Toda acción directiva debe encuadrarse dentro de un marco conceptual fijado por un conjunto de reglas de acción, criterios de comportamiento o normas de conducta. Al mismo tiempo, todos los que tienen a su vez alguna tarea directiva saben bien que ejercerla es muy distinto de lo que suele entenderse como aplicación de recetas.

Hay muchos directores que actúan de una manera desbalagada y puntiforme, dependiendo sólo de la situación ante la que se enfrentan, sin la dirección orientadora de un criterio, por miedo de hacer en recetas anquilosadas.

Hay otros que reducen su acción a conclusiones silogísticamente de unos supuestos criterios, pero en realidad se trata de verdaderas y prototípicas recetas. Llamamos oportunistas a los primeros y legalistas a los segundos, pero no resulta fácil distinguir a unos de otros. ¿Hay algún criterio, o alguna receta que nos sirva para distinguir a un hombre centrado en la situación, al margen de toda oportunidad de aplicarla a una situación determinada?

Criterios propios; recetas intercambiables

Aventuramos tres criterios (o tal vez tres recetas para distinguir lo uno de lo otro:

a)Para que el criterio resulte tal, deben conocerse las razones en las que se apoya: sea la experiencia, personal o ajena, sea su vinculación con principios a su vez experimentados o evidentes. Si no podemos explicar a los demás las razones por las que elegimos ese criterio de acción, o bien nos encontramos ante una receta, o los demás la recibirán indefectiblemente como tal.

b)Precisamente por ello, porque se conocen las razones de su fundamentación, el criterio se usa con una flexibilidad y una laxitud de la que carece la aplicación de la receta. Esta encuentra su bondad (pues hay recetas buenas, y aun muy buenas) en la exactitud con que se aplica. Site directory . Incluso en el difícil arte culinario, el buen cocinero, cuando realmente lo es, no atiende sólo a la medida exacta de los ingredientes, sino a la influencia que no puede ejercer sobre el otro incrementándolos alternativamente, según el caso; es decir, usa de su criterio más que el de la propia receta.

c)Los criterio referentes a un determinado ámbito (los criterios directivos de una organización, por ejemplo) forman un plexo común; se encuentran trenzados entre sí, de modo que la ausencia o modificación de uno debilita la fuerza de los demás; como acontece en una cuerda, cuya fuerza deriva de todos los hilos en su conjunto, y no de uno determinado de ellos. En sentido contrario, cada receta parece que posee un valor por sí, desvinculada.

Se habrá notado que estas tres características distintivas del criterio respecto de la receta tienen un marcado acento subjetivo, en este sentido: el criterio o la receta lo son en referencia al sujeto que lo usa o que lo aplica. Si no conozco su fundamentación, si no la aplico con flexibilidad dependiendo de las situaciones heterogéneas, o si ignoro su relación mutua, el criterio se convierte para mí en receta.

Dicho aún más fuerte, afirmamos que el criterio guarda una mayor relación con la persona que lo utiliza. La receta, en cambio, se distancia del individuo que la aplica, hasta serle, en algún grado, extraña. Por esto mismo, las recetas suelen ser intercambiables, mientras que el criterio no: el criterio debe hacerse propio, ha de asimilarse, en el sentido más intelectual y volitivo de la expresión.

18 reglas para artífices de farmacia y cocina

En este contrapunto de los criterios respecto de las recetas, ambos conceptos han quedado separados en exceso. En efecto, la desconexión de ambos tipos de pautas activas, bien que facilite su mutua diversidad, no favorece la eficiencia práctica: pues puede suceder, y de hecho sucede, que la receta se aplique haciendo uso, además, del criterio. Ello ocurre, como se hace evidente al iniciado, tanto en las recetas farmacéuticas como en las culinarias: los verdaderos artífices de la farmacia y de la cocina no alcanzan su supremacía por el recetario del que se encuentran en posesión recetario propio o adquirido- sino por el discernimiento, prudencia y oportunidad de su aplicación, para el que no requerirán de otro recetario (en un proceso al infinito), sino de otra pauta o norma de conducta: el criterio mismo.

