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DE NUESTRA CAVA

 

 

En la cava de istmo se encuentran textos arriesgados con mirada hacia el futuro: algunos se quedaron en quimeras o se equivocaron y los mejores adelantaron tendencias.

A diferencia de quienes se instalan en los acontecimientos, istmo busca desentrañar lo profundo del proceder humano, sea intelectual o empresarial.

Uno de los temas recurrentes en la revista es la participación femenina en el mundo de los negocios. Dentro de la variedad que encontramos en el archivo histórico, el artículo que presentamos resulta pertinente, por dar un panorama completo de lo que sucedía en los noventa e invita a reflexionar sobre lo que se ha logrado en este ámbito.

Hace ya catorce años, en 1994, istmo publicó este artículo sobre la incursión de la mujer en el mundo empresarial. Menciona qué se esperaba para esa década de los noventa que ahora vemos hacia atrás. Como podemos constatar frente a la realidad actual, algunas necesidades y anhelos de la mujer se han logrado  y otros quedan todavía pendientes. Presentamos una versión reducida.

Luis Campa 

 

EL «BOOM» DE LAS PEQUEÑAS EMPRESARIAS

 

 

La fuerza de trabajo ha cambiado espectacularmente. En el pasado, las mujeres, o se encontraban en empleos de bajo nivel, o generalmente eran solteras y sin hijos. Como era de preverse, cuando no progresan tanto o tan deprisa como quisieran, se independizan para formar su compañía.

Yan Jager, en su libro La buena educación en el trabajo, señala: «Según la Administración de Pequeñas Empresas (en Estados Unidos), el número de negocios que pertenecen a mujeres aumentó 33% entre 1977 y 1980, en comparación con un aumento de sólo 11% en el caso de los hombres. Si bien esta solución puede funcionar en cierto nivel para las mujeres que la eligen, vacía a las compañías de mujeres talentosas que han sido entrenadas. Además, para la mayoría de esas mujeres, sus compañías quizá nunca progresen más allá de cierto nivel económico o estilo gerencial y, en verdad, si su propio negocio falla pueden volver a una empresa desilusionadas, en un nivel inferior y con menos ambición que cuando se fueron. Si las mujeres que se retiran para formar sus propias compañías fracasan al no superar el motivo por el que no progresaron en la antigua oficina (por ejemplo, la renuencia a delegar), quizá su propio negocio tampoco progrese lo suficiente».

Las mujeres inician nuevos negocios más rápidamente que los hombres. En Canadá, poseen la tercera parte de todos los negocios pequeños, mientras en Francia representan la quinta parte. Desde 1980, en Inglaterra, el número de estas trabajadoras independientes aumentó tres veces más que el de los hombres. El que las mujeres dirijan sus propios negocios y los estén creando dos veces más rápidamente que los hombres, parece tener una causa específica anotada por Naisbitt y Aburdene en Megatendencias 2000: «Sin duda llegarán a la cima en el decenio de los 90; pero, ciertamente, en los años 70 y 80 se les cerraban las puertas de las juntas directivas. Con razón, muchas mujeres de talento se desencantaron de las grandes corporaciones y resolvieron organizar sus propios negocios».

En la era de la informática, las mujeres no representan un número más. Sus valores y estilo gerencial parecen ser la clave. Los temas dominantes de los 90 –cambio tecnológico, competencia global– necesitan un liderazgo con una visión del escenario mundial que organice tareas internas, pero que permanezca, también, sensitivo al mercado. La mujer y la sociedad de la información –que valora la inteligencia sobre la fuerza– constituyen una asociación ideal.

EL LIDERAZGO «FEMENINO»

 

 

Hace tiempo, Marylin Loden, en su libro Workforce America, sugería modelos para desarrollar en el trabajo cualidades específicamente femeninas. La propuesta fue acogida con sonrisas burlonas o escépticas. Tiempo después, compañías como DuPont, Lotus o PepsiCo, las pusieron en práctica; los ejecutivos de estas y otras empresas, han desarrollado, en mayor medida, capacidades como aprender a escuchar, valorar la opinión contraria, mejorar las relaciones interpersonales, motivar a los compañeros o subordinados para entender la importancia del propio trabajo en conjunto, etcétera. No es difícil encontrar, en compañías dirigidas por ellas, líneas abiertas de comunicación que reciben sugerencias de los empleados para aumentar o mejorar la productividad en el trabajo; de este modo, los empleados ejercen su poder de intervención en los asuntos de su empresa.

En 1991, Judy Rosener, profesora en la Escuela de Negocios de la Universidad de California, publicó un artículo en la Harvard Business Review, donde hablaba de un nuevo estilo femenino de dirección: «Las mujeres de estas empresas triunfan gracias a –y no a pesar de– sus tradicionales características femeninas, “inapropiadas” en un director. Los hombres creen que el propio interés de sus subordinados es el único estímulo eficaz, por eso sólo utilizan incentivos económicos para quien trabaja mejor y sanciones para quien no realiza bien su tarea».

