LA ACCIÓN PARADÓJICA
En nuestro universo abundan las paradojas; una de sus manifestaciones, son esos razonamientos que parecen falsos y que en realidad encierran profundas verdades. El que me interesa analizar aquí, es particularmente pernicioso en la vida personal y en el mundo de las empresas. Enunciémoslo de la siguiente manera: «Mientras más te concentres en obtener un resultado, más grande es el riesgo de fracasar». Si alguien duda de la validez de esta afirmación, le conviene leer los siguientes ejemplos:
1. Auditorías de seguridad. Se hacen para localizar anomalías, posibles causas de accidentes. Mientras más tiempo y recursos se le dediquen a las auditorías, más anomalías serán detectadas y mayor será el riesgo estimado de accidentes. El secreto radica en auditar sistemas que propician la generación de las anomalías.
2. Líneas aéreas. Mientras más vuelos cancele una línea por no estar cubierto el número mínimo de pasajeros, menos clientes tendrá, sus costos aumentarán y requerirá cancelar más vuelos. Paradójicamente, al realizar los vuelos a pesar de las pérdidas, se mantiene la lealtad de los clientes, haciendo menos necesario cancelar vuelos.
3. Comercio. En un esfuerzo por aumentar las ventas, Sears ofreció a sus empleados remuneraciones por la facturación en reparaciones y venta de ciertos productos. Después de un tiempo, perdió clientes y tuvo que responder a diversas demandas por reparaciones innecesarias y cambios de partes. Al tratar de vender más, acabó vendiendo menos.
MAPA SISTÉMICO
Éstas y otras situaciones tienen algo en común: la excesiva atención prestada a un resultado impide ver las consecuencias indeseables que se generarán al tratar de obtenerlo o permite soslayar algunos aspectos que poseen una influencia determinante en el efecto que buscamos. Con el propósito de obtener una herramienta de análisis para enfrentar correctamente estas situaciones, es conveniente establecer un modelo general. Todas las organizaciones y todos los procesos pueden describirse en función de los siguientes elementos:
El proceso central genera como salida el producto final de la organización y, por lo tanto, es el responsable de los ingresos. Cabe señalar que, bajo ciertas circunstancias, pueden existir varios procesos centrales. Los bienes producidos no adquieren valor hasta que pasan por el proceso central.
Los procesos de apoyo producen bienes o servicios requeridos por el proceso central e impactan, de manera directa, en la calidad de los productos finales. Los procesos de apoyo normalmente son servicios con influencia indirecta sobre la calidad de los productos finales.
Por su importancia para la existencia de la organización, los procesos centrales constituyen la principal preocupación de los administradores. Todo lo que sucede en ellos se mide y analiza con detalle; existen informes diarios, o incluso más frecuentes, distribuidos en los puntos clave de la jerarquía administrativa y es muy difícil que puedan presentarse sorpresas. Tienen la mayor prioridad y, en el caso de una crisis, son los únicos que conservan intactos sus presupuestos. Cuentan con la mejor tecnología y existe un genuino interés por mejorarlos y mantenerlos al día.
Los procesos clave no atraen la atención de los ejecutivos superiores, pero por su papel crucial en la calidad y el funcionamiento de los procesos de apoyo, también son observados de cerca y de manera permanente por los responsables de su operación; por lo tanto, tampoco es frecuente que presenten problemas inesperados, pero ofrecen mayor riesgo que los centrales: sus fallas no afloran de manera inmediata, puesto que sus resultados son partes del producto final y carecen de funciones específicas observables en forma aislada.
Los procesos de apoyo constituyen la parte oscura de las organizaciones, nada de lo que ocurre en ellos es del interés de los ejecutivos superiores, con la única excepción, quizá, de los resultados financieros, que sí son analizados periódicamente. Sin embargo, nadie analiza cómo funcionan esos procesos: si tienen defectos, si operan correctamente y si responden a las expectativas de los demás procesos. Sólo ocupan la escena administrativa cuando ocurre algún problema grave que afecte a los intereses de la organización y, cuando eso sucede, podría ser demasiado tarde. Los problemas en los procesos de apoyo pueden existir y permanecer sin preocupar a nadie, porque normalmente no afectan a los resultados finales de manera inmediata, pero cuando se manifiestan, casi siempre son fatales.
PEOPLE EXPRESS
Tomemos un ejemplo. En 1980 fue creada una línea aérea llamada People Express. Realizó su primer vuelo comercial en mayo de 1981 y, en junio de 1982, ya tenía ingresos por 200 millones de dólares anuales. Su estrategia estaba basada en bajos costos, servicio excelente y alta productividad. Todo en su proceso central fue cuidadosamente diseñado: interior de los aviones, operación de los vuelos, ventas y servicio. Los conceptos utilizados eran realmente revolucionarios, inteligentes y coherentes en todos sus aspectos. En sus mejores tiempos su productividad llegó a ser 150% más alta que el promedio de su sector industrial.
