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Práctica de la estrategia

EL MANAGEMENT ESTRATÉGICO

La grave crisis que actualmente sufren los negocios ha pasado de un abandono de la lógica comercial, a un planteamiento tecnocrático a la hora de hacer la estrategia; el management, a través de métodos experimentales, curvas de experimentación, modelos simplificados sobre la participación de mercado y otros procedimientos de planteamiento puramente tecnocrático, ha sustituido en muchas ocasiones el sentido comercial de las empresas.El déficit económico consecuencia de la segunda guerra mundial trajo consigo una preocupación por optimizar recursos considerados cada vez más escasos. El papel de los técnicos e ingenieros, cuya principal labor era el mejor aprovechamiento de los recursos, cobró mayor importancia y dejó en segundo término el management de las personas dentro de la organización.
Los años cincuenta y sesenta fueron terreno fértil para empresas tecnocráticas; lo importante para ellas era encontrar, ante la gran demanda por adquirir artículos, mejores métodos de producción.
Sin embargo, a principios de la siguiente década se planteó una crisis a nivel mundial en las compañías, el boom económico anterior atrajo nuevos competidores: por primera vez el cliente podía elegir entre un sinnúmero de opciones y la jerarquía entre la ecuación oferta-demanda se inclinaba hacia el cliente, quien ahora tenía el poder de decisión para hacer crecer o hundir a las empresas.
La crisis obligó a replantear la forma de trabajar, muchas compañías se dieron cuenta de que la habilidad y disposición para competir en el mercado se fundamentaba en actitudes y aptitudes del ser humano. Ya no bastaba ser una empresa capaz de producir con mayor eficiencia, sino que además se necesitaba gente más motivada para realizar el trabajo.
Las «reglas establecidas» para determinar la forma en que las empresas deberían trabajar se habían venido abajo. De ahora en adelante el management tendría que aprender a coexistir con dos nuevos elementos en la organización: situaciones confusas y flexibilidad para adaptarse a diferentes soluciones.
Durante la época en que la planificación estaba en manos de los tecnócratas, formular métodos era lo esencial, mientras que profundizar en la índole de los negocios era una consideración secundaria. El pensamiento estratégico moderno requiere una gran afinidad con la lógica comercial. Conocer a fondo los requerimientos de los consumidores o clientes se ha transformado en tarea prioritaria para todo estratega.
En gran medida, muchas de nuestras empresas son herederas de las organizaciones de carácter determinista, donde la racionalidad de las decisiones que buscan optimizar los recursos e incrementar los márgenes dejan de lado el conocimiento y criterio comercial.
Karlöf se inclina a pensar que las organizaciones con posibilidades reales de destacar en un mundo cada vez más competitivo, serán aquellas capaces de tomar dos elementos para sus análisis, los datos firmes y los inciertos, así como las que sepan adaptar el management de su empresa y la optimización de sus recursos a una estrategia basada en la comprensión profundamente comercial de su negocio.
La violenta ruptura con el status quo en la forma de competir ha ocasionado un aprendizaje valioso para las organizaciones: ahora es más importante decidir qué se desea lograr, que alcanzar cuantitativamente las metas. La nueva prioridad se ha replanteado hacia la capacidad de elegir y desarrollar el rumbo de la empresa.
Hoy las corporaciones requieren una mayor promoción de la gerencia comercial, a nivel de conducción dentro del grupo operativo, y una menor incidencia de la labor administrativa en el éxito de los negocios. Este enfoque supone que la gerencia comercial podría manejar la planificación con mayor destreza.
Ante esta situación de crisis, Karlöf presenta una opción de dirección, definida como el «management estratégico», que consiste en lograr que la empresa sea apta para:

  • descubrir los patrones o características de una situación
  • determinar la necesidad del cambio
  • planear las estrategias para el cambio
  • promover los instrumentos que facilitarán el cambio
  • implementar las estrategias

