La gestión empresarial ha pasado de reconocer la importancia de los inversionistas y financieros a advertir el valor de clientes y aquellos que trabajan en la empresa. De frases conceptuales como «la gente es nuestro mejor activo» y «la empresa vale por lo que su gente sabe, cuando lo que sabe lo aplica con efectividad» surgió el reconocimiento a la administración del conocimiento y, eventualmente, a unir personas y conocimiento, y empezar a hablar de capital intelectual.
Quizá la definición más adecuada apareció en 1996 en el European Management Journal, donde Leif Edvinsson y Pat Sullivan lo definen como: «…conocimiento que puede ser convertido en valor». Otros autores lo definen como los activos intangibles de la empresa o la diferencia entre el valor en libros y el valor de la empresa en el mercado para el caso de empresas públicas, aunque algunos arguyen que además del capital intelectual hay otros activos intangibles.
En realidad no importa la definición que se adopte, lo innegable es la enorme relevancia que el concepto posee actualmente entre todas las empresas que quieren incrementar, o por lo menos mantener, su competitividad, particularmente en México donde las repetidas crisis han hecho que muchas descuiden este valioso capital. Pocas empresas tienen una función de desarrollo de sus recursos humanos y menos aún una función técnica clara, entendida como la responsable del conocimiento y desarrollo de su gente.
Aunque muchos dicen que el personal y el conocimiento son sus activos más valiosos, en la gran mayoría de los casos es lo que se sacrifica, cambia o desperdicia con mayor facilidad. Es más sencillo despedir a un grupo de gente sin preocuparse por conservar su experiencia y conocimiento que cambiar los escritorios o computadoras viejas, por no hablar de otros activos.
Se realizan esfuerzos a nivel mundial orientados principalmente a reconocer el valor agregado que puede ofrecer el capital intelectual de una empresa en bolsa, fusiones y adquisiciones. Este interés se centra en proporcionar a la empresa una herramienta que le permita medir su capital intelectual en un momento dado y medir la variación de un período a otro, para poder generar programas de mejora continua.
A diferencia de la literatura disponible que se concentra más en la opinión de los clientes y en la satisfacción del personal, preferimos instrumentos más básicos para poder definir y medir el valor del capital intelectual, monitorear su avance entre períodos y ofrecer una metodología, aunque todavía imprecisa y exploratoria, para medir los avances de la empresa y cuidar su capital intelectual (que se deprecia a una velocidad de por lo menos un tercio cada año).
Los métodos recomendados para certificarse (ISO 9000, 14000 y 18000), no estipulan la conveniencia de asignar la responsabilidad de coordinar estos esfuerzos a un responsable, como es nuestra propuesta.
Reconocer la existencia del capital intelectual y de la función técnica no implica necesariamente el desembolso de un gasto adicional, y el tiempo que se distrae al personal de la organización en estas funciones se recompensa con creces a través de resultados positivos e, incluso, en la liberación de tiempo valioso para otras actividades.
En el Centro Mexicano de Gestión Empresarial (CEMGEM) trabajamos con las siguientes definiciones:
* Los datos son factuales, numéricos y sin una relación congruente entre ellos. Con frecuencia los reportes de las empresas se llenan de datos triviales e irrelevantes para la toma de decisiones.
* Los datos relevantes se seleccionan; se define quién y cómo debe obtenerlos y reportarlos, y se procesan comparando (midiendo) contra las expectativas para esos mismos indicadores. Desviaciones o confirmaciones, repetitividad o cambios, secuencias… se convierten en información (mejor que lo esperado, más bajo que lo estimado, mayor que hace un mes, etcétera).
* El análisis de esas desviaciones contra lo esperado constituye la base para poder tomar decisiones inteligentes. Es necesario estar atentos a las desviaciones favorables (deseables) para entender qué es lo que las causa y capitalizarlo, ampliando esa mejora; e identificar y analizar las desviaciones desfavorables (indeseables) para corregirlas cuanto antes y evitar su repetición.
