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Alianzas estratégicas: la nueva competencia.

La cooperación no es un fenómeno reciente ni raro, ni se limita a determinados aspectos de la realidad económica. Sin cooperación es prácticamente imposible explicar la existencia de las normas formales e informales que constituyen el marco institucional que facilita las transacciones económicas. La experiencia demuestra que la cooperación también puede evitar ese tipo de guerras en las que todo mundo sale perdiendo.
Por ejemplo, en febrero de 1996, Kodak, Fuji, Canon, Minolta y Nikon formaron una coalición para establecer el estándar industrial del nuevo sistema de fotografía APS (Advanced Photo System), y evitar de esta manera una guerra como la que ocurrió entre Beta y VHS en la industria del video. Durante mucho tiempo, la cooperación, a través del keiretsu en Japón y de los carteles que se formaron después de la segunda guerra mundial en Europa y Estados Unidos, se ha convertido igualmente en una importante arma estratégica. Nosotros queremos discutir una manifestación un poco diferente de estos acuerdos de cooperación: las alianzas entre empresas.

Todos para uno y uno para todos

En los años cincuenta y sesenta, las compañías nacionales difícilmente estaban amenazadas en su tecnología, comercialización y en general en sus habilidades para competir en mercados locales. Durante estos años, las fusiones, adquisiciones y alianzas entre empresas fueron penalizadas severamente por la legislación anti-trust, la cual basaba sus criterios de justicia en el modelo económico de competencia perfecta y, como consecuencia, desconfiaba de cualquier tipo de cooperación. Sin embargo, a partir de los años ochenta, el único medio que las empresas encuentran para enfrentar las cambiantes demandas de los mercados globales es desarrollar relaciones con otras empresas, especialmente extranjeras. Como las empresas nacionales han perdido su capacidad competitiva ante la entrada de competidores internacionales más eficientes, los gobiernos enfrentan el dilema de regresar a políticas públicas proteccionistas, tales como la protección arancelaria, cuotas y apertura paulatina de los sectores económicos más vulnerables a la competencia internacional.
Es obvio que las medidas estructurales pueden impedir, temporalmente, la pérdida de capacidad competitiva de las empresas nacionales. Pero al final, cada empresa debe diseñar estrategias para estar en posibilidades de competir internacionalmente. En muchos casos, esto sólo se logrará mediante fuertes inversiones en nuevas plantas de producción, adquisición de nuevas tecnologías o mejoramiento de logística, investigación, desarrollo y comercialización. Sin embargo, es posible que la empresa no tenga recursos para realizar estas inversiones y alcanzar la capacidad requerida para competir con sus rivales extranjeros. Quizá por ello la legislación ha sido más benévola y ha permitido ciertos acuerdos de cooperación de empresas que en otros momentos resultaban inaceptables.
En México, específicamente, algunas empresas lograron neutralizar amenazas del entorno global que trajo consigo el Tratado de Libre Comercio para América del Norte, mediante fusiones y alianzas estratégicas.
La Comisión Federal de Competencia Económica reportó 80, 110, 122 y 166 casos de fusiones y adquisiciones en 1993, 1994, 1995 y 1996, respectivamente. Sin embargo, el valor de las anteriores es todavía limitado. En 1995, por ejemplo, las fusiones y adquisiciones notificadas a la Comisión Federal de Competencia Económica alcanzaron poco más de $10,000 millones de dólares. Comparadas con las 10,000 megafusiones que se llevaron a cabo en 1996 en los Estados Unidos, y cuyo monto alcanzó $659,000 millones de dólares, las cifras financieras de las alianzas en México no son muy altas, aunque hayan pasado del 4.6% del PIB en 1995, a más del 5% en 1996.

