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De Joel Cutcher-Gershenfeld y otros Este libro refleja un nuevo modelo para discutir y analizar las políticas públicas que regulan el trabajo, las corporaciones y las instituciones del mercado laboral.

Las políticas administrativas del siglo XX se consideraban por lo general un problema macroeconómico y los analistas observaban sólo las interacciones ocurridas en los macroniveles, fuera de la caja negra de la empresa y el lugar de trabajo.

En este contexto histórico se entiende que muchas empresas sigan haciendo un análisis político de esta manera, muy alejado de la comprensión del papel que desempeñan las personas y del conocimiento que traen al lugar de trabajo al estructurar las organizaciones y las reglas laborales.

Una clara lección de este libro es que las políticas que moldean el trabajo y las organizaciones deben estructurarse de abajo hacia arriba, tomando en consideración cómo se moviliza, transfiere y utiliza el conocimiento para crear valores, así como la forma de contribuir a elevar los niveles de vida y mejorar la satisfacción y el crecimiento humano.

Resultado de prácticas laborales japonesas y estadounidenses, el presente libro inicia hace casi 30 años, cuando los autores estudiaban en la Universidad de Wisconsin. Desde entonces comenzaron a investigar la naturaleza del trabajo, sin imaginarse que un día redefinirían su concepto como función del conocimiento y se centrarían en el análisis comparativo de las relaciones en la organización y la difusión transcultural de los sistemas de trabajo.

No deja de ser interesante, y ésa es precisamente una de las aportaciones de esta obra, el enorme progreso logrado en el análisis transcultural de las instituciones sociales y económicas, y su valor para los estudios del futuro laboral, la organización y el manejo corporativo, además de las políticas públicas.

CONOCIMIENTO: FUENTE DE COMPETITIVIDAD

No es nuevo que se hable del conocimiento como fuente de ventajas competitivas para las empresas. Al definir el llamado conocimiento virtual, el libro centra la atención en los procesos que la gente emplea para crear conocimiento, ya sea en el trabajo o en general.

Conviene recordar que ya los intelectuales de la cultura helénica descubrieron que el hombre efectivamente crea una parte del conocimiento: el práctico. Encontraron también otro tipo, que no es creado sino aprendido de la realidad tal cual es. A éste se le denomina especulativo [1] .

No está de más apuntar la importancia de familiarizarse a fondo con el conocimiento especulativo de la realidad, pues así se podrá ligar de forma atinada el desarrollo organizacional con los nuevos descubrimientos relacionados con el conocimiento práctico.

Las observaciones de los autores sobre cómo los ingenieros y administradores japoneses combinaban la tecnología y las prácticas de trabajo los llevó a acuñar el término humanware, cuya particularidad es que las dimensiones mecánicas de la tecnología no pueden separarse de los conocimientos, habilidades y motivaciones de la fuerza laboral. Los trabajadores son esenciales a la hora de dar discernimiento a las máquinas, frase que los ingenieros de estas empresas repetían constantemente a los investigadores.

ARTE MÁS QUE CIENCIA

Otra lección que ofrece el libro, como se mencionó, es que las políticas que moldean el trabajo y las organizaciones deben estructurarse de abajo hacia arriba. A modo de resumen anticipado, la idea principal es la siguiente: ¡prestar atención a las personas!

Sin embargo, no me sorprende el descubrimiento al que llegaron los autores: las suposiciones sobre la diferencia de productividad comenzaron a cambiar incluso antes de estudiar las prácticas en las fábricas niponas para compararlas con las estadounidenses. Una vez en las compañías vieron que no podían ajustarlas a ningún estereotipo, su situación era mucho más compleja y enigmática. Lo cual confirma que el trabajo impulsado por el conocimiento es más un arte que una ciencia.

Pronto se percataron de que el libro sería poco convencional. A pesar de lugares tan comunes como «la gente es nuestro recurso más valioso», la mayoría de las organizaciones no prestaba atención a esos detalles, y como resultado desaprovechaban todo el potencial de conocimiento de sus empleados.

Muchos de los gerentes optaban por el control. El desprecio continuo del conocimiento del empleado era una profecía que se autorrealizaba: los empleados aprendían a no hacer sugerencias ni compartir sus ideas.

El cuerpo directivo se concentraba en solucionar problemas discretos en lugar de optimizar sistemas de trabajo. Ante este dilema, se veían reforzados por el estado mental verticalista que consideraba correcto solucionar problemas a través de «expertos» en vez de lograr que los obreros compartieran la información para encontrar las causas fundamentales del problema.

