Humildad y liderazgo
Carlos Llano
Ruz. México, 2004
Al hablar de la humildad en el liderazgo, la importancia recae no sólo en hablar, sino en escuchar. Escuchar es un arte difícil y para dominarlo, es importante el control de los gestos faciales: no cabe duda de que una sonrisa es la distancia más corta entre dos personas.
Amistad, misión, delegación, educación, exigencia, libertad, paciencia, confianza, magnanimidad, templanza, simpatía, serenidad, respeto, diligencia, honradez, compromiso… humildad. En esa lista se encuentran los elementos fundamentales para diseñar y mantener vivos, cohesionados y consistentes, a nuestros equipos de trabajo. Lo sorprendente es que el mundo ejecutivo no sólo no entiende su significado e importancia, sino que los ignora. En particular, la humildad no suele entenderse como el ingrediente más importante del liderazgo, se percibe, más bien, como el consuelo de personas torpes e incompetentes que la utilizan como racionalización de sus fallos. Para algunos, la humildad es atributo de conformistas o de fracasados, no de triunfadores.
En un mundo ensimismado ante lo efímero, sorprende el caminar lento, firme y tenaz, de un Mahatma Gandhi. Sabe bien a dónde quiere ir. Está comprometido con su ideal. No se distrae con el ruido e impaciencia exteriores. Precisamente por ser humilde, se esmera en pasar desapercibido. Lo suyo es un maratón interior. En su vida, igual que ha ocurrido siempre con los grandes líderes, se percibe lo que Rabindranath Tagore señala: «hay llanos en la vida silenciosos, desnudos, áridos. Son los campos de mis días de trabajo. Verdaderas soledades de aire y luz maravillosos».
Haciendo gala de su tradicional estilo incisivo, claro y directo, Carlos Llano, en Humildad y Liderazgo, se propone reivindicar el verdadero sentido que esta magna virtud tiene para la consecución de los objetivos de los líderes. «Estamos sorprendidos -apunta- de que la humildad se encuentre devaluada entre los que cargan sobre sí las instituciones de mayor rango en la sociedad contemporánea». Afirma que la humildad no tiene nada que ver con el apocamiento, o la blandenguería. Al contrario, humildad, serenidad y firmeza suelen ir de la mano.
Lo ilustra con la vida de grandes líderes como Jim Burke, de Johnson & Johnson; Andrew Grove, de Intel; y Charles Walgreens, fundador de la empresa del mismo nombre, convencidos de que en su organización hay muchas personas que podrían haber realizado su trabajo de dirección mejor que ellos mismos. Son firmes y decididos, y a la vez, con su ejemplaridad y congruencia, propician una confrontación creativa. «Nosotros -explica Llano- hemos encontrado precisamente que en la humildad está la base de las decisiones radicales y firmes». «El dominio de sí es el mejor de los imperios. Por contra, el afán de dominar es la verdadera obsesión de los débiles. Su afán efímero de superioridad no es más que el anverso de un complejo de inferioridad que les acompañará toda la vida».
Como contraejemplo, señala el daño que la soberbia genera en las personas vanidosas. Enron -quizá la quiebra más estrepitosa de la historia- muestra la fragilidad humana engendrada por la vanidad de ocultar los errores y no estar dispuestos a rectificar con reciedumbre, serenidad y a tiempo.
GEOMETRÍA ORGANIZACIONAL:
RANGO O INCLUSIÓN
Haciendo un poco de geometría organizacional, el autor utiliza el símil de un cono cuyo extremo superior es deliberadamente alto y pronunciado. En el eje de simetría, ubica un vector ascendente al que denomina rango. Busca representar el afán desmedido no tanto por ser competente, sino por sentirse y ser percibido como superior a otros sólo por estar por encima de los demás. Carlos utiliza esa figura para representar el afán enfermizo de estar siempre en el primer sitio y explica seis afanes desordenados que llama motivaciones de preponderancia, o disgregadoras: posesión de bienes materiales, posición social o status, afán desmedido de poder sobre terceros, preponderancia ante los demás, prestigio personal, popularidad (en sentido de populismo). Sin ambages, afirma que «hay una recíproca opacidad entre quienes desean estos bienes y sus comportamientos que terminan siempre siendo disolventes y disgregadores, prototípicamente exclusivos y excluyentes». En contraste, sugiere las ventajas de una organización que se podría representar por esa misma figura, aunque más plana y horizontal. Para ilustrar, trunca el cono quitándole la punta hasta achatarlo por la parte superior. Lo que importa no es el rango, que se mide por la altura (importancia relativa) en que uno se encuentre, sino por la inclusión, el compromiso, la pertenencia y la ejemplaridad que uno muestre como parte del equipo directivo. El movimiento vertical ilustra el afán de preponderancia (rango). El horizontal, la inclusión. Llano afirma metafóricamente, de la mano de Peter Drucker, que las organizaciones modernas y eficientes deberán tener la boca ancha y plana.
