Una creencia popular en las escuelas de negocios es que los emprendedores son personas dotadas de poderosa energía, visión, habilidades de liderazgo y ánimo indeclinable, además de contar con algo de buena suerte. Los estudios formales, sin embargo, aportan un débil sustento a estas impresiones.
En Origen y evolución de nuevas empresas, Amar V. Bhidé analiza las empresas originadas en y desde una iniciativa individual, sirviéndose de la comparación con los mecanismos de desarrollo implementados por grandes empresas ya consolidadas.
Bhidé distingue dos tipos de empresas jóvenes, las marginales que implican muy pocos riesgos para asegurar su supervivencia, dejarán una pequeña renta al propietario, pero no existirá a futuro una verdadera evolución y las promisorias que se desarrollan en un ambiente muy incierto, pero prometen rentas lo suficientemente altas para lograr ventas igualmente altas en un futuro.
El autor decide enfocarse a los empresarios que inician empresas promisorias e infiere sus rasgos y habilidades abordando tres preguntas:
¿Qué características predisponen a ciertos individuos a realizar empresas promisorias?
¿Qué rasgos y habilidades determinan su capacidad para adaptarse a nuevas circunstancias y para obtener recursos?
¿Qué cualidades carecen de consecuencias materiales en la disposición y capacidad de un individuo para dar origen a una empresa promisoria?
¿POR QUÉ ALGUNOS INICIAN EMPRESAS?
Es innegable que, a menudo, una empresa promisoria procede de sucesos absolutamente casuales. Pero también podemos identificar dos factores que predisponen a algunas personas a buscar y aprovechar dichos acontecimientos: capital humano y antecedentes familiares por una parte, y tolerancia a la ambigüedad por otra.
Capital humano y antecedentes familiares
Una capacitación y experiencia previa abundantes incrementan los costos de oportunidad y riesgos de iniciación de una pequeña empresa; mientras que un capital humano reducido incrementa la probabilidad de iniciar una empresa marginal más que una promisoria.
Las personas idóneas para iniciar empresas promisorias cuentan con capital humano suficiente para encontrar oportunidades poco comunes y explotarlas, pero aún no están en condiciones de exigir sueldos altos; por lo que tienen poco o casi nada que perder.
Quienes fundan empresas promisorias suelen carecer de amplia experiencia en negocios o riqueza abundante, sin embargo sus antecedentes educativos y familiares los dotan de la ambición y seguridad necesarias.
Bhidé entrevistó a los fundadores de compañías incluidos en la lista de la revista Inc. [1] . La mayoría poseía un alto nivel de estudios: 81% con título de licenciatura y 10% de maestría en Administración de Empresas. Apenas unos cuantos habían vivido en la pobreza.
Según la propia revista, la educación universitaria y el origen de clase media han sido características sistemáticas de los antecedentes de los fundadores de las compañías incluidas en sus listas.
Tolerancia a la ambigüedad
A partir de la definición de ambigüedad que da el profesor C.F. Camerer [2] certeza de que falta información y de diferentes experimentos realizados por Ellsberg [3] , Becker y Brownson [4] , que demostraron que a diferencia de los emprendedores la generalidad de los individuos muestra aversión a la ambigüedad, Bhidé concluye que la escasa aversión a la ambigüedad de los fundadores de empresas promisorias se deriva (o es manifestación) de niveles excepcionalmente altos de seguridad en sí mismos. Al parecer, esta intensa seguridad los prepara para iniciar una empresa sin ventajas objetivas sobre sus rivales, e incluso sin conocimientos acerca de sus habilidades relativas.
Óptimas habilidades y antecedentes, así como una inusual tolerancia a la ambigüedad son características que permiten a los empresarios aprovechar oportunidades promisorias. Sin embargo, no garantizan el éxito. Lo que los emprendedores hagan después de haber arrancado sus compañías la manera en la que se adaptan a circunstancias imprevistas y obtienen recursos será lo que distinga a los ganadores de los perdedores.
