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En el mundo empresarial y en las escuelas de negocios de todo el orbe algunos temas han llegado a constituirse en verdaderos tópicos en las dos últimas décadas: el servicio, la calidad, los equipos de trabajo, el liderazgo y las comunicaciones; aparte de la obvia referencia a las materias tecnológicas que han caracterizado el final del siglo XX y el comienzo del siglo XXI.

Entre ellos, uno apunta al corazón de la actividad empresarial, más todavía si recapacitamos sobre su raigambre humana. En los negocios, el éxito económico y el bien humano y social parecen encontrar su fuente en el servicio. Y, todavía más, acontece al mismo tiempo y como fruto de una única y medular disposición de las personas y de las organizaciones que conforman.

El buen servicio, el único verdaderamente tal, encuentra sus raíces en la disposición humana más excelsa: «el espíritu de servicio». Y a partir de esta sólida base la empresa puede iniciar un recorrido seguro aunque nunca infalible que pueda ir uniendo la plenitud de las personas que son servidas con la perfección de aquellos que sirven y con la consecución de los anhelados beneficios económicos que toda actividad de negocios procura. Dar algunas luces para desentrañar esta trama y sus secuencias lógicas es mi propósito principal en este artículo. Me oriento a mostrar un derrotero posible, al mismo tiempo que exigente. Aspiro a llamar la atención sobre cómo podría ser la vida empresarial, intentando poner en evidencia toda la riqueza potencial que anida en las empresas y que aguarda a ser descubierta y desarrollada. Su despliegue permitirá pensar en una práctica de los negocios mejor en sus aspectos humanos y en los estrictamente económicos (si es que estos últimos existen).

ESPÍRITU DE SERVICIO, BIEN Y BENEFICIO ECONÓMICO

¿Por qué el espíritu de servicio engarza con la plenitud humana de servidos y servidores, y ésta con las ganancias empresariales? Más todavía: ¿por qué el servicio se vincula a las otras grandes preocupaciones del mundo empresarial, como la calidad, la conformación de equipos de trabajo, el liderazgo y las comunicaciones interpersonales?

Según lo ya adelantado, el meollo del asunto radica en el espíritu de servicio, que encuentra su fundamento en el doble carácter social y donal de la persona humana. Social: el ser humano es por naturaleza un ser social e inclinado a ejercer la sociabilidad [1] . No por accidente, menos por casualidad. La plenitud humana requiere de la sociedad de los otros, de los demás.

Las personas se desarrollan, crecen y se hacen más perfectas gracias a la interacción con otras. No sólo eso, participan de múltiples plenitudes o bienes humanos provenientes de los otros miembros de la sociedad, puesto que, debido a las limitaciones temporales y espaciales junto a las naturales inclinaciones y preferencias, nadie, de manera individual, puede desarrollar en el transcurso de su vida todas las potencialidades que posee o que tiene abiertas como posibilidades. El crecimiento de las personas requiere indefectiblemente la aportación de los demás.

Es aquí donde el rasgo social del ser humano entronca con su carácter donal: las personas poseen interioridad e intimidad y pueden libremente abrirlas a otras, dándose a ellas. La sociabilidad humana es propia de seres espirituales y libres, capaces de entregar aquello que les es más propio, su mayor tesoro, su intimidad [2] .

Luego si, como señalaba Aristóteles veinticinco siglos atrás, la plenitud y la felicidad humana sólo se pueden alcanzar en la polis esto es, en la vida societaria la radical y proactiva apertura hacia el bien de los otros ha de constituir el modo más elevado de la acción personal. Y esto supone la presencia de la condición donal de la persona humana, raíz del espíritu de servicio. Espíritu que consiste en «poner» el bien concreto de los demás, de las otras personas, como fin de toda acción personal propia.

El servicio es el modo más perfectamente humano de comportarse que tiene una persona [3] : esto es, en toda circunstancia querer y procurar el bien del prójimo. En lo importante y lo trivial, en lo permanente y lo circunstancial, en lo grande y lo pequeño, en las relaciones familiares, sociales, laborales y empresariales, en las ocasionales, ¡siempre! Disponerse de esta forma hacia los demás implica tomar en serio a las personas, a uno mismo y, por cierto, a la sociedad. Significa valorar en la práctica la dignidad ontológica de las personas y la entidad de la sociedad. Ambas, como se ve, íntimamente emparentadas.