El contrapeso más eficaz de las motivaciones de preponderancia es, según el autor, el desarrollo de las motivaciones asociativas que orientan a la persona en direcciones más sanas para la organización tales como la salud, los conocimientos, la honestidad, la integridad, la amistad, la alegría… La persona saludablemente ambiciosa es aquella que pretende y consigue metas elevadas a las que no podría lograr solo. Hoy, por desgracia, se considera ambicioso no al que quiere llegar alto, sino al que busca -y logra- estar siempre por encima de los demás. Las motivaciones de preponderancia tienden a impulsar a la persona hacia arriba por la vía del rango. En tanto, las asociativas se mueven de fuera hacia dentro por la vía de la inclusión. En el segundo caso, se trata de un auténtico viaje al centro del hombre. Vale destacar que en esta convicción concurren autores tan diversos como Tomás de Aquino, Stephen Covey, Peter Drucker, Mahatma Gandhi, Romano Guardini, Konosuke Matsushita, Juan Antonio Pérez López, Edith Stein, Teresa de Calcuta, Karol Wojtyla. Para Llano «no hay satisfacción equiparable a la conquista del Everest dentro de uno mismo». No se trata, entonces, de ser (o aparentar) más que los demás; sino sacar cada uno su mejor 100%.
NO SÓLO HABLAR, SINO ESCUCHAR
Cuando a Drucker le preguntaron cuáles deberían ser las lecciones más importantes que las escuelas de negocios de hoy deberían enseñar a sus alumnos, dijo: «la primera, que deben aprender a responsabilizarse de sí mismos. Es la mejor manera de servir a los demás». Al hablar de la humildad en el liderazgo, la importancia recae no sólo en hablar, sino en escuchar. Esto es importante a tal grado que «no dudamos ?enfatiza Llano? en advertir que en un líder, el acto de escuchar y la disposición de ser humilde se identifican plenamente. Justamente por ello, escuchar es un arte muy difícil. Para dominarlo, es importantísimo el control de los gestos faciales: no cabe duda de que una sonrisa es la distancia más corta entre dos personas».
Aunque lo siguiente no está en el libro, un colega del IESE, el doctor Rafael Andreu, nos recordó una frase de Carlos que escuchamos en el IPADE: «el bien común es cuestión de principios; el interés general es cuestión de estadística». De la mano del autor, queremos decir que los falsos líderes se orientan más en el «interés general estadístico» que en sus principios. Más en el populismo de los rankings, que en la recta razón. Y, si queremos hacer bien nuestro trabajo quienes colaboramos en una escuela de negocio, debemos de ser responsables del proceso de formación de líderes.
FUNCIONES MEDULARES
DE LA ACCIÓN DIRECTIVA
En la segunda parte, analiza las tres funciones medulares que delimitan toda acción directiva: diagnóstico, decisión y mando. El diagnóstico exige objetividad, circunspección y desprendimiento del propio yo para ver las cosas como son. Esto requiere el ejercicio del desprendimiento de nuestra subjetividad para contemplar la realidad con respeto y en silencio, para dejar que se manifieste por sí misma con la mayor fidelidad y claridad posibles. La decisión exige el desarrollo de otras virtudes como la magnanimidad y la audacia. Ambas demandan el ejercicio de la humildad. El mando, es decir, lograr que toda la organización se ponga en camino hacia la meta fijada, se refiere al don de mando. Gracias a éste, el director logra no sólo ser seguido, sino que los demás marchen con él. Todo esto ha sido expresado metafóricamente por Jaume Balmes: hay que tener la cabeza de hielo para definir el objetivo; el corazón de fuego para aspirar a una meta magnánima y los brazos de hierro para ejecutar lo decidido. Esto exige no sólo saber mandar, sino mandarse. Desarrollar nuestro propio señorío.
Carlos Llano afirma que «es imprescindible que basemos la gestión de la empresa en estructuras de gobierno íntegras y comprometidas. Es decir, en directivos que, al tomar sus decisiones, tengan en cuenta el impacto que éstas puedan tener en el aprendizaje organizacional, para no rebajar los niveles de confianza de toda la organización […] Hacer empresa requiere confianza. Sin ésta, no habrá empresa sino negocio […] Sólo viviendo con integridad, y generando confianza, se podrá desarrollar talento independiente y leal». Todo ello ha de vivirse de la mano de la humildad. Primero los demás que yo.
Tratar de sintetizar este libro es como pretender «meter el mar en un jarrito». Invitamos al lector a gozarlo a plenitud. Ahora bien, para asimilarlo, es probable que tengamos que leerlo varias veces. En cuanto lo hagamos, nos quedará la vida entera para realizar la majestuosa tarea de ponerlo en práctica.
