1. LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN
Antes que el liderazgo, está la negociación y la fijación de las reglas del contrato psicológico que permite la relación con los demás. Estas reglas ayudan a resolver controversias entre individuos. Auxilian en la tarea de resolver problemas, trabajar juntos y lograr metas mejores para todos.
Para que se pueda establecer una negociación válida, hace falta la comunicación. Pero ésta no se da en ausencia del entendimiento. Y sin él, es imposible hacer algo. Los problemas entre personas son, por ello, fundamentalmente, problemas de entendimiento.
Este escrito pretende volver a lo básico en el tema de las relaciones entre el individuo y la organización, las personas entre sí, y la relación entre superiores y subordinados. De hecho, este planteamiento es conveniente para todo tipo de relaciones, incluyendo las que se dan en la familia, la organización y, desde luego, la empresa. Sin embargo, lo que aquí se señala va, en primer lugar, para los que ocupan tareas de dirección en las corporaciones.
2. BUSCAR EL ENTENDIMIENTO
Para lograr mejores procesos de liderazgo en las empresas, se requiere mejorar los sistemas de comunicación. Lo que, a su vez, reclama buscar el mayor entendimiento posible entre quienes constituyen las organizaciones. Para ello hay que tener una visión amplia del trabajo y el fin de las organizaciones, a fin de hacer posibles los siguientes objetivos:
- Mejorar la calidad de las relaciones personales.
- Aprender a manejar presiones y situaciones de poder, que se mezclan con fuertes, e incluso negativos sentimientos.
- Establecer y mantener relaciones armónicas y efectivas mediante el mutuo entendimiento y aceptación.
- Dar mayor fuerza, confianza y respaldo moral a las decisiones que se tomen.
- Desarrollar mayor creatividad, flexibilidad y disfrute al modo de buscar soluciones a los problemas.
- Intensificar la comprensión y cooperación.
- En definitiva, se trata de llegar a un proceso de autodescubrimiento y de mejora de las relaciones con los demás. No es una técnica para memorizar pasos y aplicarlos. Es un intento de perfilar un proceso de mejora.
3. FALTA DE ENTENDIMIENTO
A pesar de los adelantos en las comunicaciones y de la tecnología informativa, avanzamos poco en el proceso de comunicación de persona a persona. Es una experiencia reiterada que, en muchas ocasiones, el mutuo entendimiento no se alcanza. Personas que deberían entenderse a la perfección, pueden llegar a distanciarse de forma tal que vivan en mundos separados.
A manera de ejemplo se señalan algunas de las barreras más comunes:
- Cada quien tiene su mundo privado y único. Somos individuales, inalienables e irreductibles: sólo somos idénticos a nosotros mismos.
- La inseguridad personal es un rasgo del ser humano. Existen grados de inseguridad; algunos pueden ser patológicos. Llevada al extremo, culpa a los demás de todo y asume una actitud de autodefensa.
- Los sentimientos y pasiones existen en los individuos. Sería absurdo negarlos.
- Es difícil armonizar los sentimientos con la inteligencia. Además, existen sentimientos fuertes y profundos, que son difíciles de manejar.
- En toda relación personal hay una cierta relación de poder, pero raras veces se afronta o discute esta situación.
*Presencia de sentimientos fuertes
Los sentimientos no siempre se expresan o actúan en cada situación, pero sí es necesario reconocer la presencia de sentimientos fuertes como parte de la realidad, y no simplemente rechazarlos o negarlos como si no existieran. Quiérase o no, las relaciones están fuertemente influidas por los sentimientos.
Los sentimientos fuertes o pasiones, juegan un papel importante. Las emociones pueden llegar a guiar nuestro comportamiento. Los sentimientos provienen de lo más profundo de nosotros mismos: del interior, de nuestro corazón, de nuestras vísceras. Y aunque la inteligencia es superior a ellos, sin embargo, parece que primero sentimos y luego entendemos. Los sentimientos no pueden ser ignorados, por más que puedan ser disruptivos, erráticos, compulsivos o enfermizos.
Los sentimientos vienen de lo que constituye nuestra personalidad profunda: una particular combinación de talentos, capacidades y sensibilidad; resistencias y preferencias; compasión y necesidad.
A veces son incontrolables. Suponen un desborde de energía, pero también pueden ser un puente. Los sentimientos ayudan a profundizar en la relación; son informaciones acerca de nosotros mismos y de los demás.
