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Se ha comprobado que el estilo de liderazgo femenino responde mejor a las necesidades de la nueva economía por ser más solidario, cooperativo, participativo y trascender con frecuencia el mero interés económico. Apoyado en datos duros y opiniones de expertos, este artículo analiza las capacidades y motivaciones de las emprendedoras además de las múltiples barreras, claras oportunidades para consolidar ese liderazgo.

*Nota elaborada en el Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección, del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).

Dos actores son vitales para la competitividad de un país: una sociedad comprometida con su desarrollo y empresas que impacten a través de mejores prácticas que generen crecimiento económico y progreso social en educación y salud. Y para crear ese tipo de empresas se requieren hombres y mujeres emprendedores.

¿Qué se entiende por emprendedores? Según Peter Drucker «…no son buscadores de riesgos pero sí son buscadores de oportunidades […] innovar es riesgoso pero toda actividad económica por definición es de alto riesgo […] defender el ayer, no innovar, es mucho más riesgoso que hacerlo ahora para el futuro». El emprendedor es quien conduce este proceso creando riqueza cuando es capaz de innovar combinando recursos de una forma única y valiosa, asumiendo y manejando los riesgos asociados a una nueva empresa.1

¿Por qué las personas deciden emprender? Los expertos identifican dos motores como los más frecuentes para iniciar un negocio: 1) la oportunidad de generar un plan de negocio que genere recursos económicos y 2) la motivación que lleva a la persona a buscar y crear los medios para satisfacer sus necesidades.

En el caso de las mujeres, además, emprenden negocios por una necesidad de reconocimiento personal, para sostener a su familia y para contribuir al bienestar social. La mujer empresaria, cuando es propietaria y dirigente de su empresa, suele transformar el modelo de negocio con una perspectiva humanista y colaborativa y se convierte así en agente de cambio social.

¿POR QUÉ NO EMPRENDEN LAS MUJERES?

La participación de la mujer empresaria es incipiente. En las décadas de 1970 y 1980, la cifra de emprendedoras se incrementó en países como Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña, pero en la década de 1990, no creció: por cada cinco empresarios existía una empresaria y en los últimos 15 años ascendió de 25% en 1991 a 33% en 2005. (Ver gráfica 1).

¿Cómo se explica esa baja participación de la mujer en el mundo empresarial? Nuria Chinchilla –profesora investigadora de IESE Business School– comenta en el libro Emprendedoras chinas: «La incorporación normalizada de la mujer a la vida económica y social se logrará cuando no sea necesario hablar de cuotas y cuando la presencia de la mujer a la cabeza de un ministerio o de una empresa multinacional deje de ser una anécdota».2

En el mundo empresarial mexicano su escasa participación podría explicarse por la presencia de barreras sociales y culturales que dificultan el emprender un negocio. La tasa promedio de participación ahora es de 53%. Según datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la incursión laboral femenina sigue siendo inferior a la masculina y disminuye aún más cuando se trata de mujeres casadas.3

¿Qué impulsa a la mujer a tomar la decisión de emprender? Las razones son variadas y numerosas, pero se ha encontrado que la segregación, la escasa flexibilidad de horarios que ofrecen las empresas y la falta de autonomía para el desempeño profesional son algunas de las principales causas que la orillan a crear su propio medio de desarrollo y generación de riqueza.

Además de estas causas relacionadas con una experiencia laboral previa, también intervienen factores personales como la falta de balance entre la vida personal, familiar y profesional o conflictos generados en el hogar por el tiempo que demanda su actividad profesional.

¿QUÉ LES IMPIDE EMPRENDER NEGOCIOS?

La acción de emprender siempre implica riesgos, y más si una mujer encabeza ese reto. Una vez tomada la decisión para fundar un negocio propio surgen nuevos obstáculos. En entrevistas realizadas a destacadas empresarias se mencionan ciertas barreras que dificultan el inicio del negocio:4

• Falta de confianza.