Como la empresa es una actividad humana, cuyo centro motor y fin son las personas [4] , no puede ser ajena a todo esto. El espíritu y las acciones de servicio están llamados a ocupar un lugar primordial en su seno. Cualquier motivación que hayan tenido las empresas para ocuparse de la cuestión del servicio, incluido el hecho probable de que este interés se deba principalmente a razones de rentabilidad, cabe consignar que han fijado su atención en un tema fundamental. Por eso, posee enorme relevancia y puede ser origen de muchos e insospechados frutos.

¿Cuál es el primer impacto esperable de un auténtico espíritu de servicio vivido dentro de una empresa?

Aunque parezca de perogrullo, su primera consecuencia será que los miembros de esa empresa perseguirán efectivamente el bien de aquellos con quienes se relacionan, de los stakeholders, según la terminología de la teoría contemporánea de la responsabilidad social empresarial [5] . Es decir, clientes, accionistas, proveedores, la comunidad local, los restantes trabajadores de la organización, etcétera. Y esta inclinación espiritual requiere, en primer lugar, aguzar la capacidad para saber cuál es en cada ocasión el bien, concreto y real, de cada grupo o personas que pueden ser servidas. Y, en segundo término, implica movimiento, actividad encaminada al logro efectivo de ese bien. Ante esta doble disposición, casi con seguridad, el bien de los demás comenzará a alcanzarse en un evidente mayor grado que si no existiera.

Pero no es todo. Para que cualquier persona oriente de modo permanente su conducta al servicio debe crecer interiormente, aumentar su acervo: enriquecer sus conocimientos e incrementar sus buenos hábitos operativos técnicos y morales. El espíritu de servicio y los actos consecuentes sólo pueden sustentarse, por un lado, en un constante aumento de saberes teóricos y, sobre todo, prácticos; y, por otro, desarrollando hábitos, especialmente los éticos. La naturaleza humana no permite otra alternativa.

Es decir, junto con el bien de los demás, quienes sirven, quiéranlo o no, tengan conciencia o no, crecen en su propio bien. Efectuando una analogía con el lenguaje económico, estaríamos ante una gran «externalidad positiva» del servicio. Los miembros de una empresa en la que se vive una acendrada vocación de entrega, además de satisfacer en mejor y mayor medida las necesidades de los stakeholders, tenderán a alcanzar en mayor grado su propia plenitud.

La consecuencia previsible, aunque no obligada, es que la empresa fortalecerá la calidad de las relaciones internas y, al mismo tiempo, la de las que establece con sus contrapartes externas. Entre estas últimas destaca la relación con los clientes y potenciales consumidores. Fruto de un mejor servicio, debería esperarse una creciente captación de nuevos clientes y mayor fidelidad de los ya existentes.

Ceteris paribus los demás factores en juego, este efecto debería redundar en una mejoría de los resultados económicos beneficios de la empresa. Hecho que, en principio, debería verse potenciado por el fortalecimiento de la calidad del trabajo y de las relaciones internas que genera un espíritu de servicio vivido, operativo.

Así, como fruto del buen-servicio, se va constituyendo una cadena de efectos positivos: un mayor bien para los stakeholders externos, para los trabajadores de la empresa y mayores beneficios o resultados económicos para la organización. En otros términos, por esta vía se propende a alcanzar un mayor bien común social, un superior bien común de la empresa, un mayor bien personal de sus miembros y un mayor beneficio económico. Esto es, un logro completo. Obviamente, tal como se ha señalado, si lo entendemos como una tendencia lógica de ocurrencia y consideramos «constantes» todos los demás factores que pueden incidir en los aspectos o resultados referidos.

Esta auténtica «cadena de valor» para la empresa obedece a las bases antropológicas y sociológicas que la fundamentan por ser una actividad esencialmente humana. Y por el hecho, subsiguiente, de que la vida humana y su expresión social posee una unidad, mediante la que se interrelacionan unas con otras sus diferentes aristas y manifestaciones.

En este sentido, cabe aplicar aquí con prudencia aquella afirmación, las más de las veces temeraria, de que «la conducta ética es rentable». Parafraseándola, se podría afirmar que «el espíritu de servicio operativo en la empresa tiende a hacer a ésta más rentable». Aunque, siguiendo un orden jerárquico, primero la empuja a desplegar una actividad humana más perfeccionadora del hombre y plenificadora de la sociedad.

