La habilidad para contar la anécdota adecuada en el tiempo adecuado es cada vez más importante para el liderazgo, una competencia que ayudará a los directivos a lograr los resultados buscados en un mundo cada vez más turbulento». Esta percepción de Stephen Denning ayuda a descubrir las razones por las que el storytelling puede ser tan eficaz para la comunicación del líder.
Antes de referirme al storytelling, a sus características, importancia y aplicación en el mundo empresarial, es obligada una explicación de su traducción al español. La primera idea que aparece al hablar de storytelling es «contar historias». Sin embargo, para el propósito de este artículo utilizaré el término anécdota –contar anécdotas–, porque se identifica mejor con su aplicación específica en la empresa.
ANÉCDOTAS Y EMPRESA, AMALGAMA EFECTIVA
Las anécdotas nos son familiares; desde pequeños las escuchamos y es muy probable que todos seamos capaces de contar varias, bien porque las aprendimos o porque nos sucedió «algo» digno de ser contado.
Debido a que las anécdotas requieren una participación activa por parte del que escucha, según Terrence Gargiulo, son también la forma social más profunda de interacción humana, comunicación y aprendizaje. Llegamos a utilizarlas incluso para definirnos a nosotros, nuestros ideales y forma particular de ver la vida. En este sentido, de acuerdo con Nick Forster, las anécdotas funcionan como espejos y ventanas por medio de las cuales mostramos a los demás nuestra vida.
Según Boria, las anécdotas pueden evocar ambientes, imágenes, olores y sonidos, lo cual les da flexibilidad; por otra parte, nos conectan con el pasado y nos dirigen hacia metas en el futuro; para Harris y Barnes las anécdotas permiten superar las barreras de la edad, cultura y profesión; Gargiulo piensa que son la forma más eficiente de almacenar, recuperar y transmitir información.
A criterio de Denning, «la mayoría de los ejecutivos piensan con un determinado esquema mental –muchas veces justificado–: el análisis; el análisis es lo que mueve el pensamiento en los negocios, su fortaleza reside en la objetividad, impersonalidad y frialdad del corazón. Se trata de eliminar lo incierto o nebuloso presente en el mito, el rumor o en la especulación. El análisis puede ejercitar la mente, pero difícilmente ofrece una ruta al corazón, y casualmente es ahí adonde se quiere llegar si se desea motivar a las personas, no solamente para decidirse a la acción, sino para hacerlo con energía y entusiasmo».
Si algunos creen que la finalidad de contar anécdotas es el mero entretenimiento, Peter Guber insiste en que usarlas para dirigir o instruir forma parte de la cultura humana desde hace mucho tiempo. De la misma forma el storytelling juega actualmente un papel similar en las organizaciones como una herramienta eficaz para lograr grandes resultados.
En este sentido Denning recuerda que, incluso los mejores argumentos en los negocios, que usualmente se expresan en números, requieren de una narrativa que los explique. Es decir, el storytelling puede servir para traducir esos números abstractos en una «visión» o un panorama más claro de las metas del líder. También puede ocurrir que una persona, brillante en su área de conocimiento, no sea capaz de expresar su idea de forma que puedan comprenderla personas ajenas al tema.
EL VALOR DE LO ANECDÓTICO
Gargiulo menciona funciones del storytelling responsables de producir efectos específicos, claves en la comunicación:
Las anécdotas aumentan la capacidad de influir en otros. Los mejores narradores –conferenciante, presentador, expositor, profesor, directivo– son los que logran una audiencia más receptiva para escuchar sus ideas gracias a que utilizan anécdotas como medio para captar la atención. Un narrador que ha logrado esto tiene más posibilidades de invitar al público a considerar nuevas perspectivas y oportunidades. Por esa razón, los líderes religiosos o los motivadores usualmente utilizan una anécdota central para «fijar o anclar» su mensaje.
Las anécdotas crean un ambiente. A través del storytelling se puede crear gran diversidad de ambientes. El humor es un claro ejemplo. Puede afirmarse que las anécdotas tienen tanto que ver con el ambiente que se desea crear como el escoger la música adecuada para la ocasión. Y es evidente que establecer el ambiente adecuado dispone mejor a la audiencia para una comunicación eficaz.
Las anécdotas acercan a las personas. Es frecuente escuchar que gracias al internet, el mundo se ha hecho más pequeño y cada día estamos más interconectados. Sin embargo, hay una diferencia fundamental entre las super-autovías de la era digital y las redes sociales: la relación o interacción personal. El camino más rápido entre dos personas es una anécdota, de tal forma que compartir una anécdota, especialmente si es personal, crea un lazo de confianza y usualmente provoca una acción recíproca.
Las anécdotas permiten «codificar» información. Ofrecen un contenido superficial junto a un significado más profundo (Lori Silverman). Así, ocultos bajo la superficie narrativa están los supuestos, los modelos, las expectativas y las creencias que guían las decisiones y comportamientos.