• Dificultades para el acceso de capitales y crédito.

• La falta de aceptación de los hombres en cuanto a la posición femenina en puestos de jefatura o mando, que se relaciona con la dificultad para ejercer la autoridad y el liderazgo.

• La ausencia de modelos de vida aspiracionales.

• La falta de preparación en temas de dirección.

• El rechazo a la participación de mujeres en sectores que se han definido como masculinos por ejemplo: la construcción, la minería, etcétera.

• La falta de reconocimiento profesional y social a su actividad emprendedora.

• Escasa participación de la empresaria en algunas redes sociales y comerciales.

• Algunos grupos sociales y comerciales que dificultan la participación de la mujer empresaria.

• Dificultad para equilibrar la vida personal, familiar y profesional.

• Falta de conocimiento del significado de ser mujer y de ser varón.

Estas barreras son un espacio para incrementar la creatividad y desarrollar el talento, momentos para redefinir lo que una persona es capaz de ser y hacer. Se ha comprobado que las mujeres tienen mayor resistencia interior que los hombres para sobrellevar las dificultades que se presentan en la vida personal y profesional. Las barreras son oportunidades para consolidar y reforzar ese rasgo del liderazgo femenino.

«LAS MUJERES DIRIGEN MEJOR QUE LOS HOMBRES»

Tom Peters 5 rescata el valor del liderazgo femenino en la empresa al mencionar que la mujer no sólo es la solución al gran problema del talento, sino además al del liderazgo que ahoga a la empresa, a las instituciones y a la política.

Las investigaciones que intentan definir las características en común de los líderes, señalan que no se ha llegado a una conclusión debido a la variación de factores personales, sociales y económicos en los que se han desarrollado los líderes.6

En el siglo XX muchos estudios buscaban descubrir rasgos comunes en la personalidad del líder; la gráfica 2 presenta los análisis más significativos:

Burns7 tiene un enfoque de liderazgo que define como: «El proceso por el cual los líderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores, motivaciones, necesidades y expectativas de ambas partes, líder y seguidores. La relación que los une no tiene como base únicamente el poder, sino que se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas necesidades que han de ser atendidas».8

Burns Considera que existen dos estilos de liderazgo:9

Líder transaccional: motiva a sus colaboradores a través de recompensas y castigos, sobre el entendido de que si consiguen lo que el líder espera de ellos, se verán recompensados, si no, castigados. Es un estilo autoritario, con un uso de poder formal y metas por medio de premios o castigos.

Líder transformador: es atrayente y carismático, innova en la empresa y motiva a su equipo transformando sus aspiraciones. Invita a los colaboradores a lograr metas y objetivos con una motivación inspiradora y de identidad.

Entre las teorías con enfoque relacional se encuentra un tercer estilo de liderazgo llamado: líder trascendente, que se define a partir de una relación de influencia personal en donde el colaborador se ve comprometido personalmente con su jefe para lograr los objetivos y metas organizacionales.

Considerar que vale la pena el esfuerzo, implica una relación más profunda que la existente en el líder transaccional y transformador. El compromiso se apoya en la confianza y credibilidad personal, lo que hace trascendente la relación entre jefe y colaborador, con un compromiso recíproco.

Carlos Llano, en su libro La amistad en la empresa,10 comenta también que es necesario replantear los modelos organizacionales para dirigirlos hacia una cultura de participación social entre los colaboradores basada en la corresponsabilidad afectiva, la amistad responsable y el respeto individual de la persona.

