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El ejecutivo clave diseña e impulsa la estrategia, pero son los «otros, los «demás» quienes realizan la tarea, el trabajo diario, «la talacha» y sacan adelante la empresa. Por ello son igual de importantes.

De acuerdo con las cifras de Jack Welch, ante esos «otros» que suponen 70% del personal de las organizaciones, el director tiene dos opciones: detectarlos y dedicarles tiempo o dejarlos, a sabiendas de que algunos se irán sin que sepa siquiera si fueron buenos para la empresa o no.

Es esencial definir qué estrategia conviene a la empresa, qué tipo de empresa es, cómo debe ser su personal ideal y cómo es el real para identificar problemas y posibles soluciones. Si es una empresa en crecimiento de ese grupo de «los demás» pueden surgir quienes sustituyan a los ejecutivos clave. Cada persona clave debe detectar al personal que trabaja con ella y tiene potencial. Para ello, se necesitan tres cosas: seleccionar bien a la gente, desarrollarla y convertirla.

1. La ventaja de seleccionar bien

Se dice mucho que una empresa no puede tener más de diez problemas: el primero siempre es una mala selección de personal y los otros nueve derivan de ese. Si se selecciona mal, los problemas crecerán.

Para trabajar bien con «los demás» hay que partir desde el análisis de cómo se contrata a las personas, cómo y por qué vienen a esta empresa. Porque les parece una buena opción, porque no tienen otra, porque quieren ampliar su currículum o porque yo los busco.

Es trascendental responder ¿cómo es la gente? ¿cómo la selecciono? y luego ¿cómo la desarrollo? Si la selecciono y no hago nada más, unos se harán mejores, otros no y algunos, en cuanto puedan, buscarán otro empleo.

2. Desarrollo: inversión a largo plazo

Lo primero para dar continuidad es no ver a la gente como masa, sino como personas que saben, quieren y pueden. Aquí aplica el dicho de «divide y vencerás», hay personas que parecen no dar más y en cuanto se les exige responden. Otras no saben y urge enseñarles; también existen los empleados que simplemente no quieren.

Si les preguntamos, encontraremos personas que no desean ser ejecutivos clave porque quieren un balance entre vida personal y trabajo. Quizá ven que los ejecutivos clave carecen de él, puede ser porque tienen mala salud o tienen otras prioridades. En esos casos, si cumplen bien sus funciones, hay que dejarlos. Lo importante es distinguir al que no puede, del que no sabe y del que no quiere. El quid está en desarrollar el talento de las personas que quieren pueden y saben o quieren pero les falta capacitación.

3. Convertir: todo un reto

El tercer reto es «convertir»: algunos autores afirman que la conversión no es viable o que cuando alguien es muy competente en algo específico será mejor dejarlo allí. Otros opinan lo contrario, que se requiere ubicar a las personas a las que hay que desarrollar y hacerlo

No olvidemos que «los demás» pueden hacer la diferencia, hacer que crezca la empresa y en el futuro suplir a los «imprescindibles». Convertirlos es el mejor negocio a largo plazo.


CINCO PASOS PARA LA MEJOR SELECCIÓN

Para seleccionar con precisión será útil contestar cinco preguntas:

1. ¿Qué tan atractiva es tu organización como socio? Quizá sabes venderte bien con los accionistas y con los clientes, pero no con tu gente, no te vendes como socio. Los empleados, aún con un sueldo mensual, están en sociedad contigo.

2. ¿Cuántos currícula recibes sin que los solicites? A algunas empresas llegan cientos o miles, otras nunca reciben uno.

3. ¿Qué porcentaje de la gente a la que le ofreces trabajo lo rechaza?

4. ¿Cómo capturas y seleccionas a tu gente?

5. ¿Tiendes a quedarte con los mejores o sólo con aquellos a quienes no puedes despedir porque te resulta oneroso?

Los ejecutivos clave deben ser capaces de entrever a todos sus trabajadores y definir quiénes pueden, quieren y saben, quiénes durarán o no y las razones, por ejemplo: un empleado es puntual y llega a sus metas, pero no hace más porque sus circunstancias personales se lo impiden. No puede crecer mucho más, sin embargo, será benéfico mantenerlo sin darle más carga pues en ese caso tendrá que irse.

Con el desarrollo viene el tema del coaching, ¿cómo desarrollas a tu gente? Cómo la divides en quien puede, quien quiere, y quien sabe. Hay que cuidarse de no etiquetar a las personas a la ligera, porque es fácil equivocarse, actuar con prejuicios.

Para evitar los prejuicios de una sola opinión, existen herramientas de evaluación que ayudan a recabar la opinión de los compañeros y colaboradores. Esto exige la humildad del directivo para aceptar cuando se equivoca en todo o en parte.

¿Qué hacer con los que no funcionan? A ese 10% que menciona Welch y que, por diversas circunstancias no es útil a la empresa, será mejor despedirlo. Quizá en otro lugar, en otras funciones dé resultados, pero no conviene mantener gente que «ordeña» a la empresa sin aportar lo necesario.


CREATIVIDAD DE RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos son amplios y deben ser flexibles, hay trabajos para todos los perfiles: personas mayores, gente que sufrió algún accidente… La creatividad de esta área en toda empresa no está en pagar la nómina, despedir personal u organizar la fiesta de fin de año, sino en encontrar el mejor lugar para cada quien. En vez de despedir a un empleado muchas veces se le puede proporcionar un lugar en el que siga desarrollando sus capacidades sin hacer daño al entorno. Es parte fundamental del área de recursos humanos. Es muy conveniente tener un porcentaje de personas con capacidades diferentes, que llegan a ser incluso más productivas que la gente «normal». En cambio, es imposible mantener a una persona que tiene necesidades pero carece de ganas para trabajar.

AUTOCONOCIMIENTO DIRECTIVO

Conocer nuestras riquezas y debilidades como jefes es parte de la capacitación personal. Develar cómo soy, qué me funciona, me gusta y qué es lo que mejor hago. Es muy conveniente pedir consultoría para poner cada cosa en su lugar y saber cómo se puede hacer mejor. Conocer y aceptar mis fallos me permitirá buscar apoyos en esos campos, ser lo suficientemente humilde para saber que hay muchas cosas que no puedo hacer solo.