¿TIENE MADERA DE ESTRATEGA?
Hasta ahora se ha abordado el tema de la organización, sin embargo no se puede dejar pasar que son los individuos quienes las dirigen, por lo que la pregunta obligada será ¿cómo saber si una persona es o no capaz para el management estratégico?
Las más recientes investigaciones aportan algunos puntos de vista para evaluar las aptitudes y capacidades de la gente en el ámbito comercial. Estos son algunos de los rasgos más comunes en los individuos con condiciones de estrategas:
Creatividad: capacidad para seguir una sucesión de ideas que vinculan los conocimientos entre sí de una nueva manera.
Pensamiento conceptual: poder ir de lo concreto a lo abstracto y viceversa.
Visión holística: facultad de ver «el todo» sin confundirse o detenerse en las partes. En otros términos «ver el bosque, no los árboles».
Capacidad de expresión: habilidad de trasladar un pensamiento abstracto a una situación comercial, con imágenes claras y comunicativas, convincentes para los demás.
Previsión: disposición y habilidad para advertir el giro de los acontecimientos de suma importancia en la formulación de estrategias.
Cabe destacar que la capacidad de emprender no puede ni debe dejarse pasar por alto, pues una combinación de buena estrategia con excelente implementación es algo difícil de superar en el mundo de los negocios.
Se ha mencionado en repetidas ocasiones la necesidad de contar con una lógica comercial, por lo que valdría la pena describir sus componentes principales:

  • estructura de las necesidades y variaciones de la demanda
  • el producto satisface las necesidades
  • grado de atractivos que prestan valor al producto
  • consumidores, distribuidores, proveedores y su interacción
  • segmentos del mercado y grupos estratégicos
  • rentabilidad e importancia social de la industria
  • conocimientos prácticos

VALOR AGREGADO: ESENCIA DE LA LÓGICA COMERCIAL

Para entender la lógica comercial hay que partir del valor agregado (como componente de la industria) cómo surge y se relaciona con la mano de obra y el capital. Por lo general, el valor agregado es un parámetro mucho más importante que el movimiento total de transacciones, ganancias o, incluso, el rendimiento sobre la inversión.
El valor agregado, además de esclarecer algunos puntos con referencia a las operaciones industriales y la eficiencia de las compañías, permite conocer sus dimensiones y composición, que pueden dar pistas útiles para la elección de estrategias.
Karlöf distingue cuatro factores principales que influyen al valor:
1. Particularidades de la estructura de valor difíciles de analizar y cuantificarPor lo general el valor encierra elementos que, desde el punto de vista tradicional, podrían ser considerados irracionales o demasiado sutiles por ser difíciles de interpretar por quien no está completamente familiarizado con estructuras del mismo.
El caso del Ford Edsel es un relato ya clásico en la historia de los negocios. Lanzado al mercado en los años cincuenta, luego de una prolongada y extravagante campaña de prelanzamiento, fue bautizado así en honor de un hijo de Henry Ford que había muerto de cáncer. El automóvil se diseñó de acuerdo con una amplia investigación de mercado, que abarcaba todas las funciones y componentes apreciables en el vehículo.
Sin embargo, fue un resonante fracaso. El solo hecho de que la parrilla del radiador semejara la tapa de un WC era algo totalmente irrelevante desde un punto de vista analítico y tradicional, pero suficiente para influir en las ventas, tan negativamente que su lanzamiento fue un fiasco.
2. Diversidad humanaConjuntar dos perfiles el del manejo administrativo con estructuras fijas y análisis numérico cuantitativo con el del motivador hombre de ventas y equilibrarlos para lograr una adecuada creación de valor es quizá uno de los mayores retos a los que se enfrentan los hombres de negocios.
3. Conflicto entre valor y uso de los recursosLas decisiones erróneas en los negocios, sobretodo en las grandes organizaciones, a menudo son consecuencia de decisiones de altos ejecutivos sin los adecuados conocimientos cualitativos acerca de las estructuras de valor, que deciden estrictamente sobre la base de información racional y cuantitativa.
4. Conocer las estructuras de valor da ventaja a la pequeña empresaCasi siempre, las pequeñas organizaciones saben más acerca de las estructuras de requerimiento del cliente, que las grandes compañías, e incluso a pesar de sus serias deficiencias en capacidad analítica consiguen sus propósitos comerciales con sorprendente frecuencia, compitiendo en situaciones que parecen del todo desfavorables.

EL PROCESO ESTRATÉGICO: CONCEPTOS Y COMPONENTES

A partir de la necesidad de trabajar con una estrategia enfocada a la gestión comercial, es importante resaltar que, a menudo, la lógica comercial es compleja por naturaleza y difícil de comprender. Hay que tener en cuenta que el management estratégico aún se encuentra en estado embrionario en muchos países y no ha alcanzado su pleno desarrollo.
El componente de la experiencia es de fundamental importancia en el entrenamiento estratégico. Sólo puede darse un entrenamiento satisfactorio a los individuos que han progresado de alguna manera en sus compañías y con cierta experiencia.
Conceptos esenciales

  • Misión empresarial: la oportunidad de hacer un negocio para satisfacer la demanda de un producto. La misión empresarial se define a través de:necesidadesproductomercado / consumidorescompetencia
  • Meta: término utilizado en determinadas circunstancias:visión o imaginación del empresario o del ejecutivo responsable (líder)nivel de ambición del managementmetas cualitativas y cuantitativas
  • Estrategia: proceso integrado por acciones encaminadas a lograr metas específicas. Un método destinado a concentrar recursos de una compañía en las áreas que ofrecen mejores perspectivas de desarrollo en el largo plazo, rentabilidad fija y ventajas competitivas.