*Los sentimientos negativos
Los sentimientos fuertes, e incluso, los malos sentimientos, son mensajes acerca de algo que tenemos que cambiar, o sobre lo que hay que poner más atención en nuestras vidas. No son evidencia de que la persona sea moralmente mala, como tampoco los sentimientos positivos revelan, necesariamente, la bondad moral de la persona.
Cuando una persona experimenta sentimientos negativos, puede negarse a reconocerlos -evasión- o enfrentarlos.
*Autodefensa
Se culpa a los demás o se toma una actitud de defensa para librarse de los sentimientos negativos. Esta posición generalmente inhibe el entendimiento propio y el entendimiento sobre los demás. Las personas se apartan, evitan la comunicación, o bien, recurren a la agresión. Las expresiones se vuelven descuidadas, hirientes, acusatorias.
La actitud defensiva se liga a un sentido de vulnerabilidad. La autodefensa suele acarrear ansiedad y dolor. Se tiene miedo a perder. La emoción evita resolver el problema de fondo, que está en el propio individuo, y se traslada a otras personas, generalmente de una manera violenta.
La autodefensa sirve más para mostrar la propia miseria que para ocultarla. La gente que está a la defensiva suele esperar lo peor de los otros. Es incapaz de escuchar. La persona ignora o mal interpreta los mensajes de cariño y compasión, en orden a mantenerse en la idea de que nadie la quiere y de que es constantemente atacada. Su energía suele estar al servicio de la autojustificación y por ello se le escapan las oportunidades de mejora.
El hábito de la autodefensa presume que se está siempre bajo el fuego del enemigo. La autodefensa excita y exagera el instinto de conservación, que puede ser muy útil para repeler una agresión callejera, pero terriblemente devastador si se escapa al ámbito familiar o de trabajo. En estos ambientes más íntimos, lo que debe privar es la apertura y la comunicación.
4. EL PODER DE LA PERSUASIÓN O LA PERSUASIÓN DEL PODER
Cuando las relaciones con los demás se entienden sólo como relaciones sobre los demás, los medios a emplear se reducen a la fuerza o el poder. El paradigma consiste en “salirse con la suya”. Se trata de servirse, sin servir. Hacer que los demás hagan. El liderazgo se acota a la capacidad de imponer conductas. El objetivo es conseguir el poder y ejercerlo.
Los hombres de negocios tienden a construir acuerdos lícitos o ilícitos a través de redes de poder que se extienden desde los campos de golf, hasta las salas de juntas.
El poder puede asimilarse con la fuerza y entonces sólo consiste en recursos para obligar. O bien puede, de manera más precisa, formularse jurídicamente, como la competencia propia, tanto en el sentido de lo que toca a cada uno hacer, como de la manera de hacerlo, en ambos sentidos desde una perspectiva profesional. El poder así entendido lleva a una distinción clásica: el poder por posición y el poder por conocimiento.
*Poder posicional y poder personal
La distinción obedece a la tradicional fórmula de la autoridad formal e informal. O desde una perspectiva más científica, a la distinción entre potestas y auctoritas, que reserva para la primera el sentido de constricción, en tanto que, para la segunda, la fuerza del saber.
El poder por posición radica en la estructura y se nutre sólo del nivel jerárquico. El poder personal hunde sus raíces en el sustrato de la personalidad. Ambos son necesarios y se complementan mutuamente.
El poder por posición no es un problema por sí mismo; es necesario para la organización, pero no es suficiente. Apela sólo a mandatos o reglas a cumplir, y en ese sentido, puede generar resistencias por incomprensión o abuso.
El poder por posición implica, también, una relación de justicia. El que lo posee, debe saber dar a cada uno lo que necesita. Esto significa que es necesario aprender y reconocer las necesidades específicas de las personas, en las circunstancias determinadas en que se encuentran, a fin de establecer cuáles son sus posibilidades y, llegado el caso, saber exigirles algo que esté a su alcance.
Mandar porque se puede, aunque no se pueda lo que se manda, es ejercer el poder de una manera irracional. La actitud autoritaria se ensaña con los más débiles y crea resistencias a la misma autoridad.
