiquen, tanto al segmento objetivo como a la propuesta de valor. Imaginemos una empresa que vendía velas en el siglo XIX, que contara con este enfoque y con un grupo de personas para analizar qué necesidad satisfacían, ¿por qué el público compra sus productos? Si la necesidad es ver en la obscuridad, la decisión estratégica plantearía: para seguir satisfaciendo esta necesidad, nuestra compañía debe reinventarse y fabricar focos o convertirse en una empresa de velas para otros usos.

La función comercial no sólo se centra en vender y comunicar sobre el producto, sino que se robustece e incluye la función de inteligencia, que convertirá datos en información estratégica que permita mantener y mejorar la propuesta de valor o, en su caso, cambiar de dirección. Una estructura al punto facilita aprovechar oportunidades que de otro modo sería difícil ver o capitalizar.

 

CLIENTE, ESTRUCTURA Y OPORTUNIDAD
Imaginemos tres empresas. La empresa AI se ha dedicado a conocer a su cliente a través de diversas técnicas de investigación. Para sorpresa de todos detectan una necesidad que no ha sido satisfecha hasta el momento; convocan a los miembros de la organización y trabajan en una solución; transmiten a sus equipos los planes adecuados y en un tiempo relativamente corto, desarrollan una experiencia que «da en el clavo» con sus clientes. La compañía se fortalece y su posicionamiento crece.

Por otra parte, el dueño de la empresa Magnum, en una exposición en el extranjero logra «oler el cambio» en las necesidades de su cliente. Enseguida bosqueja varias ideas, llama a la fábrica y pide que hagan ciertos prototipos específicos. Le comentan que será necesario dejar de producir algunos productos para emplear parte de la capacidad de la fábrica en el nuevo encargo. Además, si el plan prospera, habrá que renegociar con las tiendas departamentales la introducción de los nuevos productos, pues difieren de lo acostumbrado; contratar personal nuevo para manejar las herramientas adecuadas y subcontratar camiones para distribuirlos. Ello sin contar con que hay que buscar un crédito bancario, lo que significa renegociar ciertas deudas aún no cubiertas. El dueño repasa todo y piensa: «esto está muy complicado, ¿qué podemos hacer con lo que ya tenemos?».

Por último, los dueños de la tienda de refacciones Autovan, no se han percatado de que una famosa empresa detallista comenzó a introducir en las tiendas cierto producto mucho más barato; que, curiosamente, es el que mantiene vivo a Autovan. Los clientes ya lo notaron, pero en Autovan parecen no querer ver; y es que nunca han tenido que esforzarse mucho para vender el producto que los tiene actualmente como líderes regionales en la industria. Cuentan con diferentes activos, como la lealtad de muchos de sus compradores, pero en la tienda detallista se puede conseguir el mismo producto más fácil y más rápido.

¿Qué diferencias hay entre las tres empresas hipotéticas? Podemos enumerar varias, sin embargo, destaca lo siguiente: 1) hay empresas que ven la oportunidad y tienen o no tienen la capacidad de actuar en consecuencia y 2) hay empresas que no pueden ver la oportunidad y por lo tanto no podrían actuar. Es decir, hay empresas cuya estructura les ayuda a crear valor. Cuando falta una de estas dos cualidades, visualización y capacidad de actuar, estamos en la situación de las empresas Magnum y Autovan. Es importante subrayar que esas características permitieron a AI visualizar, actuar y capitalizar la oportunidad, incrementando sus posibilidades de éxito.

Para conseguir o desarrollar estas dos cualidades, ¿qué capacidades debe desarrollar cualquier empresa, con independencia de su antigüedad o tamaño? Queremos destacar la importancia del área comercial y de una estructura alineada a la información que ésta analiza y reporta. Pero área comercial y estructura flexible no son suficientes, es vital conocer el paradigma de la empresa sobre la función comercial, lo que en consecuencia mostrará el paradigma que el dueño o el director general tienen de lo que es una empresa.