* La información se analiza apoyándose en las interrelaciones teóricas que definen el comportamiento de ciertas variables y permiten predecir ese comportamiento bajo otras circunstancias o tiempos. Cuando estas interrelaciones causa-efecto se confirman, van constituyendo el conocimiento. Un buen conocimiento permite planear las estrategias con mayor certeza.
* Cuando este conocimiento se documenta ordenadamente, para poder consultarlo con facilidad, y cuando el personal se acostumbra a compartir sus experiencias y convertirlas en conocimiento, se va formando capital intelectual.
PROCESAMIENTO DE DATOS PARA GENERAR INFORMACIÓN
El procesamiento de datos en una organización se hace normalmente de forma intuitiva y desordenada. Para poder acumularlo y compartirlo con mayor efectividad, ayuda tener claridad organizacional: una relación biunívoca entre gente y área de especialización. Si se constituyen comités de conocimiento que se encarguen de un tema en particular, la organización podrá referir a cada comité los datos pertinentes y también hacer consultas sobre ese tema.
No se puede mejorar lo que no se puede medir, por lo que la mejor forma de acelerar el procesamiento de datos para obtener información es la definición de indicadores clave de desempeño o gestión, que son datos generados por experiencia propia o tomados de otras experiencias (benchmarking o referenciación) y que servirán de punto de comparación o referencia. Estos indicadores son además grandes motivadores, ya que está comprobado que la gente se esfuerza por superar indicadores cuantitativos claros y fáciles de medir, aunque no conlleven una recompensa material.
GENERAR CONOCIMIENTO
Lo que distingue claramente al teórico del empírico es la capacidad de anticipar respuestas diferentes a comportamientos distintos. Cuando un mercado o un proceso evolucionan en forma lenta y continua es más fácil predecir el comportamiento por extrapolación y la experiencia práctica resulta muy valiosa.
Sin embargo, cuando se dan cambios discretos, se generan cambios turbulentos, o se introducen nuevas variables en el proceso, resulta imprescindible conocer las interrelaciones teóricas para entender lo que está pasando y poder predecir lo que puede ocurrir bajo diferentes alternativas. En México, las últimas dos décadas se han caracterizado por constantes cambios de dirección, nuevas variables y acceso a tecnologías de punta.
Es importante asistir a la universidad y tomar los cursos de una carrera con bases sólidas; profundizar en el conocimiento teórico y entenderlo bien. Cuando nos aventuramos en un campo nuevo es conveniente seguir la metodología usual de la mejora continua; a través de un análisis de Pareto se identifican las desviaciones más frecuentes, para concentrarse primero en ellas, y por medio de un análisis de Ishikawa, se analizan las causas de cada uno de los efectos importantes, diferenciando las causas principales de las subsidiarias. De ser posible, se va desarrollando un análisis de modo y efecto de las fallas o desviaciones para cuantificar los coeficientes que regulan esa interrelación.
Así se reúne información relevante para un campo de conocimiento y se construye un «paradigma», es decir, el conjunto de interrelaciones que permitirán definir los problemas y anticipar el comportamiento de realidades futuras. Se establecen criterios y objetivos, y se diseña un sistema de medición y monitoreo. Cuando el paradigma se va confirmando en todas sus interrelaciones (tanto las que sí son como las que nos son), nace una teoría apoyada en él.
DECISIONES BASADAS EN CAUSA-EFECTO
Los procesos de toma de decisiones formales se basan en la heurística: se analizan todas las alternativas, se sintetizan las mejores opciones y se vuelve a repetir el proceso para decisiones sucesivas (objetivos ® estrategias ® tácticas). Usualmente nos enfrentamos a un exceso de datos de los cuales sólo algunos son relevantes para la decisión a tomar o la solución formal del problema, a diferencia de los casos de estudio y los ejercicios donde, por limitaciones naturales de la narrativa, se suelen incorporar nada más los datos relevantes y éstos se presentan completos.