OCHO CARACTERÍSTICAS USUALES
Entre las características de un emprendedor, Bhidé destaca ocho rasgos y cualidades fundamentales. Los primeros cuatro determinarán la capacidad de un emprendedor para adaptarse a problemas y oportunidades:
Resolución: capacidad para decidir rápida y eficazmente.
Mente abierta: disposición del empresario para enjuiciar sus modelos y pronósticos mentales y aprender de sus errores.
Capacidad para resolver conflictos internos: los emprendedores adaptativos son capaces de experimentar y transmitir una gran confianza en teorías y supuestos, con la misma intensidad con la que deben estar dispuestos a rechazarlos. Esto es debido a que no pueden permitir que un error cometido en el pasado socave la seguridad en sí mismos.
Talento para la atribución correcta: el emprendedor debe poseer una capacidad inusitada para atribuir a sucesos inesperados sus verdaderas causas.
Las otras cualidades condicionarán la capacidad de un emprendedor para hacerse de recursos:
Ingenio tácito: para conseguir citas con compradores, aprovechar al máximo sus recursos financieros, conseguir un crédito, etcétera.
Autocontrol: los emprendedores tienen que vérselas con gran cantidad de rechazos y demandas complejas. Un individuo que no pueda lidiar con estos aspectos difícilmente hará progresar su empresa.
Perceptividad: es la capacidad del empresario de ver el mundo a través de los ojos de su cliente, de sus proveedores y de sus colaboradores.
Habilidades de venta: en 88% de los casos, los fundadores mismos consiguieron sus primeras ventas directamente con los usuarios finales.
Bhidé advierte también ciertas cualidades que, a pesar de lo que comúnmente se piensa, no desempeñan un papel significativo en el éxito de las empresas jóvenes. Así, por ejemplo, la audacia excesiva no es frecuente entre los nuevos emprendedores. Una creatividad notable tampoco es necesaria, basta con saber aprovechar las oportunidades que se presentan.
En consecuencia, la visión y previsión no distinguen especialmente a un emprendedor, como tampoco una gran ambición; pues, como ya se dijo, lo principal es tomar las oportunidades con flexibilidad.
Rasgos más concretos como el carisma, el uso del poder o las habilidades administrativas, son características prescindibles que no definen al emprendedor en cuanto tal; pues su actividad se desarrolla en un ámbito dónde rige la espontaneidad sobre la planeación. No afirma que éstas sean inútiles del todo, sino que en la muestra observada no tuvieron representatividad estadística.
Quizá ninguna de las cualidades mencionadas coincida con la imagen común del emprendedor como individuo osado, irracional y desmedidamente optimista. Es probable incluso que los emprendedores de éxito respondan a modelos de comportamiento racional en mayor medida que la población en general, en varias dimensiones; tienen, por ejemplo, menor aversión a la ambigüedad y menor propensión a sesgos de información, y pueden ejercer mayor autocontrol.
El conjunto de cualidades que los emprendedores deben poseer, asegura el libro, es inusual pero no extraordinario.
EMPRESAS DE RIESGO Y REVOLUCIONARIAS
Aunque, a diferencia de las empresas promisorias, los responsables de las decisiones en las grandes corporaciones tienen acceso a mucho mayor capital, los sistemas de control para proteger a los accionistas limitan su discrecionalidad. Estas condiciones iniciales inclinan a las corporaciones a grandes iniciativas con bajo grado de incertidumbre y las obligan a planear cuidadosamente sus proyectos, en lugar de apoyarse en la adaptación oportunista.
Los flujos de efectivo, relaciones personales y el prestigio que se desprenden de sus operaciones en marcha, permiten a las corporaciones conseguir clientes, empleados y otros recursos necesarios para sus iniciativas que, sin embargo, deben ser de mayor calidad y cantidad que los indispensables para las nuevas empresas.