Gargiulo señala que todas las culturas, credos o sistemas filosóficos cuentan con una rica tradición de anécdotas que utilizan deliberadamente para recuperar, conservar o transmitir importantes normas y valores. Sin embargo, las anécdotas son potencialmente mucho más dinámicas, debido a que no es posible conocer a priori el impacto que una anécdota tendrá en quien la escucha. Esa capacidad «latente» se debe a su naturaleza asociativa. Cada anécdota provoca en quien la oye un despertar de sus experiencias previas y, al contrastarlas con lo narrado, puede verlas con una luz completamente nueva.
EN EL CORAZÓN DEL STORYTELLING
¿Se pueden identificar algunas características mínimas que garanticen la eficacia de las anécdotas? Según Silverman, tienen un patrón claramente definido: constan de un inicio en el que se establece el contexto que fija la atención del público, un desarrollo que muestra el conflicto y un final que aporta una solución a la situación, usualmente una moraleja o una enseñanza.
Denning agrega que las anécdotas deben ser cortas y sin excesivos detalles. En los actuales ambientes de trabajo, las personas no tienen ni tiempo ni paciencia para escuchar una narración muy detallada. Aunque no fuera así no tendrían el espacio mental necesario para relatar, posteriormente, la anécdota con sus propias palabras. Y es que, señala Jack Harris, no importa cuán profunda o importante sea una idea: si no la escuchan, la entienden y toman alguna acción fundamentada en lo que se les ha comunicado, no va a tener impacto o influencia sobre otros.
Desde la perspectiva de la creación de las anécdotas, Silverman sugiere considerar algunos aspectos. Primero se refiere al significado, que no puede ser impuesto desde fuera; en segundo lugar, que aunque tenga un significado específico, existe la posibilidad de que el público llegue a sus propias conclusiones, en algunos casos distintas al significado original, por lo que se deben tener en cuenta los significados no intencionados de la anécdota. Finalmente, a pesar de que siempre debe ser verdadera en su esencia, se puede embellecer con detalles que la hagan más interesante.
El propósito o fin de la anécdota debe determinar su forma. Denning llega a esta conclusión después de confrontar su posición sobre la eficacia de una orientación positiva –una especie de final feliz en las anécdotas–. Por el contrario, Dave Snowden, director del Institute of Knowledge Management de IBM, sostiene la tesis de que las anécdotas con una orientación positiva no son tan eficaces como las de orientación negativa, básicamente porque las personas aprenden más de sus errores que de sus aciertos.
Denning concluye también que las anécdotas positivas son mejores para motivar a las personas y las negativas para transmitir conocimientos o formas de hacer. Es decir, las que pretenden motivar a la acción deben tener promesas realizables y, sobre todo, contener suficiente evidencia de que se puedan alcanzar, de que el resultado positivo es posible. Las anécdotas cuyo propósito sea transmitir conocimientos deben ser más que verdaderas, es decir, su tendencia debe ser mostrar los problemas que provoca, por ejemplo, la ignorancia. En este caso no se trataría de inspirar a las personas sino de llevarlas a ser más prudentes.
CINCO APLICACIONES ÚTILES
Desde la perspectiva del liderazgo, algunos escenarios o propósitos posibles para el uso de las anécdotas en la organización son:
1. PARA IMPULSAR A LA ACCIÓN.
El liderazgo se refiere sobre todo a lograr el cambio en las personas. Para lograrlo es frecuente que el líder trate de comunicar e inspirar a sus colaboradores de modo que asuman con entusiasmo los cambios complejos de la organización. Denning propone utilizar una anécdota que permita a los colaboradores visualizar, dadas las circunstancias actuales, la necesidad de la transformación, y luego facilitarles la acción en esa dirección.
Harris se refiere más a la relación personal del líder con el colaborador. En una conversación privada que requiere una retroalimentación constructiva –feedback–, el líder puede iniciar el encuentro con una anécdota personal que ayude a «romper el hielo».
2. PARA GENERAR CONFIANZA.
Es muy difícil dirigir personas a través de procesos de cambio si no existe confianza en el líder. Para lograrla los colaboradores deben conocerlo: quién es, de dónde proviene, cuáles son sus valores, etcétera. Denning propone utilizar anécdotas basadas en sucesos personales que revelen tanto una fortaleza como una debilidad del líder y que muestren el aprendizaje que él extrajo de ese suceso. Harris coincide con esta apreciación, para él, revelar la intimidad personal a través del storytelling es una forma muy eficaz de inspirar a otras personas y crear vínculos. Un líder respetado y admirado, al narrar una anécdota sobre un error personal, puede causar el efecto paradójico de generar más confianza y apertura en sus colaboradores. Se genera una conexión especial cuando ellos ven que su líder es capaz de fallar, pero que al mismo tiempo ha tenido éxito.
Harris también se refiere a los líderes senior que algunas veces parecen «distantes», incapaces de relacionarse o de entender los problemas de sus colaboradores. En esos casos, relatarles una anécdota para hacerles notar que comprenden sus problemas y dilemas cotidianos, puede ser una estrategia útil que generará confianza.