Los cambios generados y la transformación de las empresas requieren un liderazgo trascendente que dé lugar a espacios colaborativos y elimine la independencia y trabajo individual de las áreas. Un liderazgo humanista y colaborativo que facilita la participación social, el trabajo en equipo y la evolución organizacional.11

Las características naturales de la mujer se vinculan y favorecen este estilo. Tom Peters asegura que las mujeres dirigen las empresas mejor que los hombres porque su fortaleza satisface, en grado sorprendente, las necesidades de liderazgo de la nueva economía.12

HUMANIZAN EL LIDERAZGO EMPRESARIAL

Las emprendedoras con liderazgo trascendente se preocupan por los cambios organizacionales, la relación con sus colaboradores y la integración de equipos de trabajo. Poseen competencias naturales y adquiridas como la comunicación, la conciliación, la empatía y la orientación a los demás. Su gestión se caracteriza por buscar estructuras horizontales, mayor atención a temas de calidad, imagen y diseño; son responsables y comprometidas, facilitan la diversidad y tienden a asociarse con otras mujeres.13

Judy Rosener,14 profesora e investigadora de la Universidad de California, señala ciertas características diferenciales en el liderazgo entre mujeres y hombres. Algunos hombres se describen como líderes transaccionales (ven el trabajo como una serie de negociaciones basadas en un intercambio de retribuciones). En cambio, debido a su estructura cognitiva y conductual, algunas mujeres se enfocan a un liderazgo transformacional (trascendente).

Las mujeres poseen una predisposición natural para dirigir, coordinar el trabajo, sacar lo mejor de cada empleado y lograr objetivos concretos. En el artículo «Ways Women Lead», Rosener define el liderazgo transformacional como un camino que favorece la dirección participativa y se caracteriza por:15

• La interacción con los colaboradores.

• Fomentar la participación en la toma de decisiones.

• Compartir el poder y la información.

• Identificar y desarrollar el talento de los colaboradores.

• Motivar y alentar a sus colaboradores en el trabajo.

• Facilitar el networking y las sinergias entre las distintas áreas de la empresa.

Este estilo transformacional incrementa el desempeño de los colaboradores y es una estrategia eficaz para desarrollar el plan de negocio y aumentar la competitividad de la empresa. En una investigación sobre liderazgo realizada por Hay Group en 2003 se concluyó que:16

• Las mujeres, a la par de utilizar conductas masculinas, no deben olvidar la riqueza de su identidad femenina.

• Los hombres deben ser más incluyentes al conformar sus equipos directivos. Harían bien en incluir más estilos femeninos de liderazgo para conseguir la competitividad de la empresa.

• Los mejores líderes no son quienes utilizan el estilo de liderazgo que más les conviene, sino el que responde a cada situación y a las personas que dirigen.

Las organizaciones centradas en la persona favorecen el logro de los objetivos, motivan a los colaboradores y propician que participen en la toma de decisiones. La empresaria con liderazgo trascendente destaca principalmente por promover esta cultura.

Nuria Chinchilla comenta en una entrevista: «La mujer aporta su visión femenina, que es distinta y complementaria de la masculina. En general lo que está aportando es mayor anticipación de las consecuencias de una decisión sobre las personas, por tanto está humanizando más la visión empresarial, y como consecuencia, mejora la dirección de las personas». 17

LÍDERES CON TRASCENDENCIA SOCIAL

El concepto de responsabilidad social hoy tiene relevancia en los objetivos estratégicos de la empresa. Algunos autores la definen como el «desarrollo de las actividades de la empresa, asumiendo la responsabilidad de los impactos que genera, creando con ello valor para sus accionistas y la sociedad a través del empleo de buenas prácticas abiertas y transparentes basadas en valores éticos y respeto».18

Los líderes de las empresas deben concientizarse sobre el impacto de cada decisión que toman y su efecto en la economía global. La acción empresarial en la sociedad y en los mercados globales exige altos niveles de competitividad vinculados a una visión ética.