Según Rosener, las mujeres, por el contrario, «procuran transformar el interés individual de los trabajadores en preocupaciones por objetivos más amplios: el éxito global de la empresa es parte de su propio éxito profesional, y este condición de aquél. Por otra parte, los expertos aseguran que la peculiar personalidad femenina hace que las mujeres sean especialmente competentes en todo lo relativo a la gestión de recursos humanos y dirección del personal. También, y debido en parte a su experiencia histórica, las mujeres siguen siendo las más competentes en aquellas profesiones tradicionalmente desempeñadas por ellas, como la enfermería o la educación escolar… Cuestión de delicadeza».

ENTRE EL BIBERÓN Y EL ESCRITORIO

Hasta hace muy poco, las mujeres renunciaban a metas personales para poder participar de los logros en trabajos de nivel alto. En un estudio realizado en 1983, de 117 ejecutivas interrogadas por la Graduate School of Management de la UCLA y Korn-Ferry International (una firma enfocada a la búsqueda de ejecutivos), 52% de las ejecutivas no se había casado, o eran divorciadas o viudas, y 61% no tenía hijos. Por ello, para buscar y mantener empleos, el nuevo giro en el mundo laboral es la flexibilidad. Mike Shore, portavoz de IBM, afirma: «Estudiamos a todos los empleados, y hay un mensaje que se escucha fuerte y claro: flexibilidad».

La escasez de mano de obra aumentará la productividad, pues obligará a emplear trabajadores en formas creativas y eficientes. En este sentido, es necesario encontrar nuevas maneras en las que las millones de mujeres que trabajan sólo en el hogar puedan ser empleadas, sin descuidar sus intereses ni compromisos personales. La única forma de persuadirlas es que las empresas cubran algunas de sus necesidades: horarios flexibles (empleos de medio tiempo, oficios compartidos, trabajo por contrato o a destajo para realizar en la casa…), prestaciones de guarderías, licencia de maternidad, etcétera.

Un estudio realizado en 1988 por Dominion Bankshares Corporation reveló una disminución de 31% del ausentismo en madres que utilizan guarderías infantiles y una baja de 10% en la tasa de renuncias y sustitución de empleados. Una de las políticas de la compañía de seguros Aetna señala que es más barato «administrar» ausencias que volver a contratar empleados.

Muchas empresas buscan y encuentran maneras efectivas de ayudar a sus empleadas. Más que medidas que necesiten gran presupuesto, se requiere creatividad y flexibilidad en quienes imponen las políticas empresariales. Veamos algunos ejemplos:

Muchas compañías pequeñas resuelven su problema de guardería (que no podrían costear) asociándose con escuelas de la localidad.

  • Las tres cuartas partes de quienes se dedican al cuidado de ancianos son mujeres, por ello, algunas empresas han abierto centros para atenderlos (en el curso de los últimos cinco años, unas 300 compañías han iniciado estos programas); otras instituciones ofrecen reembolso parcial de los gastos que ocasiona el cuidado de los ancianos.
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  • Algunas empresas diversifican sus planes de ayuda, de tal modo que los propios empleados escojan entre un «menú» de prestaciones las que mejor resuelvan sus necesidades.
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  • Para retener o captar a mujeres que han dado a luz, ciertas compañías ofrecen una licencia familiar, no remunerada, hasta por seis meses. En otros lugares, las nuevas madres tienen derecho a una licencia de seis semanas pagadas y hasta 18 meses sin sueldo pero con subsidios.
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  • El gran problema de las mujeres jubiladas y las madres de familia es el horario rígido; en Dinamarca, Suecia, Inglaterra y Holanda, las personas que trabajan por horas representan más de 20% de la fuerza laboral.
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En el mercado laboral de esta década, las políticas creativas de licencias y prestaciones, permitirán retener a empleadas capaces y preparadas.

MÁS PUPITRES PARA LA MUJER

Para la mayoría de las mujeres esto exige otras habilidades. El que el nuevo liderazgo requiera de características más «femeninas», no es garantía para ellas. Esta ligera ventaja debe complementarse con un extenso conocimiento del ambiente externo en el cual se localiza el negocio.

Susan Lowance, directora del Programa para Altos Ejecutivos del MIT (Massachusetts Institute of Technology), afirma que en los seminarios realizados por las escuelas de administración y dirección para ejecutivos –consejeros, delegados, propietarios, directores– sólo 5% es representado por mujeres. Es necesario abrir más las puertas a la mujer en el renglón de capacitación, tan frecuentemente cerrado a la presencia femenina, ya que ellas ocuparán las dos terceras partes de los empleos que se crearán en los años noventa.

Irene Rosenfeld, vicepresidenta ejecutiva de Kraft señala que «los problemas de la mujer se están convirtiendo con gran rapidez en asuntos de la fuerza de trabajo, y las firmas que mejor los resuelvan saldrán victoriosas en el mercado».