3. PARA TRANSMITIR VALORES.
Las anécdotas permiten definir y mostrar los valores fundamentales. Evidentemente, la narrativa no va a implantar por sí misma los valores, se requiere que el líder los viva continuamente. De importancia crucial, a criterio de Guber: la verdad debe ser un atributo tanto de la anécdota como del narrador; el líder debe ser congruente con su anécdota.
Denning señala que, cuando el fin es la transmisión de valores, las anécdotas tienden a seguir el estilo de las parábolas: relatadas en un pasado indefinido, con una ambientación no muy detallada –aunque sí relevante para el público– y con hechos y personajes que podrían ser hipotéticos pero posibles o al menos creíbles.
4. PARA COMPARTIR CONOCIMIENTOS.
La mayor parte del capital intelectual de una organización reside en los mismos colaboradores y no está escrita. En general ese «saber hacer», se comparte informalmente dentro de la organización a través de anécdotas que se relacionan más con la descripción de problemas, indicando con detalle su ambientación y su solución, y por eso tienden a presentar un tono más negativo. El mayor obstáculo es que las anécdotas sobre problemas usualmente generan el temor natural a las consecuencias de admitir un error (Denning).
5. LIDERAR CON VISTAS AL FUTURO.
Siguiendo a Denning, una de las actividades más importantes del líder es preparar a los demás para lo que se aproxima, ya sea en los términos concretos de un escenario actual o en los más conceptuales propios de una visión. Forster agrega que una visión no pasa de ser un ideal hasta que los colaboradores la comparten y la aceptan. Por tanto, el medio para compartir la visión depende de la segunda habilidad del líder: la comunicación efectiva. La utilización del storytelling para comunicar la visión se apoya en que facilita crear «un mapa mental» que permite saber cuáles son los aspectos importantes y cómo alcanzarlos. Permite llevar a los colaboradores a donde la organización quiere ir.
PARA LLEGAR AL CORAZÓN
Harris recomienda a los líderes que aprendan a utilizar sus propias anécdotas para comunicar los mensajes más importantes y Guber señala que el reto para el líder es entrar en el corazón de sus colaboradores, allí donde residen sus emociones, al mismo tiempo que les suministra nuevos datos, nueva información.
Nuestra mente es relativamente abierta; sin embargo, guardamos más nuestro corazón, ya que conocemos el poder que tiene para movernos a la acción. Si es cierto que hay que llegar a la mente del colaborador, su corazón representa el objetivo más importante; y para llegar ahí, el líder debe mostrar su propio corazón en sus anécdotas.
Los líderes se comunican hoy por muy diversos medios; sin embargo, Forster afirma que el preferido, porque se considera el más poderoso, es la comunicación verbal, cara a cara. Prueba de ello es que, aunque disponen de todos los medios, los líderes mundiales, políticos y económicos, se siguen reuniendo para hablar de los temas más importantes.
Para finalizar resalto las dos propiedades que, a mi juicio, representan el mayor valor agregado del storytelling para los líderes y lo diferencian de otros medios de comunicación interna en las organizaciones:
1. La capacidad de generar confianza. El storytelling es herramienta clave por la gran importancia que tiene la confianza en el líder en cualquier organización que nace, evidentemente, de la relación personal, que no se logra del todo a través de cartas, correos electrónicos o boletines internos, ni tampoco por medio de un video corporativo.
2. La facilidad para crear significados nuevos. Las anécdotas ayudan a interiorizar los significados y ello facilita la creatividad, la generación de nuevas ideas y nuevas aplicaciones. Esta habilidad, la capacidad de perseguir los objetivos de la organización aportando ideas nuevas o formas de hacer mejoras, es muy valorada en los colaboradores. Factor clave por el ambiente tan competitivo, complejo e incierto que viven hoy las organizaciones.
Cuando se pregunta a los líderes sobre la importancia de la comunicación interna en sus organizaciones suelen colocarla entre los primeros factores clave de éxito. Se puede sugerir el storytelling como el principal medio de la estrategia de comunicación interna.
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Bibliografía
Boria, Sax, «Storytelling and the ‘Information Overload’», On the Horizon, vol. 14, nº 4, 2006.pp. 165-170.
Denning, Stephen, «Telling Tales», Harvard Business Review, vol. 82, nº 5, 2004. pp. 122-129.
Forster, Nick, «The Role of Story-Telling in Organizational Leadership», Leadership Organization Development Journal, vol. 20, nº 1, 199. pp. 11-17.
Gargiulo, Terrence L, The Strategic use of Stories in Organizational Communication and Learning, M.E. Sharpe, Nueva York, 2005.
Guber, Peter, «The Four Truths of the Storyteller. (Cover Story)», Harvard Business Review vol. 85, nº 12, 2007, pp. 52-59.
Harris, Jack, «Leadership Storytelling», Industrial and Commercial Training vol. 38, nº 7, 2006, pp. 350-353.
Silverman, Lori L., «There are Five Sides to Every Story», Communication World, vol. 24, nº 1, 2007, pp. 38-41.