SERVICIO, TRABAJO BIEN-HECHO

El buen-servicio en la actividad empresarial precisa que el trabajo que en ella se realiza sea «bien hecho», tanto técnica como moralmente [6] . Con buenos hábitos operativos técnicos y con virtudes morales. Sólo conjuntando de manera armónica ambas facetas el trabajo puede alcanzar su excelencia. No basta con un adecuado conocimiento y despliegue de destrezas técnicas. Es imprescindible que, al mismo tiempo, se efectúe con la puesta en obra de múltiples cualidades humanas, como prudencia, justicia, fortaleza, perseverancia, lealtad, laboriosidad, sacrificio, diligencia, confianza y otras.

Más aún, estas virtudes no sólo deben estar presentes operativamente en el trabajo de quienes conforman una empresa, sino que dichos hábitos deben permear toda la actividad laboral a su interior, su cultura. ¿Cuántas veces es posible observar que un trabajo o un servicio fallan por ausencia de virtudes? ¡Incluso cuando las competencias técnicas están presentes! Resulta fácil intentar una enumeración al respecto: faltas de cumplimiento, de compromiso, de esmero en los detalles, de respeto, tino o consideración, de honestidad u honradez, de atención Es claro, la ausencia de virtudes morales pueden arruinar por completo el trabajo. Y, por contrario, su aplicación puede llegar a tornar aceptable el producto de un trabajo en que haya algunas deficiencias técnicas.

El espíritu de servicio impulsa a quien lo tiene a trabajar de una forma virtuosa y técnicamente correcta. Por tal razón, a partir de este ánimo se camina al buen-servicio efectivamente otorgado. Y el tránsito hacia este último se lleva a cabo a través del trabajo «bien hecho» o, en palabras propias del mundo de los negocios, de «calidad». La calidad aparece, entonces, como un fruto lógico, subsecuente, del espíritu de servicio. A la vez que lo refuerza, pues torna la entrega más fácil y más efectiva; dando origen a lo que cabría denominar un «círculo virtuoso» para la organización.

Es obvio que obtener un producto o servicio de calidad no es sólo consecuencia de los factores enunciados, pero sin duda son los esenciales. Ni siquiera la compra de la mejor tecnología puede suplirlos. Es más, son imprescindibles para que esta sea realmente productiva.

CALIDAD Y EQUIPOS DE TRABAJO

Por otra parte, para poder alcanzar una actividad y un producto de calidad, particularmente en los tiempos contemporáneos, se requiere conformar equipos de trabajos altamente afianzados. Grupos de personas unidos por un fin común, con mucho sentido de pertenencia y en los que cada una de ellas asume en plenitud la tarea que le cabe, como parte, de ese grupo o todo mayor.

El cuerpo así descrito no es el de una simple asociación y menos aún el correspondiente a una mera agregación física de individuos. Por el contrario, se trata de todos humanos cohesionados e intensamente cooperativos donde, de nuevo, la actitud de servicio a los demás miembros y hacia las contrapartes externas constituyen el quid del éxito. En especial si se considera la interdisciplinariedad que suele distinguir en la actualidad a los grupos de trabajo de las empresas.

La cooperación encuentra sus raíces en el carácter social del hombre, pero halla su máxima expresión en la condición donal que poseen las personas [7] . La cooperación como servicio vuelve a presentarse, entonces, como aspecto primordial de una actividad empresarial volcada simultáneamente a la búsqueda del bien y del éxito o beneficio. En numerosas ocasiones la ausencia de estas disposiciones llega a ser la causa principal de «pseudo-equipos», grupos humanos incapaces de constituirse y actuar como auténticos equipos.

En no pocas oportunidades estas carencias son motivo de fracturas graves al interior de las organizaciones de negocios, con lógicas secuelas humanas e ineficiencias anexas. En resumen: el servicio impulsa a la calidad, esta requiere de fuertes equipos de trabajo y ellos se sustentan en un espíritu cooperativo profundo, es decir en el mismo servicio. De este modo, una vez más es posible constatar que este último emerge como el quicio indiscutible para una vida empresarial plena.

SERVICIO Y LIDERAZGO

Es notorio que un buen equipo es reflejo también, entre otros aspectos fundamentales, de la dirección por un líder valioso. Es a él a quien toca la misión de guiar, motivar y mantener la unidad del grupo en torno al fin que le es común. Por ello, justificadamente las empresas vuelcan enormes esfuerzos para desarrollar las capacidades de liderazgo de sus miembros, en especial las de sus directivos. Al profundizar medianamente en los rasgos distintivos del buen líder se recala en al menos tres ámbitos de cualidades: su autoridad sabiduría práctica, sus capacidades persuasivas o retóricas, y sus virtudes [8] .