Presentamos a continuación un ejemplo que puede ser, al mismo tiempo, materia de un ejercicio. Señalamos dieciocho reglas de acción (éste es el nombre con el que las designa) que B. Charles Ames, conocido chief executive officer de importantes compañías norteamericanas, nos ha transmitido (1). Con estas dieciocho reglas Ames ha dirigido durante muchos años, de manera muy efectiva, compañías de muy diferentes ramos de negocios.

¿Estamos ante criterios de acción o ante meras recetas prácticas? El lector tendrá que hacerse su propio juicio, porque, al tenor de lo dicho, sólo en el caso de que se percate de las razones que fundamentan su validez, sólo si se siente capaz de aplicarlas con flexibilidad precisamente a la vista de aquel fundamento, y sólo si alcanza a vislumbrar la estrecha conexión que guardan ellas entre sí, se encontrará ante unos criterios. De lo contrario, se tiene confianza en las reglas de Ames, y las aplica en su organización (pero no conoce el fundamento, el grado de su aplicabilidad dependiendo de sus circunstancias, y su interacción mutua) no se encontrará ante criterios, sino ante recetas.

Las reglas de acción de Ames se agrupan en tres grandes rubros, que son los principales capítulos de todo sistema en la organización: las personas (reglas 1 a 6;la planeación (reglas 7 a 13;y el desarrollo (reglas 14 a 18).

Ames afirma que no hay nada nuevo ni complejo en estas reglas que él propone a sus subordinados cuando asume la jefatura ejecutiva del negocio, y el lector comprobará la verdad de esta afirmación. Nos dice que están basadas en el sentido común, que hace válida la experiencia, en la lógica y en el sentido de la justicia. Desearíamos que el lector, como nosotros, encontrara en el fondo de ellas estos mismos fundamentos.

Personal: motor de la organización

1. Las personas son el factor más importante del éxito o fracaso, por encima de las estructuras u organizaciones. Las personas dedicadas pueden hacer funcionar cualquier organización; pero un conjunto de personas con un desempeño deficiente no dará buenos resultados cualquiera que sea la organización.

2. Todos los ejecutivos debe tener personas que los reemplacen y que estén, al menos parcialmente, mejor calificadas para su trabajo que ellos mismos. Esto no implica agrandar la organización, sino seleccionar las personas que tengan esas cualidades, desechando las que carezcan de ellas.

3. Cuando una persona, entregada a la organización, ha llegado a la edad o condición en que sus responsabilidades rebasen sus energías, debe ser reemplazada, correspondiendo con justicia a su entrega. Sería justo para la organización mantenerla por más tiempo en ella. Pero la edad avanzada no debe ser por sí misma razón para excluir a nadie.

4. Cada directivo debe asegurarse de que las personas a sus órdenes sepan lo que la empresa espera de ellos. Cada uno debe tener sus metas y la fecha de su cumplimiento por escrito, de modo que estos datos se consideren como la medida inequívoca de su cumplimiento. La remuneración debe estar condicionada por el logro: no por el esfuerzo ni por la inflación. ask magic 8 ball . Quienes no tengan un buen desempeño deben esperar una menor remuneración o incluso el despido.

5. Los directivos deben estar vigilantes para individuar a quienes no encajan en la empresa. Por muy cuidadosa que sea la selección, siempre habrá desadaptados. Debe actuarse con una acción rápida y decisiva ante tres tipos de desadaptados:

a)quienes carecen de integridad u honestidad para promover la apertura necesaria en toda organización;

b)quienes tienen siempre un dedo en el aire para ver en qué dirección sopla el viento;

c)quienes son deshonestos con sus subordinados y aduladores con sus jefes.

6. Un comité es útil cuando es esencial asegurar la coordinación de proyectos mayores, o cuando la función es demasiado amplia para dejarla en manos de una sola persona. Desconfía, por ello, de los comités: la mayoría son una completa pérdida de tiempo.

Planeación: realidad, no utopía

7. Los planes estratégicos, anuales o quinquenales, no deben ser extrapolaciones del pasado inmediato, sino principio de una reflexión profunda sobre la misión fundamental de la empresa o las realidades del merado.