 

LA PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIÓN
¿Cómo puede una empresa tomar sus decisiones a partir del enfoque en el cliente? A través de la función comercial o marketing. Éste tiene cuatro principales objetivos: 1) identificar las necesidades de un segmento específico del mercado y rastrear su evolución (inteligencia comercial); 2) comunicar la propuesta de valor y vincularla a una marca (branding), 3) apoyar al área de ventas (sales force) y 4) administrar los recursos de la estructura comercial.

También es importante que la función comercial se integre al proceso de diseño y creación de la propuesta de valor, aunque es claro que esta etapa debe involucrar a las áreas operativas, de finanzas y de capital humano. Interesa que participe el área comercial porque conoce las necesidades que debe cubrir y sirve como marco de referencia para confeccionar un producto o servicio diferenciado, con valor para el cliente y la empresa.

El enfoque al cliente permite conocer mejor a quién se brinda una solución, de modo que pueda seguir su evolución e innovar constantemente. Además, al conocer con bastante precisión qué se debe solucionar y qué no, la empresa puede usar sus recursos de modo más eficiente y dar claridad a la gestión. Finalmente, afecta en forma positiva a la cultura organizacional, pues se puede comunicar claramente cómo incide nuestro trabajo en el consumidor final.

En suma, las probabilidades de crecimiento de una empresa (o de evitar la bancarrota en escenarios conflictivos) aumentarán si logra desarrollar con éxito la función comercial.

 

MARKETING MAL ENTENDIDO
Si la solución parece tan simple, ¿qué dificulta lograr esta orientación al mercado? Una posible respuesta es que muchas personas malinterpretan la función del marketing. Es muy común que directores, empresarios (a veces, incluso los miembros del equipo) piensen en marketing como el área que se dedica a: pedir plumas con el logo de la empresa; organizar al personal que se ocupa de los eventos; preparar los comerciales; y atender a las redes sociales.

La función del marketing aún se define (a pesar de las cuatro «P» que Philip Kotler apuntó desde 1967) por su etapa de comunicación, pero es una de sus actividades clave, no la única.

El enfoque de la mercadotecnia ha variado a lo largo del tiempo, sin embargo en México la evolución no ha ido a la par. Los académicos que han investigado la evolución de la mercadotecnia señalan, por lo general, entre 5 y 7 etapas (ver cuadro 1). Antes de la revolución industrial, la función comercial se centraba en la simple transacción de bienes y servicios, la relación entre el vendedor y el comprador era directa y los productos vendidos, en su mayoría, no se diferenciaban.

A partir de la producción industrial la función de venta se hizo más compleja, por la masificación de productos que llevó a la proliferación de intermediarios, con productos que no necesitaban mayor esfuerzo para su venta, principalmente porque había pocos competidores.

Más adelante, antes de la Segunda Guerra Mundial, la competencia aumentó, los productos seguían sin diferenciarse y los factores precio y gestión de canales de distribución se convirtieron en clave. En estos años, como parte de la comercialización, la función de las ventas cobra especial valor, en el modo de acercarse al cliente y hacerle ver el valor del producto a través de la atención al precio.

Después de 1945, la economía en general sufrió grandes cambios que cristalizaron en la disminución de la demanda contra la oferta. Esto llevó a las empresas a desarrollar la función de investigación para determinar las necesidades de los clientes y surgió también la necesidad de fortalecer la función de ventas a través de mejores mensajes publicitarios, promociones y relaciones públicas. Algunos académicos llaman a esta era como marketing, disciplina que se encarga de saber más del mercado. Sin embargo, el significado, más que vincularse con investigación, ventas y publicidad, se centró en la última, así, marketing se convirtió en sinónimo de hacer publicidad, significado que en México permea hasta nuestros días.

Pero la función de la mercadotecnia evolucionó. Ya no sólo se trataba de centrarse en la figura de los vendedores o de quienes se dedican a investigar o comunicar. Incluso hoy, en muchas empresas mexicanas la investigación, la comunicación y la venta siguen separadas, y en ocasiones incomunicadas.