Pero, ¿existe algún rasgo distintivo que se pueda resaltar o priorizar entre estas características? Uno: quien dirige, quien es autoridad, quien persuade y auna voluntades en pos de bienes comunes concretos, no puede ser otro que un gran servidor, el máximo servidor, el primero a la hora de servir.

El buen-servicio empresarial necesita de excelentes conductores, esto es, de servidores notables. Una vez más, pareciera que el círculo virtuoso de la organización se cierra y descansa en el espíritu de servicio vivido. Ahora, encarnado en la figura del líder.

CLAVE DE LAS COMUNICACIONES INTERPERSONALES

Se argüirá que todo lo anterior no es alcanzable sin unas comunicaciones interpersonales óptimas. Por supuesto que sí. No es dable al unísono el éxito económico y el crecimiento de las personas, sin la existencia de grupos con comunidad real de propósitos y bienes. Y, por ende, sin la presencia de unas comunicaciones penetradas de sustancia vital, de intencionalidad de bien y de veracidad.

Entonces, surge espontánea la cuestión sobre cuándo o en qué circunstancias es posible encontrar o, más precisamente, generar este tipo de relaciones intersubjetivas. La respuesta a este interrogante es que ello acontece básicamente en aquellas oportunidades en las que el motor de la acción, su motivación trascendente, es procurar el bien ajeno. Allí donde reina un fidedigno espíritu de servicio. De forma palmaria otra vez se encuentra en él la raíz y el centro, la clave, para el buen-éxito de la empresa contemporánea.

PERFECCIÓN DEL TRABAJO PERSONAL Y HUMANISMO EMPRESARIAL

De aquí que profundizar y difundir este enfoque revista crucial importancia para la comprensión y práctica de la actividad empresarial. El servicio ha abierto de par en par las ventanas para intentar un rescate de la plenitud de sentido de la misma; para redescubrir en ella toda la valía de su intrínseca condición de actividad humana. El servicio es, pues, también una puerta de entrada privilegiada para un verdadero humanismo empresarial [9] .

Incardinado en la mismísima naturaleza de la vida de las empresas, el espíritu de servicio es, a la vez, la vía preferente para anclarla al orden de los asuntos humanos y sociales. Desde este punto de partida resulta posible caminar hacia la integración armoniosa del bien y del beneficio, evitando visiones y prácticas reduccionistas de los negocios. Y, por cierto, la perfección del trabajo personal está naturalmente llamada a ser la base sobre la que ha de erigirse esta renovada aunque no nueva consideración de la realidad empresarial.

Si se tuviese que resumir brevemente cuál es el desafío de fondo que pende sobre los hombres de empresa en la hora presente, se debería optar por humanizar la empresa, dignificar el trabajo [10] . ¿Quiere decir esto que en la actualidad las empresas son inhumanas?, ¿o que el trabajo que en ellas desempeñan las personas es indigno? Parece francamente injusto responder de manera afirmativa a estas preguntas. Pero, también sería inicuo sostener que hay poco o nada que hacer en la materia, incluso cuando las cosas marchan bien.

Humanizar la empresa y dignificar el trabajo suponen una consideración seria del carácter racional, libre y trascendente del ser humano [11] . Y como se está situando el análisis en el plano de la realidad práctica, se está diciendo que hay que humanizar cada empresa concreta y dignificar el trabajo de cada persona singular. Hay que actuar de modo que se logren estos propósitos; no basta con pensar y verbalizar, aunque sean requisitos indispensables para la buena acción.

Nunca será posible acercarnos a una auténtica humanización de la empresa y verdadera valoración de la persona y su trabajo, si no se lleva a la acción todas las implicancias que derivan de la consideración antropológica que he planteado. Hacerlo es, tal vez, la responsabilidad social empresarial más urgente en la actualidad. Es, sobre todo y primeramente, un deber moral ineludible para empresarios y directivos de empresa.

Por supuesto que para enfrentar de manera adecuada este desafío hace falta una disposición de retribución o correspondencia por parte de los miembros de los diferentes estamentos que componen las corporaciones. Todos tienen parte en la tarea, pues es, por definición, una causa de bien común. No obstante, es evidente que a quienes dirigen les toca la responsabilidad mayor: ejemplar y gubernativa.

El desafío, en buena medida, se puede traducir en cómo hacer del trabajo que desempeñan las personas en la organización un factor de perfección personal, a la par que impulsor principal del éxito empresarial. Descubrir el sentido del trabajo como servicio y hacerlo operativo en el día a día laboral parece ser la clave para responder a esta prueba. Lo que, desde luego, puede darse en distintos grados o niveles y con o sin retribución económica de por medio.