El ejercicio del poder de posición corre el peligro de exigir sin dar apoyo, es decir, prescindiendo del poder personal. Esto es una crueldad que origina resentimiento y soluciones momentáneas. Dar apoyo sin dirigir, no es menos peligroso. Acontece cuando se apela sólo a motivos personales. Puede ocasionar indecisión y estancamiento y conducir a una relación de dependencia.
Cuando los actos de autoridad pueden lesionar la seguridad y autoestima de las personas, deben ser rectificados. Esta rectificación no sólo no destruye al autoridad, sino que la preserva y aumenta, porque hace del poder algo razonable y alude a la consideración de la persona como fin del proceso político.
El poder personal hace referencia, en cambio, a la capacidad de persuasión que alguien tiene por sus cualidades subjetivas. Es también la capacidad de tener una influencia creativa en los demás.
El poder personal es imposible si no está asentado en un fuerte maradamen de valores que permita el entendimiento con los demás.
La búsqueda del entendimiento y la persuasión genera “una influencia creativa”. Es la habilidad de percatarse de las energías que se generan en una relación y de darles cauce para conseguir más y mejores beneficios.
El incremento de poder personal no cuestiona o cambia la autoridad del que hace cabeza, sólo invita a explorar de una forma completa y abierta todas las cuestiones que se involucran en una determinada situación.
Los poderes formal e informal no sólo no deben estar reñidos, sino que pueden actuar como complementarios. Ganar mediante la intimidación está fuera de lugar.
5. FORMAS DE LOGRAR EL ENTENDIMIENTO
Ante una actitud decididamente hostil, ante un ataque abierto o ante la acción que busca la ofensa, es difícil permanecer impasible. Sin embargo, se puede intentar cambiar la acción violenta -muchas veces autodefensiva- para hacer que la terrible carga emocional que comporta, se convierta en una energía que transforme el enfrentamiento en un “entendimiento feroz” para lograr la mutua comprensión, e incluso, la solución de los problemas.
La convicción de que es necesario establecer un proceso para el cambio, lleva a señalar, a manera de ejemplo, un modo de buscar el entendimiento en tres fases:
A. Conocer los motivos del lobo
Cuentan que en una ocasión, una abuelita -sorda como una tapia- regañaba a sus nietos por estar criticando a un tercero. Cuando los pequeños explicaron que sus críticas iban dirigidas al famélico lobo, que en el cuento de Caperucita Roja se comió a la abuelita, la venerable señora insistió con más fuerza: “Déjenlo, sus motivos habrá tenido”. Así sucede que, a veces, cuando se conocen los motivos del lobo, se tiende a mirarlo menos como lobo y más como alguien necesitado.
Lo anterior viene a cuento porque, en última instancia, se trata no sólo de conocer qué es lo que alguien opina, o cuáles son sus sentimientos respecto de una situación o relación. Lo más importante es llegar a conocer al otro. Y aceptarlo como es.
Conocer directamente de la otra persona sus pensamientos y sentimientos. Se trata de aumentar el nivel de confianza, credibilidad o juego limpio, y demostrar que se está dispuesto a escuchar; y de calmar o desarmar cualquier efecto negativo por la represión o exaltación de los sentimientos.
Para lograrlo se sugiere un esquema que, en sus líneas generales, puede seguir los siguientes pasos. (En ésta, como en las siguientes fases, se sugieren determinadas formas de proceder, en orden de dar practicidad al argumento, pero en estricto sentido, lo que importan son las actitudes de fondo y no una especie de técnica persuasiva).
* Establecer claramente que el objetivo es el entendimiento mutuo, no la solución a determinados problemas coyunturales o particulares. Hacer ver que la relación como un todo es más importante. Reducir la presión. Lo importante es la calidad de la relación.
* Lograr que la otra persona exprese sus ideas, sentimientos y deseos. Ratificar la disposición a encontrar, finalmente, una solución buena para todos los implicados.
* Pedir ayuda para lograr el mutuo entendimiento. Tratar de no defenderse o mostrar desacuerdo en el primer cambio de expresiones.
* Resumir de viva voz la posición del otro con el fin de asegurar que se ha captado la situación. Asegurarse de que no se soslaya a la otra persona o a su posición.
* Pedir ser corregido, si no se ha entendido bien. Y, en caso necesario, adoptar la nueva posición.
* Volver a la posición inicial, de buscar el mutuo entendimiento, para asegurarse de que las cosas van bien.