A la siguiente etapa se le define como la compañía de marketing, en donde finalmente aparece el concepto ya mencionado de orientación al cliente. Otros términos como satisfacción del cliente, servicio al consumidor y la relación con el cliente se estudian concienzudamente y se replantea el significado mismo de la mercadotecnia.

Como podemos observar, no todas las compañías se sumaron a este gran salto en el concepto de mercadotecnia, se evidencian empresas que no han definido la función de orientación al cliente y otras que entienden que deben orientar sus productos hacia el consumidor, hecho útil para elaborar estrategias y planes eficientes e incluso para «crear» valor.

 

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ESTRUCTURA COMERCIAL, VITAL PARA EL CRECIMIENTO
Queda clara la importancia de la función comercial para orientar estrategia y planes de la empresa al cliente, pero es indispensable una estructura que soporte esta orientación. Existen empresas con prácticas comerciales orientadas al cliente (investigan, segmentan, definen la propuesta de valor y la ajustan a las necesidades del cliente), pero, sin la estructura adecuada, no podrán recibir todo el beneficio que podrían si la tuvieran.

De acuerdo con el modelo de Jean Claude Larreche, profesor de INSEAD, una empresa tiene al menos tres enfoques de negocio:

  1. Crear valor. Enfocarse en las necesidades del mercado y ofrecer una solución que satisfaga las que ese mercado considera importantes (donde encuentra un valor real) y por cuya solución es capaz de pagar más. Requiere de la habilidad de la empresa para conocer al mercado, al grado de saber qué necesidades son importantes y cuáles no están del todo satisfechas. Al encontrarlas puede desarrollar una propuesta de valor poderosa: crear valor y generar rentabilidad a partir del mercado.

 

  1. Capturar valor. Se refiere al proceso de generar rentabilidad a partir de acciones como quitar clientes a la competencia u obtener beneficios de alianzas estratégicas. Actualmente, empresas que cuentan con departamentos de marketing, enfocan muchos esfuerzos a «incrementar su participación de mercado» a través de «quitar clientes a la competencia». Es posible que esas compañías vean a la mercadotecnia como una herramienta que apoya a las ventas con investigación y comunicación, sin embargo, sus acciones pueden no estar orientadas al cliente. Esto los llevaría a diferenciar su producto simplemente por precio; y si llegan a innovar o diferenciarlo, lo hacen sin considerar lo que realmente necesita el mercado.

 

  1. Extraer valor. Se enfoca en la eficiencia de la organización. La mayoría de las empresas con cierto grado de profesionalización tienen bien definido este proceso. De hecho, la oferta de soluciones para negocios que buscan mejorar los controles de la empresa es amplia. Es el enfoque del más puro management, que busca mejorar la estructura de costos, explora ahorros, indica recortes de personal o de infraestructura, que pueden ser decisiones que cuesten a la empresa en el largo plazo.

Resulta que la mayoría de las empresas en México busca el valor a partir de la extracción de valor, un porcentaje menor busca la captura de valor y otro grupo mínimo se enfoca en crear valor. No es que extraer y capturar sea malo, son prácticas necesarias, lo que queremos subrayar es que estas prácticas aumentarán su potencial de forma inimaginable si se logra añadir «la creación de valor».

Para orientarnos al mercado se requiere desarrollar una estructura comercial profesional, hábil y conocedora de que sus funciones se centran en: conocer al cliente, comunicar al cliente y vender al cliente.

 

DIAGNÓSTICO TEMPRANO
Entendiendo que el enfoque en el cliente requiere una estructura, nos preguntamos ¿qué áreas de nuestra empresa fungen como verdaderos agentes de cambio? ¿Qué áreas o qué personas pueden transformar la información en conocimientos estratégicos para mantener la competitividad? ¿Nuestra área de marketing funciona al cien por ciento de su capacidad?

Si las respuestas no son las que esperamos, será bueno considerar orientar toda la compañía a entender a los consumidores. Con esta visión, la empresa puede moverse a la par del cliente con más facilidad y, en caso de que así lo amerite, descubrir nuevas oportunidades que le permitan mantener el valor para sus stakeholders.