Carlos Llano
Ruz. México, 2004
Al hablar de la humildad en el liderazgo, la importancia recae no sólo en hablar, sino en escuchar. Escuchar es un arte difícil y para dominarlo, es importante el control de los gestos faciales: no cabe duda de que una sonrisa es la distancia más corta entre dos personas.
Amistad, misión, delegación, educación, exigencia, libertad, paciencia, confianza, magnanimidad, templanza, simpatía, serenidad, respeto, diligencia, honradez, compromiso… humildad. En esa lista se encuentran los elementos fundamentales para diseñar y mantener vivos, cohesionados y consistentes, a nuestros equipos de trabajo. Lo sorprendente es que el mundo ejecutivo no sólo no entiende su significado e importancia, sino que los ignora. En particular, la humildad no suele entenderse como el ingrediente más importante del liderazgo, se percibe, más bien, como el consuelo de personas torpes e incompetentes que la utilizan como racionalización de sus fallos. Para algunos, la humildad es atributo de conformistas o de fracasados, no de triunfadores.
En un mundo ensimismado ante lo efímero, sorprende el caminar lento, firme y tenaz, de un Mahatma Gandhi. Sabe bien a dónde quiere ir. Está comprometido con su ideal. No se distrae con el ruido e impaciencia exteriores. Precisamente por ser humilde, se esmera en pasar desapercibido. Lo suyo es un maratón interior. En su vida, igual que ha ocurrido siempre con los grandes líderes, se percibe lo que Rabindranath Tagore señala: «hay llanos en la vida silenciosos, desnudos, áridos. Son los campos de mis días de trabajo. Verdaderas soledades de aire y luz maravillosos».
Haciendo gala de su tradicional estilo incisivo, claro y directo, Carlos Llano, en Humildad y Liderazgo, se propone reivindicar el verdadero sentido que esta magna virtud tiene para la consecución de los objetivos de los líderes. «Estamos sorprendidos -apunta- de que la humildad se encuentre devaluada entre los que cargan sobre sí las instituciones de mayor rango en la sociedad contemporánea». Afirma que la humildad no tiene nada que ver con el apocamiento, o la blandenguería. Al contrario, humildad, serenidad y firmeza suelen ir de la mano.
Lo ilustra con la vida de grandes líderes como Jim Burke, de Johnson & Johnson; Andrew Grove, de Intel; y Charles Walgreens, fundador de la empresa del mismo nombre, convencidos de que en su organización hay muchas personas que podrían haber realizado su trabajo de dirección mejor que ellos mismos. Son firmes y decididos, y a la vez, con su ejemplaridad y congruencia, propician una confrontación creativa. «Nosotros -explica Llano- hemos encontrado precisamente que en la humildad está la base de las decisiones radicales y firmes». «El dominio de sí es el mejor de los imperios. Por contra, el afán de dominar es la verdadera obsesión de los débiles. Su afán efímero de superioridad no es más que el anverso de un complejo de inferioridad que les acompañará toda la vida».
Como contraejemplo, señala el daño que la soberbia genera en las personas vanidosas. Enron -quizá la quiebra más estrepitosa de la historia- muestra la fragilidad humana engendrada por la vanidad de ocultar los errores y no estar dispuestos a rectificar con reciedumbre, serenidad y a tiempo.
GEOMETRÍA ORGANIZACIONAL:
RANGO O INCLUSIÓN
Haciendo un poco de geometría organizacional, el autor utiliza el símil de un cono cuyo extremo superior es deliberadamente alto y pronunciado. En el eje de simetría, ubica un vector ascendente al que denomina rango. Busca representar el afán desmedido no tanto por ser competente, sino por sentirse y ser percibido como superior a otros sólo por estar por encima de los demás. Carlos utiliza esa figura para representar el afán enfermizo de estar siempre en el primer sitio y explica seis afanes desordenados que llama motivaciones de preponderancia, o disgregadoras: posesión de bienes materiales, posición social o status, afán desmedido de poder sobre terceros, preponderancia ante los demás, prestigio personal, popularidad (en sentido de populismo). Sin ambages, afirma que «hay una recíproca opacidad entre quienes desean estos bienes y sus comportamientos que terminan siempre siendo disolventes y disgregadores, prototípicamente exclusivos y excluyentes». En contraste, sugiere las ventajas de una organización que se podría representar por esa misma figura, aunque más plana y horizontal. Para ilustrar, trunca el cono quitándole la punta hasta achatarlo por la parte superior. Lo que importa no es el rango, que se mide por la altura (importancia relativa) en que uno se encuentre, sino por la inclusión, el compromiso, la pertenencia y la ejemplaridad que uno muestre como parte del equipo directivo. El movimiento vertical ilustra el afán de preponderancia (rango). El horizontal, la inclusión. Llano afirma metafóricamente, de la mano de Peter Drucker, que las organizaciones modernas y eficientes deberán tener la boca ancha y plana.