El espíritu de servicio se transforma así en un catalizador de consecuencias positivas:

  1. Preocupación por el bien del resto de los integrantes de la organización. Uno de los resultados más destacables en este sentido es el ambiente de cooperación interna que se genera.
  2. Ocupación por el bien de los agentes externos a la corporación, especialmente los clientes, con sus obvias repercusiones positivas para la institución.
  3. Generación de un ambiente cooperativo; disposición a ayudar a los compañeros de labores en todos los estamentos de la organización y entre ellos.
  4. Crecimiento interior en hábitos operativos técnicos y en virtudes morales de los miembros de la empresa, lo cual produce satisfacción y realización personal.
  5. Trabajo bien hecho; calidad en el trabajo mancomunado de la institución.
  6. Propensión a generar beneficios económicos.
  7. Aporte al bien comú social (como consiguiente efecto de lo establecido en los puntos anteriores).

De esta manera la humanización de la empresa se va produciendo de forma natural. Por medio de acentuar una forma hondamente humana de entender y practicar la vida del trabajo entre los miembros de la organización, que no es otra que la disposición de servicio y la donación personal en el trabajo.

Para los directivos de empresas, y por extensión para las instituciones que ellos gobiernan, realizar todos los esfuerzos que estén en sus manos en la dirección descrita es una responsabilidad ética y social de la mayor urgencia e importancia. ¡Y ese es un reto!

* Resumen del artículo «La clave del buen-éxito para la empresa contemporánea: el espíritu de servicio» publicado en Revista Empresa y Humanismo.( www.unav.es/empresayhumanismo ) vol. VI. n. 2/03. Navarra, 2003. pp. 373-385.

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[1] Aristóteles. Política. I, 2, pp. 1253a 1-3. Edición bilingüe y traducción de Julián Marías y María Araujo, introducción y notas de Julián Marías. Centro de Estudios Constitucionales. Madrid, 1989.

[2] Ricardo Yepes y Javier Aranguren. Fundamentos de Antropología: un ideal de la excelencia humana, EUNSA. Pamplona, 1999. pp. 62-69.

[3] Rafael Alvira. «¿Qué es humanismo empresarial?», en VV.AA. El humanismo en la empresa. Rialp. Madrid, 1992. pp. 42-44. Al respecto, el autor señala que para relacionarse con personas humanas no como objetos sino, precisamente, como seres humanos, debe establecerse una relación de servicio con ellas. Sólo así se es digno y se le reconoce la dignidad a la otra persona. El fundamento de esta posición se halla en la doble consideración del hombre: como absoluto/relativo y como totalidad. Cfr. especialmente pp. 42-43.

[4] Álvaro Pezoa. «Ética y acción empresarial» en Servicio de Documentación Empresa y Humanismo, n. 29, 1995. pp. 7-10.

[5] R.E. Freeman. Strategic Management: a Stakeholder Approach. Pitman Publishing. Boston, 1984.

[6] Rafael Gómez-Pérez. Ética empresarial: teoría y casos. Rialp. Madrid, 1990. pp. 68-69.

[7] Álvaro Pezoa. «Competencia versus cooperación: un desafío para la perfección del hombre en la familia y en la empresa» en Servicio de Documentación Empresa y Humanismo, n. 29, 1995. pp. 11-12.

[8] Álvaro Pezoa. «Liderazgo» en Dirección y liderazgo: dirigiendo personas en las organizaciones. Universidad Adolfo Ibáñez-El Diario. Santiago de Chile, 1997. pp. 11-16.

[9] Para una profundización sobre la noción y el alcance del «humanismo empresarial», cfr. VV.AA. El humanismo en la empresa, especialmente Rafael Alvira. pp. 33-47.

[10] Las ideas que se exponen a continuación han sido desarrolladas por el autor en una conferencia dictada en el IEEM de la Universidad de Montevideo, Uruguay, en el mes de noviembre de 2001, y recogidas posteriormente en Álvaro Pezoa. «La responsabilidad social: grandes desafíos para las empresas en el siglo XXI» en Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, año 5, n. 2, 2002. pp. 84-90.

[11] Melendo ha abordado con acierto este tema y ha explicado los elementos configuradores de la dignidad del trabajo y su carácter perfeccionador para la persona humana. Cfr. Tomás Melendo. «Elementos configuradores de la actual valoración del trabajo humano» en Cuadernos Empresa y Humanismo, n.19 y «La índole personal del trabajo humano» en Cuadernos Empresa y Humanismo, n. 21.