Por eso, el primer paso en la definición de un problema incluye una cuidadosa revisión de los datos e información disponibles y una selección de lo relevante. Cuando no se dispone de un dato preciso (y necesario) habrá que estimarlo; se puede llegar a buenas soluciones con datos aproximados, siempre y cuando la lógica sea sólida.
Es importante ayudar a ejecutivos y operadores que se fían de sus decisiones intuitivas a explicitar sus suposiciones y compararlas con modelos teóricos y/o simuladores de esa teoría. Este proceso ayuda al empírico a utilizar el lenguaje formal de esa disciplina para estructurar su conocimiento y cuantificar, aunque sea aproximadamente, las interrelaciones percibidas.
DEFINICIÓN DE CAPITAL INTELECTUAL
De la experiencia práctica que ha ido acumulando CEMGEM, se propone identificar al capital intelectual con las cinco dimensiones siguientes:
1. Universo de conocimiento. El ISO 9000 sugiere una forma muy clara de identificar el universo del conocimiento. Las mejores empresas confiables, de gran tamaño, pueden requerir de 1,000 a 1,500 documentos independientes.
La forma más efectiva de llevar a cabo la documentación, una vez definido el universo, es la constitución de comités de conocimiento y la programación, de manera que en 18 meses se termine la documentación primera y se empiece el proceso de actualizar unos cuantos documentos cada mes. Para la actualización se recomienda generar tres archivos para cada documento: la versión actual en vigor; las versiones anteriores, estudiadas y descartadas o aplicadas y sustituidas, junto con las razones para ello; y donde se guarden las sugerencias de cambios y desarrollos externos relevantes.
La mejor forma de medir esta actividad es por medio del porcentaje de documentos ya terminados o en proceso.
2. Competencias del personal. Corresponden a las habilidades del personal para actuar en diferentes situaciones. Incluye habilidades, educación, experiencia, conocimiento y valores, así como habilidades sociales. Las competencias no pueden ser propiedad de nadie excepto de la persona que las posee. Así como la empresa busca generar dividendos para reinvertir sus recursos financieros, no para descapitalizarla, debe buscar retener al personal, mantener su interés en una línea de especialidad y ofrecerle oportunidades de desarrollo. Las personas son los únicos verdaderos agentes en los negocios; todos los activos y estructuras, sean productos tangibles o relaciones intangibles, son resultado de la acción humana y dependen al final de la gente para continuar existiendo. Los individuos son los que crean las estructuras internas y externas para relacionarse y expresarse.
Si la empresa no utiliza una definición clara de competencias para definir el conocimiento requerido por cada puesto, así como reactivos simples para evaluar si la persona cumple con las competencias del puesto, es recomendable diseñar un enfoque simplificado. Se debe empezar por reconocer el peso y la importancia del conocimiento en cada puesto para avanzar en su adquisición. Un buen orden de magnitud es utilizar unas diez competencias por puesto y correlacionarlas con los centenares de paquetes mencionados en el punto anterior; establecer un programa que indique qué paquetes deben ser conocidos por cada persona que ocupe ese puesto, cómo capacitarla y cómo medir su actualización.
Se mide el avance por el porcentaje de competencias y paquetes que cada persona domina de su puesto y por el avance en capacitarla en aquellos que no dominaba.
Para la actualización se sugiere fomentar la creación de clubes tecnológicos para cada tema, al que deben concurrir (física o virtualmente) tres o cuatro veces al año, además de la constante comunicación entre ellos; asimismo, fomentar que el personal de la empresa imparta cursillos internos y conferencias externas ante los públicos idóneos (establece un buen posicionamiento de la empresa y buena imagen técnica, que redunda en la atracción de buenos candidatos para ser contratados y valor agregado para los clientes).
3. Coeficiente de interés. Se propone desarrollar un coeficiente de interés por el autoaprendizaje, que mida el «hambre de conocimiento» de la gente; su deseo de aprender, dedicar más tiempo a leer, investigar, navegar en Internet, participar en reuniones técnicas…
Se ha demostrado que, desde la primaria, la gente aprende lo que le interesa y no lo que se le enseña, sin importar que en lo primero no haya un esfuerzo formal de enseñanza.