Prácticamente todas las compañías abarcan más de una unidad de negocios y de este modo constituyen una cartera. Este es el primer requerimiento para alcanzar una alta eficiencia en el desarrollo estratégico.
Existen tres estructuras principales «puras» de negocio sobre las que se puede aplicar la estrategia:

  1. Cartera de clientes
  2. Unidad de negocios
  3. Funciones

Los elementos de la estrategia comprenden innumerables factores, parcialmente superpuestos que hacen operativa la estrategia comercial:

  • misión empresarial
  • ventaja competitiva
  • organización comercial
  • producto
  • mercados
  • recursos
  • cambios estructurales
  • programas de desarrollo
  • cultura y capacidad de management
  • estrategias comerciales mixtas

Según Karlöf, el método estratégico contempla los siguientes cursos de acción:

  • Determinar la «visión», el «nivel de ambición» y las metas para una cartera, unidad de negocios o función.
  • Comprender la estructura de los negocios (de una compañía) y la lógica aplicada a esa industria.
  • Analizar las circunstancias en las que se desarrollan los negocios, la industria y la compañía.
  • Aplicar los referidos análisis en el planteamiento de estrategias, es decir, en los planes de desarrollo.
  • Comunicar la necesidad del cambio a la jerarquía y al personal de la organización.
  • Lograr el cambio por medio de nuevos conocimientos y conductas.

CREATIVIDAD ESTRATÉGICA

Determinar formular estrategias requiere un alto grado de creatividad, es decir, pensar con imaginación y originalidad para encontrar respuestas no convencionales que resuelvan problemas con mayor rapidez. En muchas ocasiones, y sobretodo en situaciones críticas, este perfil es subestimado por las compañías. Optan entonces por eliminar a la gente creativa con la esperanza de reducir sus costos y con la única consecuencia de acelerar su caída.La determinación estratégica comprende dos procesos intelectuales. Uno es el diseño de las conclusiones lógicas de un correcto análisis deductivo (entendiendo por deducción captar el conjunto a través de la individualización y descripción de sus componentes).
El otro es de índole creativa y significa reordenar los elementos del conocimiento adquirido de manera innovadora. Si bien la creatividad requiere un buen análisis deductivo, implica además sintetizar conocimientos y saber interpretar el conjunto. Precisamente, éste es el punto de partida de la intuición.
Comprender la estructura del negocio y las características propias de la industria son consecuencia de una amplia experiencia comercial aunada a un profundo análisis del negocio [2] .
La importancia de la comunicación dentro de la empresa se ha fortalecido a partir de que las responsabilidades de decisión se descentralizaron. El enfoque tecnocrático era mucho más simple y no requería del consenso activo de todo el personal involucrado, sin embargo, hoy en día los mandos medios ya no pueden ser relegados en la toma de decisiones, pues conocen cada vez mejor los mecanismos que regulan el éxito en las organizaciones. Ese conocimiento les permite cuestionar las directrices del equipo directivo, de ahí la importancia de involucrar al personal en cualquier proceso de cambio.
Un campo de visión estratégica limitado afecta principalmente a los ejecutivos orientados a la competencia, quienes pueden tener una excelente trayectoria, pero son propensos a perder la visión estratégica en circunstancias difíciles y tratar de optimizar situaciones que son insostenibles y deberían ser cambiadas: procuran hacer las cosas debidamente pero, con frecuencia, no es lo debido.
Es recomendable examinar los elementos estratégicos de una compañía para determinar si las diferentes funciones de la empresa realmente operan de una manera compatible con la estrategia general, y determinar así los pasos a seguir en una posible reformulación.
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[1] Granica. Buenos Aires, 1993, 383 págs.

[2] El libro incluye dos apéndices: «Modelos estratégicos» e «Instrumentos de análisis», además de un glosario de términos

istmo review
No. 386 
Junio – Julio 2023

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