* Adicionalmente, y para mantener un ambiente sano, puede ser conveniente tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:
— Manténgase sonriente.
— Use el nombre de la otra persona frecuentemente.
— No use manipulaciones subliminales que, además, resulten evidentes.
— Evada el miedo a sentirse influenciado por la posición del otro, pues si tiene razón, es de sabios rectificar. Se trata, a fin de cuentas, de lograr el entendimiento, y su ausencia puede implicar la necesidad de cambios en las dos partes.
B. Conocer al propio lobo
Si en la fase anterior lo importante es conocer al otro, aquí se trata de darse a conocer. Y, de paso, tal vez, desenmascarar al lobo que todos, de alguna manera, podemos llevar dentro si no controlamos nuestras energías más íntimas. En el fondo -y a veces cuesta reconocerlo- se trata de un pobre lobo que, tras la furia, esconde el temor de su propia debilidad.
Hay que evitar el temor de darse a conocer para prevenir que conozcan nuestra vulnerabilidad. En ocasiones se trata del temor a no ser correspondido.
Muchas veces asumimos que la manera que tenemos de ver las cosas es la naturalmente correcta. Pero en otras, nos podemos dejar ganar por la sensación de que nuestra posición es insostenible, débil, tonta, irracional o confusa.
En un cierto sentido, tendemos a ser el centro de nuestro pequeño microcosmos interno, pero hay que reconocer que no somos el centro del cosmos entero.
Aquí de lo que se trata es de compartir los mundos interiores, en los que cada quien está instalado. Es un proceso que a veces puede ser perturbador y que puede llevar cierto tiempo para integrarse.
Al expresar el propio punto de vista, hay que mantenerlo en contacto con el mundo interior de la otra persona.
A continuación cinco recomendaciones que pueden ser útiles:
1. Pida que lo escuchen con cuidado. Insista en que el objetivo es el entendimiento mutuo, no la solución rápida a una cuestión.
Trate de presentar sus puntos de vista clara y concisamente. Tenga cuidado con el tipo de lenguaje que usa. Manifiéstese auténticamente en una relación cara a cara, pero calibrando los sentimientos que pueda despertar en la otra persona.
2. Explique cómo le han afectado o le afectan los sentimientos e ideas de la otra persona. Evite culpar o defenderse.
3. Haga saber sus puntos de vista, deseos y sentimientos como lo que usted cree que debe ser, no como lo que debe ser de manera absoluta.
4. Pida retroalimentación de lo que ha dicho.
5. Revise su posición propia.
C. Danza de lobos: establecer compromisos
Ciertamente esta nota es todo un alegato contra la afirmación de que el hombre es lobo del hombre. Por el contrario, los fuertes sentimientos de que son portadores los seres humanos, constituyen, bien encauzados, una fuerza formidable para acometer, juntos, tareas arduas. El símil del lobo es sólo un recurso literario para llamar la atención sobre la forma de hacer racionales nuestras pasiones, hasta el punto de que nos puedan permitir una danza de lobos.
Las técnicas de negociación se centran en buscar soluciones a los problemas y llegar a acuerdos prácticos, sobre la base de conceder, a cambio, un beneficio. En el fondo se trata de un juego de poder. Aquí lo que se busca, más bien, es establecer y mantener relaciones armónicas y efectivas por medio del entendimiento.
Si hay mayor entendimiento, comprensión y respeto mutuos, se aumenta la confianza y energía desplegada por las partes, la creatividad, flexibilidad y espíritu de cooperación.
Se presentan cuatro aspectos a cuidar, con el fin de llegar a soluciones:
* Reafirme el mutuo entendimiento. Hay personas que siempre acuden con la idea de generar una batalla campal, pero quedan desarmadas cuando se les ofrece la posibilidad de negociar respetuosamente.
Hacer referencia explícita a que se toman en cuenta las circunstancias, motivos o posición de la otra persona. No se trata de renunciar a las propias convicciones o puntos de vista, sino de estar preparados para incursionar en la cooperación.
* Sondear si ya se dan las condiciones para intentar salidas al problema concreto.
Dar el tiempo necesario para que la “descompresión” de fuertes sentimientos sea posible. En caso negativo, es preferible continuar con los ejercicios anteriores, hasta generar las condiciones para el diálogo: respeto mutuo, interés por la otra persona y lealtad. Crear o establecer alianzas para lograr determinados objetivos.