Los factores de éxito para las iniciativas corporativas también se distinguen de los de las nuevas empresas individuales. Bhidé considera que la consistencia del concepto original y los esfuerzos conjuntos de los diversos participantes son mucho más relevantes para las primeras que para las segundas.
Existen otras dos clases de empresas que, aunque son menos comunes, suelen ser los casos más recordados en una maestría en Administración: las nuevas empresas financiadas con capital de riesgo las más admiradas tanto por estudiantes de la carrera de negocios como por empresarios, sin embargo, en Estados Unidos tan sólo representan 5% del total de las nuevas empresas declaradas en ese país y las empresas revolucionarias.
En el primer caso, los capitalistas de riesgo proporcionan financiamiento inicial a un grupo de elite de emprendedores con ideas o tecnologías innovadoras y una historia comprobable de logros técnicos o de negocios.
Las características principales de estas nuevas empresas son:
Se apoyan más en la planeación e investigación que en la adaptación oportunista.
Obtienen recursos más fácilmente, pero enfrentan requisitos cualitativos y cuantitativos más estrictos.
El talento e impulso de sus fundadores son sólo dos de los factores que determinan el éxito de las compañías.
Se ubican entre las empresas promisorias y las iniciativas de las corporaciones en lo que se refiere al proceso de toma de decisiones, capacidad de adaptación y capacidad para allegarse de recursos.
Para tener éxito necesitan mayor previsión que las empresas marginales y mayor adaptabilidad que las promisorias.
En razón de su escala, el trabajo en equipo es más relevante que en las promisorias; aunque la calidad y el talento de sus fundadores influye significativamente en sus resultados.
Ahora bien, si las empresas financiadas con capital de riesgo son muy raras, las revolucionarias son insólitas. El libro sostiene que sólo emprendedores excepcionales pueden acometer iniciativas para las que se requieren grandes inversiones y que entrañan al mismo tiempo un alto grado de incertidumbre.
Bhidé concluye que los empresarios revolucionarios deben poseer además de las «sobrehumanas» cualidades atribuidas en ocasiones a los emprendedores gran previsión, inusual disposición a correr riesgos, habilidad para inspirar a los demás y capacidad de crear rápidamente y administrar complejas unidades de organización.
La puesta en marcha de empresas marginales, en cambio, no reclama talento o habilidades excepcionales; para decirlo de otra manera: un muy talentoso fundador de una lavandería o de una empresa prestadora de servicios de jardinería no obtendrá mucho mayores rendimientos que un individuo de talento mediocre.
EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS INCIPIENTES
La mayoría de las nuevas empresas no se transforma en compañías grandes y duraderas. De acuerdo a estimaciones recogidas en el libro [5] , aún no se han identificado claramente los factores subyacentes a este fenómeno.
Según el análisis de Bhidé, la mayoría de las nuevas empresas no son grandes organizaciones en miniatura ni su trayectoria apunta a conseguir un tamaño y una longevidad notables. La extrapolación de sus procedimientos originales lleva a las empresas al fracaso o las induce a aferrarse a una ruta definida.
Edificar una compañía duradera implica enormes cambios, como abandonar la adaptación oportunista para explotar oportunidades de nicho a favor de ambiciosas estrategias a largo plazo. ¿Qué problemas enfrentan los emprendedores al crear corporaciones grandes y duraderas?
Las grandes compañías estables poseen un conjunto de activos y actividades más heterogéneos que la mayor parte de las empresas incipientes. La heterogeneidad puede contribuir en forma sutil a la supervivencia de una empresa.
Además, apunta Bhidé, las actividades de las pequeñas empresas, cuyos propietarios ejercen la mayor parte de la coordinación, no implican muchos activos especializados. Pero cuando las empresas desarrollan capacidades de coordinación más amplias, tienden a ejercer actividades en las que los rendimientos de la administración de la complejidad pueden justificar mayores costos administrativos: la evolución de una empresa supone cambios básicos en su papel económico.