Los objetivos de las mujeres al iniciar un negocio no necesariamente se relacionan con ganancias económicas crecientes, suelen perseguir otras metas como independencia y flexibilidad para combinar familia y compromisos de trabajo. Muchas se interesan más por objetivos sociales, son más conscientes del riesgo y ponen en práctica su responsabilidad social y su ética al formar un negocio. «El poder de las mujeres en la economía de un país es el cambio social más grande que ha existido».19

¿Qué aporta la empresaria a la economía de un país? El término womenomics expresa la fuerza que representa la mujer en el crecimiento de la economía; hoy constituye el mayor porcentaje en la participación laboral y en las decisiones de compra: 80% en América Latina. Ello implica enorme influencia en la economía 20 y según datos de la CEPAL, su contribución monetaria reduce considerablemente la pobreza.21

Si se considera la responsabilidad social empresarial con un enfoque equilibrado, la mujer contribuye de forma especial a la sustentabilidad y al desarrollo social de un país, no sólo por lo que aporta a nivel familiar sino porque genera recursos y trabajo. Su papel es insustituible para conformar el nuevo paradigma de responsabilidad social en la empresa.

La gráfica 3 muestra cómo la proporción de familias encabezadas por mujeres representa en promedio 30% del total de los hogares de los países estudiados.

En esta misma línea, Guadalupe Serna22 comenta cómo «la empresaria participa en la economía en dos esferas: en el ámbito doméstico es la responsable y coordinadora de una unidad de consumo y reproducción; en el ámbito empresarial administra y coordina una unidad productiva».23

El perfil de las empresarias es muy interesante en el marco de la responsabilidad social, porque al emprender un negocio les importa mucho el espacio de influencia social que tendrán. La tendencia a cooperar permanece latente, asoma en distintos momentos y necesita ayuda para desarrollarse positivamente.

Como no les interesa exclusivamente el poder por el poder, negocian, no fuerzan: sienten que han triunfado cuando todos están de acuerdo y sus decisiones son justas. Aunque no se puede generalizar, en América Latina las mujeres empresarias suelen ser más tolerantes y se centran en conciliar puntos de vista distintos. Las investigaciones muestran que, de alguna forma, se identifican con un modelo de liderazgo trascendente, que implica saber motivar, ganar la confianza de la gente y animar a sus subordinados a desarrollar su potencial.

Muchas emprendedoras poseen un verdadero significado de lo que es una empresa responsable y sostenible y utilizan con frecuencia un modelo de negocio solidario, cooperativo y participativo. Cumplen con un papel que trasciende el mero interés económico y asume los impactos generados por sus cadenas de valor.

ABREN PASO A NUEVAS GENERACIONES

La mujer no debe renunciar a su esencia femenina para triunfar en los negocios, esto es un hecho que fomenta el nacimiento de emprendedoras con alto potencial. Es momento de crear modelos de negocio más flexibles que promuevan la corresponsabilidad social y abran espacios para el cambio a una cultura más colaborativa.

La acción de emprender siempre implica riesgos y la participación de la mujer en los negocios facilita nuevas formas de liderazgo que están haciendo de las empresas verdaderos focos de transformación social. Para cooperar es importante saberse y sentirse parte de una comunidad, de un grupo, de una familia que comparte metas y asume las interdependencias y sus consecuencias en términos de justicia, cuidado de los demás y de uno mismo.24

La solidaridad como actitud implica una determinación firme, constante, de empeñarse por el bien común, que es de todos (no sólo de las mujeres), y esa actitud previene el afán de poder y de ocuparse sólo de las ganancias, dos principios bastante extendidos que son parte de la crisis social que vive la época actual.25

En la economía del siglo XXI las mujeres son una fuerza social que ningún país ni empresa debería ignorar. Al respecto Julia Pérez-Cerezo, investigadora de prestigio internacional, comenta que hoy, alrededor de 40% de las mujeres líderes (no necesariamente empresarias) están operando el mercado internacional.26

Si algo define el desempeño de la mujer es su exquisita sensibilidad y su sentido de compromiso, aspectos esenciales para vivir toda acción social que emprenda. Impulsar y aprovechar su liderazgo trascendente, su creatividad, su trabajo inteligente, su solidaridad, sus competencias directivas y asertividad para la toma de decisiones es ya requisito sine qua non para devolver a las organizaciones ese rostro de humanidad que se ha desdibujado. Que sea fácil o difícil, que cause o no problemas, no debe detener el empuje de estas mujeres emprendedoras sociales. Si verdaderamente se cree en algo se debe luchar por conseguirlo.