* Si la solución no es obvia, intentar diversos métodos para lograr el acuerdo:
— Establecer el derecho a estar en desacuerdo, y a que cada parte mantenga su punto de vista.
— Intercambiar propuestas, darse tiempo, reconsiderar el asunto.
— Acudir al consejo, mediación o arbitraje de otro.
— Establecer un compromiso entre soluciones alternas.
— Cuando sea necesario usar el poder de posición, hacer patente la consideración y respeto por el otro.
— Utilizar el poder para resolver problemas, no para vencer a la gente.
— Retirar por el momento la solución propia, y dar tiempo para reconsiderar.
* Establecer la voluntad de cambio. El poder personal se puede incrementar grandemente, cuando los demás perciben que estamos dispuestos al cambio. Voluntad de cambio no significa que el sujeto sea culpable de algún problema existente, o que se haya producido por su incompetencia. Sólo demuestra que se está dispuesto a enfrentar problemas y buscar soluciones, independientemente de las causas que los originaron.
6. AUTOTRANSFORMACIÓN
Necesitamos estar preparados para cambiar y continuar el cambio permanentemente. Es vital tratar de hacer una guía o mapa que nos permita volver siempre a la ruta de la autotransformación. Esta actitud no proviene de un proceso de negociación. Es un requisito de nuestro propio desarrollo. Es más el cumplimiento de un deber, que una actuación de cara al público.
Es necesario aprender a manejarse más sabiamente. Saber reconocer la existencia de sentimientos fuertes que, incluso, pueden estar desfasados y aprender a manejarlos. Se trata de revisar cómo escuchamos e interpretamos nuestros sentimientos.
Hay que creer en la capacidad de aprender y cambiar a través del amplio espectro de la vida en dirección al crecimiento, a una creciente autoaceptación y una mayor integridad, creatividad e intimidad con las demás personas.
7. VALORES FUNDAMENTALES PARA EL ENTENDIMIENTO
a) Reconocer la presencia, en toda comunicación importante, de fuertes sentimientos. Las energías suscitadas por las pasiones son fuente formidable de recursos o fuerza para alcanzar metas arduas.
b) Dejar claro que lo más importante es el mutuo entendimiento y que a él se orienta la comunicación. En segunda instancia queda el asunto del momento o su solución.
c) Hacer patente que las primeras metas a conseguir son:
· Respeto.
· Comprensión.
· Interés, cuidado o preocupación por los demás.
· Juego limpio, honestidad y lealtad.
d) Establecer las condiciones para que el otro pueda expresar sus puntos de vista.
e) Asegurarse de que se ha comprendido bien el punto de vista ajeno.
f) Estar dispuesto al cambio personal en una dirección positiva, como la mejor manera de promover buenas relaciones.
8. USO DEL PODER EN LUGARES DEL TRABAJO
La búsqueda del entendimiento y persuasión originan “una influencia creativa”. Es la habilidad de percatarse de las energías que se generan en una relación, y darles cauce para conseguir más y mejores beneficios.
El poder o energía que se produce a través de las relaciones personales, puede ser incrementado por cualquiera en la organización, independientemente de su poder posicional, porque fluye del autorrespeto y la dedicación a valores fundamentales. Este poder crece a través de la comunicación y el entendimiento.
El incremento del poder personal -como ya se ha expresado- no cuestiona o cambia la autoridad del que hace cabeza, sólo invita a explorar de una forma completa y abierta todas las cuestiones que se involucran en una determinada situación.
En la vida cotidiana se presentan problemas relacionados con el tener, o no, poder formal. Estos problemas pueden ser resueltos más fácilmente desde la perspectiva del entendimiento y la comunicación, que buscan más bien resultados que jerarquías.
Lo que hay que destacar aquí no es el hecho del poder, sino la existencia de seres humanos en busca de soluciones.
Si los directivos se centran en el desarrollo, modelación y enseñanza del poder personal, tendrán que recurrir menos a la posición de autoridad, que indiscutiblemente tienen.
En definitiva, se trata de enseñar a usar las propias capacidades para servicio de los otros, con lo cual ellas adquieren su pleno sentido, se incrementan y aseguran. Pero esto sólo puede ser entendido por quien tenga anclado su valor como ser humano, en la vida espiritual y moral de la persona.