Por lo tanto, mientras no se logre incluir en esta lista selecta todo lo que la empresa quiere que aprendan, el esfuerzo será poco fructífero.
Este coeficiente de interés está en función del reconocimiento al conocimiento que tiene la empresa, del sistema de consecuencias (status, pagos, diplomas, promociones…), de los recursos asignados para adquirir y mejorar el conocimiento, por lo que no se puede improvisar ni falsear. No hemos encontrado una forma sencilla y comparable de medir este coeficiente, pero somos conscientes de su importancia, en particular para fomentar la innovación.
4. Resultados (estructura interna). Ayuda mucho cuando se relaciona el conocimiento con los resultados. Se recomienda descartar la relación directa con los resultados económicos globales, porque éstos dependen de otras variables, muchas de ellas exógenas, y se corre el riesgo de llegar a conclusiones erróneas y peligrosas (por ejemplo, obtener menos utilidades en un período en el que se ha trabajado más intensamente en aumentar el capital intelectual).
Si se relaciona una reducción del número de quejas de servicio con un mejor entrenamiento de la gente de servicio, la satisfacción del cliente en función de los índices de calidad y de oportunidad de entregas, o del porcentaje de satisfacción del valor en uso del cliente, se puede llegar a mediciones cuantitativas que, aunque parciales, son precisas y confiables, y ayudan a entender la relación esfuerzo/beneficio. Junto con ellas, se pueden adoptar índices de evaluación de desempeño tecnológico o intelectual, como el número de trabajos originales publicados o presentados en reuniones, patentes, etcétera.
5. Posicionamiento (estructura externa). Bajo este concepto se sugiere incluir no sólo los resultados de largo plazo, que son los que posicionan a la empresa en el mercado, como sujeto de crédito o empleador deseable, sino conceptos más abstractos como autoestima, orgullo de grupo, dignidad, ética, estímulo particular que conlleva ser líder en un campo. Son conceptos difíciles de medir, pero es necesario trabajar sobre ellos porque son el mejor reflejo de la realidad.
APLICACIÓN DE LA MEDICIÓN
Aunque de forma incipiente, con una mezcla abstracta y conceptual además de los indicadores medibles, se va creando un marco de referencia para evaluar a las empresas competentes (a diferencia de las confiables), aprobar proyectos de apoyo, refinar estrategias nacionales y sectoriales, y monitorear la bondad relativa de un enfoque u otro.
No se ha encontrado cómo asignar a la administración del conocimiento un valor monetario. Un factor es la velocidad de cambio en los activos intangibles, otro es la dificultad de convertir acciones a dinero. El dinero es solamente procurado a través del esfuerzo humano y los viejos sistemas de contabilidad arrojan poca luz en los procesos vitales dentro de las organizaciones cuyos activos son, en gran medida, no monetarios e intangibles.
Si se logra generar cursos y talleres sobre estos temas e involucrar a más gente en la discusión de los méritos relativos de cada enfoque, se ayuda a tomar conciencia de la importancia para México de formar un capital intelectual propio, que quizá sea poco rico en nuevas patentes, procesos revolucionarios o productos innovadores, pero que ayude a identificar la vocación de las empresas mexicanas, probablemente como generadoras de ideas tecnológicamente sólidas, traducidas en productos durables, confiables, amables y agradables a los sentidos, de buena relación valor/precio, con buen apoyo de servicio, de buena vida útil.
Habrá que desarrollar reactivos psicométricos que identifiquen a la gente interesada en adquirir conocimiento y profundizar en temas, a diferencia de los generalistas interesados en la gestión global. De la misma manera, tendrán que identificarse los elementos que propicien un entorno promotor de la adquisición de conocimiento en la sociedad y en las empresas en particular.
FUNCIONES CLAVE
Para poder identificar qué conocimiento se debe adquirir, es necesario primero definir el universo requerido por la empresa.