Para todos los gustos

Las alianzas, según Canals (1994), son acuerdos entre empresas para compartir recursos, capacidades o actividades con el propósito de aumentar su aprendizaje y mejorar sus respectivas posiciones competitivas. Estos acuerdos, por lo tanto, buscan ser un medio para agrupar los recursos que una sola de las partes de la sociedad sería incapaz de reunir para responder con rapidez a los cambios competitivos observados en muchas industrias. A pesar de que esto es cierto para las pequeñas y medianas empresas, en México, según la Comisión Federal de Competencia Económica, se han mantenido completamente al margen de este proceso.
Canals, distingue dos tipos de alianzas: aquellas que incluyen acuerdos de capital y las que desean compartir actividades. En las primeras se incluyen los siguientes tres acuerdos: los que tienen como propósito la creación de una nueva empresa, su participación como accionista en la propiedad de otra y, finalmente, su fusión. El segundo tipo de alianzas no crean una nueva entidad económica y jurídica, sólo tienen como fin transferir tecnología, compartir exceso de capacidad productiva, compartir canales de distribución, marcas, etcétera. Este tipo de coaliciones pueden dividirse en: comerciales, tecnológicas y de producción.
En las alianzas comerciales, empresas extranjeras pretenden compartir recursos con empresas nacionales para acercarse a los mercados que estas últimas poseen. Las alianzas tecnológicas, en cambio, permiten a las empresas tener acceso más fácil y rápido a tecnologías de producto o proceso, difíciles de obtener por sí mismas. Las alianzas de producción, por su parte, pretenden lograr mayor volumen de actividad productiva para alcanzar economías de escala y acelerar su curva de aprendizaje. Este tipo de sociedades, por tanto, se plantean como un procedimiento para aprender de la empresa asociada y mejorar procesos, sistemas y técnicas de gestión y producción.
En los últimos años, la colaboración en los negocios no se limita a alianzas convencionales entre dos empresas. Ahora vemos grupos de éstas uniéndose para alcanzar propósitos comunes. Una nueva competencia se extiende a través de los mercados globales: la competencia entre lo que Gomes-Casseres llama alliance networks (redes de alianzas).
En este tipo de acuerdos, el tamaño y función de las empresas difiere mucho, pero cada una de ellas lleva a cabo un rol específico dentro del grupo y está unida a la otra a través de varios tipos de acuerdos de cooperación que van desde la formalidad de una alianza estratégica hasta la informalidad de una simple cooperación. Las redes de alianzas sustentan fines más o menos diversos. Algunas de ellas tienen como propósito desarrollar nuevas tecnologías, como en el caso de Mips Computer Systems, que implementó una gigantesca red para promover su nueva tecnología de microprocesadores.
En otras ocasiones, estas redes son creadas para maximizar el tiempo de producción de las empresas participantes y alcanzar, y explotar, economías de escala. Por ejemplo, la alianza que Swissair convino con Delta Air Lines, Singapore Airlines y SAS para aumentar el número de sus reservaciones en viajes transatlánticos y vuelos entre Europa y Asia, y mejorar el mantenimiento de los aviones.

Los que no faltan: pros y contras

Ante la globalización de mercados, la necesidad de alcanzar economías de escala y la creciente complejidad de los productos, las empresas reaccionan llevando a cabo acuerdos de cooperación.
Es por ello que una de las ventajas que poseen las asociaciones es que constituyen un medio para mejorar la posición competitiva de las empresas a un costo en principio inferior al que se daría si la empresa pretendiera la misma posición sola. Las alianzas, sin embargo, plantean ciertos inconvenientes. En primer lugar, si no hay un clima de entendimiento adecuado entre los socios, y su cultura empresarial es diferente, pueden degenerar en un aumento posterior de rivalidad, cerrando las puertas a posibles acuerdos futuros entre las empresas. Esto es especialmente cierto cuando existen incertidumbres acerca de los resultados y recursos que cada empresa aporta a la alianza.
Otro inconveniente es que, como intervienen directivos de diferentes empresas, la toma de decisiones puede volverse más lenta, por lo que son indispensables habilidades para trabajar en equipo. También se ha de tomar en cuenta que si la empresa desea compartir parte de sus recursos críticos, existe la posibilidad de que, con la alianza, la empresa pierda su ventana competitiva frente al socio-competidor. La sociedad igualmente puede suponer una compra encubierta. Las alianzas exigen acertar con el socio adecuado, lo que requiere una selección depurada. En definitiva, al tratarse de una «nueva criatura» ésta exige, de ambos socios, más dedicación, habilidades directivas novedosas, visión a largo plazo y trabajo en equipo.
En los últimos veinte años el desarrollo tecnológico ha sido extremadamente acelerado, y las inversiones necesarias para aplicarlo muy costosas. Las alianzas tienden, por tanto, a crear interdependencias entre empresas lo cual, como es obvio, conduce al crecimiento desmedido de algunas y a la concentración de las industrias en las que participan. En estas circunstancias, el mercado deja de ser un mecanismo eficaz de asignación de recursos.
Los que idealizan el mercado piensan que estos acuerdos son nocivos para el bienestar general. Es por ello que las alianzas fueron consideradas en el pasado como muestra de colusión o de cierto poder de mercado por parte de las empresas protagonistas. No obstante, esta conclusión no puede aceptarse como obvia: es necesario matizar. Es verdad que los pactos entre empresas conducen a posiciones de monopolio, pero en un gran número de casos tales niveles de concentración se deben al aumento de productividad. Los negocios que invierten ¾ o realizan alianzas con otros¾ para mejorar sus operaciones, servicios y distribución, u ofrecer una gama más variada de productos, necesariamente crecen y aumentan su participación en el mercado. Pero esto tiene que ver más con aumentos de productividad que con acuerdos de colusión. De hecho, estos aumentos han intensificado la competitividad de muchas empresas, generado la recuperación de la economía y reducido los precios de bienes y servicios.
El crecimiento de la productividad, por otra parte, se traduce, a veces, en una reducción notable en el número de empleados. Es por ello que la recuperación económica no ha sido acompañada por un aumento de empleos. De ahí que la eficiencia en la producción no corresponda necesariamente a la eficiencia en el reparto del ingreso.
Éste será tema de futuros artículos, pero por el momento baste subrayar dos aspectos de gran importancia: el primero es que la teoría neoclásica es incapaz de dar cuenta de la bondad de las alianzas; el segundo, que el mercado deja de ser un mecanismo eficiente de asignación de recursos en aquellos mercados sujetos a altas tasas de crecimiento en la productividad.

istmo review
No. 386 
Junio – Julio 2023

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