Casi todos los gerentes operaban en organizaciones que valoraban sobre todo los resultados en el corto plazo, pues existía la creencia de que centrarse en esos resultados llevaría a la organización hacia sus objetivos en el largo plazo. El concepto kaizen (mejora continua)se utiliza en el libro con precaución, ya que entre los investigadores japoneses el término había sido definido de formas muy variadas; por ejemplo, se define de manera muy amplia para incluir una «mejora continua en la vida personal, hogareña, social y laboral».

Aplicado al centro de trabajo, kaizen significa la «mejora continua con la participación de todo el mundo, tanto trabajadores como gerentes». Por otra parte, la filosofía del kaizen asume que «la forma de vida en el ámbito laboral, social o familiar merece ser mejorada constantemente».

En otra acepción del concepto se destaca sólo la «reducción del desperdicio entre recibir la orden de un producto y recibir el pago en efectivo», y otras tienen un enfoque similar sobre la reducción del costo [2] .

Los autores señalan los múltiples principios asociados con este sistema, difundido primero en Estados Unidos de forma facturada, es decir, como control estadístico de procesos, círculos de calidad, entrega justo a tiempo e ingeniería simultánea. A mediados de la década de los ochenta comenzó a difundirse una forma más integrada de estas ideas en lo que se llamó movimiento de calidad, utilizando términos como administración total de la calidad, mejora continua de la calidad y otros similares.

La siguiente conclusión es muy significativa: cuando las personas participan en operaciones impulsadas por el conocimiento, las formas tradicionales de control se requieren menos, pero aún existe la necesidad, incluso mayor, de coordinación en los niveles más altos, aunque la prioridad es tanto para la coordinación de intangibles misiones y valores, como para los resultados tangibles [3] .

Se requería entonces un cambio en las relaciones de trabajo para facilitar el uso constructivo del conocimiento de los empleados. Los autores lo consideraban esencial en un ambiente donde las fuentes primarias de ventajas competitivas eran calidad, innovación y flexibilidad, y aunque eso tal vez no era una práctica universal, sugirieron nuevos términos para describir lo que estimaban un cambio de las relaciones laborales en la unión americana, dominadas aún por las del tipo antagónico.

En la última sección del libro revisan varios enigmas, retos y dilemas importantes aún no resueltos. Esos problemas surgen de los conceptos e ideas presentadas a lo largo del texto y señalan el camino para futuros estudios e innovaciones.

Algunas preguntas significativas: ¿por qué es tan difícil apreciar los intangibles en las organizaciones tradicionales? ¿Por qué tan pocos líderes «captan la idea»? ¿Cómo desenvolver en el tiempo la dinámica entre las mejoras tangibles e intangibles? ¿Cuál es el futuro de los directores y la gerencia cuando los obreros de línea son esenciales y cada vez adquieren capacidades mayores? ¿Pueden los contratos sociales emergentes de un grupo selecto de organizaciones sobrevivir y difundirse en una escala mayor? ¿Los competidores del próximo siglo serán organizaciones que aprendan y manejen la dinámica de la difusión global? ¿Serán, incluso, las organizaciones que están hoy con nosotros?

Esta tarea exige un análisis audaz de todos los aspectos de un proceso de trabajo y, a la vez, reclama humildad para admitir lo difícil que resulta y lo mucho que depende de otras personas. Valorar y construir realmente sobre el conocimiento y la capacidad en todos los niveles, es una tarea ardua pero decisiva para impulsar el trabajo por el conocimiento.

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[1] Especulativo de speculum, espejo es el conocimiento que nuestra mente sólo considera acerca del mundo exterior, es decir, que la mente refleja y sobre el cual no podemos actuar para cambiarlo. Por ejemplo, la duración del ciclo solar, la ley de la gravedad, etcétera

[2] El concepto kaizen es más visible en formas de programas muy rutinarios para disminuir el derroche y hacer pequeñas mejoras cuantitativas. Se entrega a los trabajadores para que hagan propuestas que disminuyan en fracciones de segundo un movimiento o para ahorrar centavos en chatarra. La implantación total de un programa kaizen de sugerencias toma muchos años de capacitación y motivación cuidadosos, pues toda organización está comprometida en este esfuerzo, y esto implica una atención constante y no sólo una vez a la semana en una reunión (pág. 91) [3] Cfr. pág. 102