El contrapeso más eficaz de las motivaciones de preponderancia es, según el autor, el desarrollo de las motivaciones asociativas que orientan a la persona en direcciones más sanas para la organización tales como la salud, los conocimientos, la honestidad, la integridad, la amistad, la alegría… La persona saludablemente ambiciosa es aquella que pretende y consigue metas elevadas a las que no podría lograr solo. Hoy, por desgracia, se considera ambicioso no al que quiere llegar alto, sino al que busca -y logra- estar siempre por encima de los demás. Las motivaciones de preponderancia tienden a impulsar a la persona hacia arriba por la vía del rango. En tanto, las asociativas se mueven de fuera hacia dentro por la vía de la inclusión. En el segundo caso, se trata de un auténtico viaje al centro del hombre. Vale destacar que en esta convicción concurren autores tan diversos como Tomás de Aquino, Stephen Covey, Peter Drucker, Mahatma Gandhi, Romano Guardini, Konosuke Matsushita, Juan Antonio Pérez López, Edith Stein, Teresa de Calcuta, Karol Wojtyla. Para Llano «no hay satisfacción equiparable a la conquista del Everest dentro de uno mismo». No se trata, entonces, de ser (o aparentar) más que los demás; sino sacar cada uno su mejor 100%.
NO SÓLO HABLAR, SINO ESCUCHAR
Cuando a Drucker le preguntaron cuáles deberían ser las lecciones más importantes que las escuelas de negocios de hoy deberían enseñar a sus alumnos, dijo: «la primera, que deben aprender a responsabilizarse de sí mismos. Es la mejor manera de servir a los demás». Al hablar de la humildad en el liderazgo, la importancia recae no sólo en hablar, sino en escuchar. Esto es importante a tal grado que «no dudamos ?enfatiza Llano? en advertir que en un líder, el acto de escuchar y la disposición de ser humilde se identifican plenamente. Justamente por ello, escuchar es un arte muy difícil. Para dominarlo, es importantísimo el control de los gestos faciales: no cabe duda de que una sonrisa es la distancia más corta entre dos personas».
Aunque lo siguiente no está en el libro, un colega del IESE, el doctor Rafael Andreu, nos recordó una frase de Carlos que escuchamos en el IPADE: «el bien común es cuestión de principios; el interés general es cuestión de estadística». De la mano del autor, queremos decir que los falsos líderes se orientan más en el «interés general estadístico» que en sus principios. Más en el populismo de los rankings, que en la recta razón. Y, si queremos hacer bien nuestro trabajo quienes colaboramos en una escuela de negocio, debemos de ser responsables del proceso de formación de líderes.
FUNCIONES MEDULARES
DE LA ACCIÓN DIRECTIVA
En la segunda parte, analiza las tres funciones medulares que delimitan toda acción directiva: diagnóstico, decisión y mando. El diagnóstico exige objetividad, circunspección y desprendimiento del propio yo para ver las cosas como son. Esto requiere el ejercicio del desprendimiento de nuestra subjetividad para contemplar la realidad con respeto y en silencio, para dejar que se manifieste por sí misma con la mayor fidelidad y claridad posibles. La decisión exige el desarrollo de otras virtudes como la magnanimidad y la audacia. Ambas demandan el ejercicio de la humildad. El mando, es decir, lograr que toda la organización se ponga en camino hacia la meta fijada, se refiere al don de mando. Gracias a éste, el director logra no sólo ser seguido, sino que los demás marchen con él. Todo esto ha sido expresado metafóricamente por Jaume Balmes: hay que tener la cabeza de hielo para definir el objetivo; el corazón de fuego para aspirar a una meta magnánima y los brazos de hierro para ejecutar lo decidido. Esto exige no sólo saber mandar, sino mandarse. Desarrollar nuestro propio señorío.
Carlos Llano afirma que «es imprescindible que basemos la gestión de la empresa en estructuras de gobierno íntegras y comprometidas. Es decir, en directivos que, al tomar sus decisiones, tengan en cuenta el impacto que éstas puedan tener en el aprendizaje organizacional, para no rebajar los niveles de confianza de toda la organización […] Hacer empresa requiere confianza. Sin ésta, no habrá empresa sino negocio […] Sólo viviendo con integridad, y generando confianza, se podrá desarrollar talento independiente y leal». Todo ello ha de vivirse de la mano de la humildad. Primero los demás que yo.
Tratar de sintetizar este libro es como pretender «meter el mar en un jarrito». Invitamos al lector a gozarlo a plenitud. Ahora bien, para asimilarlo, es probable que tengamos que leerlo varias veces. En cuanto lo hagamos, nos quedará la vida entera para realizar la majestuosa tarea de ponerlo en práctica.