En muchas organizaciones, dependiendo de su giro y/o de la preferencia de sus accionistas y directivos, se maneja en forma aislada alguna de las funciones que se enlistan a continuación y que en nuestra opinión constituyen el centro de la función técnica y de desarrollo que requiere toda organización competente. La experiencia práctica de quienes han tenido éxito, sugiere que una de las mejores alternativas es agrupar todas ellas por lo menos bajo un mismo programa, cuando no es factible en el corto plazo agruparlas bajo un solo responsable. Las funciones típicas que se manejan son:
* Calidad. Se busca esencialmente reforzar la confiabilidad de la empresa a los ojos del cliente, a través de una certificación o bien adoptando el modelo de calidad. Una buena forma de iniciar los esfuerzos es a través de la elaboración de matrices de diagnóstico y su aplicación interna con auditorías y reconocimientos de la alta dirección, a modo de concurso interno.
* Capital intelectual. Las empresas líderes dan mucho peso a la generación de carreras técnicas, a la creación de una «masa crítica» de expertos y a la continuidad del personal en la empresa, a través de promociones y otros incentivos, además de la metodología clásica de ISO 9000 y 14000 de documentar y auditar.
* Desarrollo humano. En la actualidad se busca que cada empleado entienda que es totalmente responsable de su desarrollo; la empresa se compromete a brindarle oportunidades y reconocimientos a sus logros, pero ya no se compromete a «capacitarlo» en forma paternalista. Para lograr el autodesarrollo es imprescindible que el empleado conozca, entienda y confíe en un «mapa» de las posibles alternativas de su carrera y las consecuencias en cada caso.
* Desarrollo tecnológico. Un buen desarrollo tecnológico se construye sobre bases firmes; no se pueden saltar pasos e ir directamente a innovar si no se tiene antes bien documentado, procedimentado y auditado el universo de conocimiento con el cual opera la empresa. Se evita así perder conocimiento cuando un empleado cambia de puesto o se va de la empresa; de esta forma, se puede experimentar con más tranquilidad y regresar a lo probado si lo nuevo no funciona. Se requiere de un grupo de expertos que tengan, entre otras funciones, la responsabilidad de actualizar el conocimiento y proponer cambios y mejoras, involucrando siempre a todo el personal de la línea.
* Seguridad industrial. Se concentra en dos ramas: evitar y corregir acciones inseguras. Es más fácil detectar, contabilizar y corregir acciones inseguras, que son estáticas, que las acciones, que son temporales y cambian cuando el individuo se siente vigilado. La manera de evitar acciones inseguras se basa más en explicar a la gente las consecuencias negativas de una acción insegura, los riesgos que se corren y la forma sencilla de evitarlos.
* Ecología. La conciencia mundial de la necesidad de tener un desarrollo sustentable, para heredar a las siguientes generaciones un mundo si no mejor, por lo menos igual, se ha arraigado ya en las empresas de los países avanzados. Como mínimo, la empresa debe buscar tener buena imagen ante su comunidad y ante los clientes actuales y potenciales, en cuanto que no sea depredadora de su entorno ni desperdicie recursos. El lema central de este esfuerzo es reducir, reusar, reciclar, actividades que redundan de inmediato en beneficio de utilidades de la empresa, además de otras consideraciones subjetivas.
Está bien documentado que la experiencia práctica muestra mejores resultados con un esfuerzo continuo y mantenido, aunque sea de baja intensidad, que con los típicos programas de alto perfil que están de moda una temporada y luego se abandonan, o se operan a jalones. Para lograr mantener la continuidad y tenacidad del esfuerzo, la práctica común es asignar a un responsable que actúa como secretario técnico sin pretender conocer más que los demás ni detentar mayor autoridad, porque el éxito de este esfuerzo depende en un 100% de que los lleve a cabo la gente de la línea, que es quien sabe y tiene capacidad para hacer que las cosas sucedan. (Resumen del artículo publicado en la Revista Calidad Total. Perspectivas Dos/99).