Así, podemos concebir la edificación de empresas perdurables como un proceso en el que intervienen la inversión en una base amplia de activos, desarrollar mecanismos para coordinarlos y superar las restricciones de crecimiento. Erigir una empresa exige al emprendedor desarrollar activos y mecanismos de coordinación casi desde cero.
El «estilo propio de trabajar», las reglas formales e informales de la organización y los múltiples niveles en la toma de decisiones pueden marginar los esfuerzos de la alta dirección y conducir, finalmente, a la desintegración de venerables instituciones de negocios.
En consecuencia, falta contemplar tres tareas fundamentales en la perspectiva estratégica:
Adoptar audaces metas de largo plazo.
Formular reglas y políticas generales para el cumplimiento de esas metas.
Traducir (o ejecutar) esas reglas generales en decisiones concretas.
ESFUERZO EXCEPCIONAL
La perspectiva estratégica para edificar una compañía contrasta abiertamente con el enfoque oportunista o improvisado que adoptan los fundadores de empresas promisorias. También presenta notables diferencias con las tareas estratégicas de los altos ejecutivos de compañías maduras. Los activos y normas existentes limitan las variables que éstos pueden manipular. La necesidad de conciliar nuevas iniciativas con activos existentes limita de igual forma las decisiones de tecnología y del mercado de productos.
En una empresa incipiente, al contrario, los emprendedores son libres de elegir la meta a largo plazo, las normas, los clientes y los activos en los que invertirán. Estas decisiones se toman de manera intuitiva y adaptativa. En una empresa joven, las políticas reflejan los principios y las respuestas a sucesos inesperados, no un proceso formal de estrategia.
Las tareas y papeles de los emprendedores al iniciar compañías duraderas son también diferentes de los que asumen al ponerlas en marcha. Su predisposición y capacidad para desempeñar esas tareas depende, asimismo, de un conjunto distinto de cualidades.
La limitada correlación entre ambos manojos de cualidades contribuye a explicar por qué son tan pocas las nuevas empresas que perduran. En la etapa inicial, el éxito depende de la capacidad de adaptación de un individuo, así como de la tolerancia indispensable a sacrificios y riesgos comunes, y sólo algunos de los que dan ese primer salto poseen la ambición necesaria para erigir una gran compañía duradera.
En suma, la evolución de las compañías duraderas es obra del esfuerzo de emprendedores verdaderamente excepcionales.
Amar Bhidé
Desde 2000 es profesor e investigador de estrategias en la Columbia Business School. Durante 12 años impartió clases en la Escuela de Negocios de Harvard, donde concluyó con la máxima distinción la maestría y el doctorado en Administración.
Ha enfocado su trabajo como investigador al desarrollo de emprendimientos, estrategias y gobierno corporativo. Es colaborador habitual de la Harvard Business Review, The Wall Street Journal y The New York Times, además de numerosas revistas especializadas.
[1] Inc. Revista especializada que cada año publica una lista de las 500 empresas de reciente creación más exitosas. Ésta y las siguientes referencias son hechas por Bhidé a lo largo del libro y las páginas indicadas pertenecen al libro referido por Bhidé.
[2] C.F. Camerer. «Individual Desision-making», en J.H Kagel y A.E. Roth (eds). The Handbook of Experimental Economics. Princeton University Press. Princeton, 1995. pp. 644-647.
[3] D. Ellsberg. «Risk, Ambiguity, and the Savage Actions» en Quarterly Journal of Economics n. 5, citado por Camerer en op. cit.
[4] S.W. Becker y F.O. Brownson. «Waht Price Ambiguity?» en Journal of Political Economy n. 72, citados por Camerer en op. cit.
[5] Casi 60% de ellas fracasan en sus seis primeros años de existencia, y más de 70% en los primeros ocho. Cfr. J. Case. «The Wonderland Economy» en Inc. State of Small Business 1995. Número especial. p. 24.