Es casi seguro que los ejecutivos de People Express, analizaban con mucha frecuencia todos los aspectos de la operación: salidas, llegadas, costos, productividad, ingresos y otros indicadores de los procesos centrales y que, con rapidez y eficiencia, corregían todas las anomalías que pudieran alejar a la empresa de sus planes. Todo parecía marchar de acuerdo con las expectativas de sus directivos. Sin embargo, a partir de 1984, se inició una caída vertical de la capacidad utilizada y, por ende, de las utilidades. Hasta que en 1986 tuvo que venderse a uno de sus competidores. Durante la caída, los procesos centrales siguieron funcionando tal como habían sido diseñados, nada de lo central se modificó y sin embargo el final fatal fue inevitable. Todavía en el último trimestre de 1984 iniciaron actividades en diez aeropuertos nuevos. ¿Quién podría imaginar que la ampliación de la capacidad productiva de un modelo operativo tan perfecto, no incrementaría las utilidades como ya antes había sucedido?
La historia de People Express ha sido ampliamente estudiada, y aunque se trata de un sistema complejo y multivariable, los investigadores concuerdan en que algo tuvo una influencia definitiva: la empresa no pudo incorporar gente adecuada al ritmo que demandaba su crecimiento. El mal anidó en un proceso de apoyo que no afectaba de manera directa a los procesos centrales, la calidad de los servicios se deterioró, se perdió el mercado y no hubo solución de corto plazo. La tasa de pérdidas era tal, que en pocos meses, la empresa perdió casi todo su valor.
Como los problemas en los procesos de apoyo no afectan a los resultados de manera inmediata, nadie se preocupa por ellos y pueden incubarse hasta alcanzar magnitudes inmanejables. Cuando se descubren casi no hay nada que hacer; normalmente falta tiempo suficiente para aplicar soluciones.
Parece que existe una relación directa entre el tiempo que tardan en aparecer y el que necesitan para ser resueltos. Pero eso no es todo; en otros casos, la fatalidad se gesta en forma de una consecuencia violenta, destructiva e irremediable. Para explicar mejor a qué me refiero, resulta conveniente analizar otro caso.
KLM 4805
La mañana del 27 de marzo de 1977, los vuelos KLM 4805 y Pan Am 1736 se encontraban en el aeropuerto de Santa Cruz de Tenerife. En cierto momento, se ordenó a ambos iniciar sus maniobras de despegue. El primero debería desplazarse sobre la pista doce y al final dar una vuelta de 1800, el segundo debería seguirlo por detrás, pero se saldría de la pista en un acceso lateral. El KLM llegó al extremo de la pista, viró y en ese momento el capitán Jacob Van Zanten inició su despegue, el copiloto le advirtió que no estaban autorizados para ello. El capitán le pidió que confirmara y, mientras lo hacía, aceleró nuevamente para despegar. Los tripulantes del Pan Am 1736 escucharon la conversación y se apresuraron a abandonar la pista sobre terreno no pavimentado; al iniciar la maniobra vieron los faros del KLM 4805 y, así, se definió el destino de las 583 víctimas que perdieron la vida al chocar los aviones.
Las investigaciones del accidente señalaron que la causa fue un error humano del capitán Van Zanten. No parecía posible: se trataba de dos aviones Boeing 747 de tecnología actualizada, Van Zanten era un piloto de amplia experiencia, instructor destacado y estrella de la compañía, los procedimientos de seguridad estaban bien definidos, eran correctos y respetados por todos los pilotos. Al final, llegaron a la conclusión de que el accidente ocurrió porque el capitán Van Zanten era autoritario, no permitía que nadie lo contradijera y en el avión ejercía un mando rígido, centrado en su persona. Las autoridades de KLM decidieron capacitar a sus empleados en integración de equipos y liderazgo.
La seguridad en el despegue tiene como proceso central las acciones del piloto y lo procesos clave se relacionan con los procedimientos, pero nadie había puesto atención a un proceso de apoyo como es la relación entre los tripulantes. Ese defecto se mantuvo latente y seguramente actuó muchas veces sin consecuencias apreciables, pero cuando se conjuntaron componentes de efectos poderosos, desencadenó la tragedia.
Los aspectos adjetivos de una organización o proceso son críticos; soslayarlos puede acarrear consecuencias fatales. Ninguna empresa ha fracasado porque sus procesos centrales fallan, normalmente están bajo control y reaccionan rápidamente. Si se busca un poco encontraremos que las causas de los fracasos y accidentes están siempre relacionadas con procesos de apoyo.
Sin embargo, es común que los procesos centrales sean casi los únicos que cuentan con indicadores de comportamiento y que las evaluaciones periódicas que realiza la alta dirección giren en torno a ellos. Es probable que nunca se analice la gestión de los procesos de apoyo, nadie se interesa si el área de recursos humanos da un buen servicio, si mantenimiento ha tenido una gestión adecuada, etcétera. Por ello, es posible que se estén incubando defectos fatales, que sólo esperan las condiciones propicias para manifestarse y actuar. Para manejar con certeza una organización no hay que olvidar que en administración, lo adjetivo es fundamental.