En México,27 el panorama muestra que un pequeño número de pioneras, emprendedoras sociales, son las encargadas desde sus puestos de responsabilidad y con su poder de decisión de abrir paso y dar nuevas oportunidades a mujeres que quieran emular su trayectoria profesional y ser agentes fundamentales en la responsabilidad de hacer de la sociedad mexicana un espacio más habitable y humano.

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1 Cfr. Dávila, C. J. A., «Entrepeneurship», IPADE, abril de 2010 [Nota técnica], p. 1.

2 Cfr. Pérez-Cerezo, J., Emprendedoras chinas, LID Editorial, 2009, p. 9.

3 Organización Internacional del Trabajo, Trabajo y familia: hacia nuevas formas de conciliación con corresponsabilidad social. Santiago de Chile, 2009, p. 17.

4 Cfr. Zabludosky, G., Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo. México, INEGI, 2005 [Reporte basado en la Encuesta Nacional de Empleo (áreas urbanas) 1991, 1997 y 2000], pp. 77-78.

5 Peters, T., La esencia del liderazgo. España, Pearson, 2005 [Educación].

6 Brehm, B. M., «El impacto en la cultura y el desempeño de la organización por la formación de expectativas y el cumplimiento de acuerdos en las relaciones de trabajo». México, Universidad La Salle, 2007 [Tesis doctoral], p. 60.

7 James McGregor Burns introdujo en 1978 los conceptos de liderazgo transformacional y transaccional.

8 Burns, G.J., Leadership, citado en Cardona y García-Lombardía, p. 54.

9 Cfr. Brehm, p. 64 op.cit.

10 Llano C., La amistad en la empresa. México, Fondo de Cultura Económica, 2000, p. 25.

11 La transformación de las organizaciones se define por el cambio en el modelo de negocio, en la cultura de la empresa y la creación de ambientes colaborativos.

12 Peters, op.cit. p. 94.

13 Carosio, A., «Las mujeres y la opción emprendedora. Consideraciones sobre la gestión», Revista Venezolana de Estudios de la Mujer, Caracas (julio-diciembre de 2004), vol. IX, núm. 23, p.104.

14 Rosener, J., «Ways Women Lead», Harvard Business Review (november-december 1990), p. 4.

15 Idem.

16 Hay Group, El estilo importa. EUA, McClelland Center, 2003, p. 2.

17 Cfr. Álvarez, I., «El contexto empresarial actual no ayuda a las personas a ser esposos y padres», Recuperado 2/VI/2008, de http://www.fluvium.org/textos/mujer/muj264.htm [Barcelona: Entrevista a Nuria Chinchilla].

18 Núñez G., La responsabilidad social corporativa en un marco de desarrollo sostenible, Naciones Unidas, Santiago de Chile, 2003 [Series CEPAL]. p. 1.

19 Cfr. Galindo. C., «Nos hace falta liderazgo femenino», El País, Madrid, 7/X/2009.

20 Wittenberg-Cox, A., y Maitland, A., Why women mean business. United Kingdom, Wiley, 2009.  p. 3.

21 Organización Internacional del Trabajo, op.cit. p. 17.

22 Serna, Guadalupe., investigadora del Instituto de Investigaciones José María Luis Mora, enfocada en temas de empresa, familia y sociedad, organizaciones y comportamiento económico.

23 Cfr. Barrera, B. D., Empresarias y ejecutivas. Mujeres con poder. México, El Colegio de México, 2001, p. 75.

24 Cfr. Naval, C., Educación de la sociabilidad. España, EUNSA-Astrolabio, 2009. pp. 60 y ss.

25 Idem.

26 Cfr. Pérez-Cerezo, J., op.cit., p. 286.

27 Cfr. Kaufmann, E. A., Alt@ dirección. España, LID Editorial, 2009, p. 166.