8. Los planes deben encontrarse siempre por escrito; de no ser así, no tienen ningún valor. Independientemente de su complejidad, si se han pensado adecuadamente, han de describirse en pocos párrafos (párrafos, no páginas). No hay que enamorarse de la planeación: lo importante es el primer esfuerzo con que se emprenden las iniciativas.

9. La planeación debe basarse en hechos. El hecho debe transmitir certidumbre y debe distinguirse del hecho aparente, de lo asumido como un hecho, del hecho reportado, del hecho deseado, y del hecho cierto sólo a medias. Un ejecutivo eficaz debe tener la capacidad básica de «oler» los hechos reales entre los que no lo son.

10. El compromiso con el plan es esencial para el éxito. Por ello nadie debe ser presionado para aceptar compromisos irreales. Se deben cumplir todos
los compromisos; no hay compromisos importantes o poco importantes, supuesto que deben cumplirse todos. El incumplimiento de un compromiso ha de considerarse como una falta importante, porque lastima la credibidad, deteriora el trabajo en equipo y disminuye la confianza mutua.
11. Las prioridades deben tenerse presentes de manera continua, sean cuales hieren los problemas que surjan o las oportunidades alternativas que aparezcan.  Para ello:
a) anticipar sorpresas;
b) observar el alcance de las metas periódicamente y no al final del plazo;
C) sólo entonces, planear el crecimiento
y el desarrollo futuros.
12. Los directores deben procurar que las cosas se hagan a su manera, sin ser tomados por sorpresa. Deben por ello estar alerta en los detalles. Sin conocer los detalles, no se puede menos que ser superficial.
13. Un buen director no habla en primera persona ni se atribuye un éxito: todo éxito es siempre resultado del esfuerzo de un equipo. Al contrario, debe apechugar con la responsabilidad de los resultados malos.
Desarrollo: concentrarse en lo que cuenta.
14. El ambiente de la organización debe permitir el trabajo eficiente y el desarrollo de los trabajadores, así como el logro de sus aspiraciones. Esto no es lo mismo que procurar que todos estén contentos, sino:
a) que cada uno se sienta libre de decir lo que piensa;
b) que cada uno tenga interés en decir sus problemas en lugar de señalar culpables o evadir responsabilidades;
C) que los superiores escuchen a las personas y admitan que están equivocados cuando sea el caso;
d) que la satisfacción de las personas dependa del logro obtenido a través de nuestro trabajo. Nada supera la satisfacción de pertenecer a un grupo que consigue los propósitos a los que se ha comprometido.
15. Poner límite a la tolerancia de las personas con un desempeño pobre o marginal. No pensar de un modo general que la situación mejorará con el tiempo. Hay muchas cosas en las que el tiempo no arregla nada. El plazo no debería ser mayor de un año, para que se logre una mejoría apreciable. Por eso, todo ejecutivo debe ser un tenaz evaluador del desempeño de sus subordinados. Tomar decisiones prontas en este terreno en sentido positivo onegativo- puede ser un acto de justicia no sólo con la organización sino con la persona sobre la que se decide.
16. Nadie debe ser desestimado por: excesivamente ambicioso, demasiado agresivo, impaciente o demandante; siempre que sea al mismo tiempo: persona de buen juicio, justo y honrado en  su  trato con los demás. Al contrario, se  deberá tratar con dureza a los complacientes en exceso, a quienes transigen con los principios para evitar conflictos, y a los que prefieren caer bien, antes de conseguir los objetivos a los que se han comprometido. Estos crean un ambiente de trabajo débil y burocrático con el que no es posible constituir un equipo valioso.
17. Cada miembro de la organización debe saber, en todo momento, cuál es su posición en ella y cuáles son sus perspectivas: debe conocer cuál es su potencial de desarrollo aunque no sea posible prefijar exactamente el curso de su carrera. Nadie debe ser engañado dándole a entender que está haciendo las rosas bien si no es así, ni que tiene mayores oportunidades  que las que realmente tiene. Si no tengo la confianza para hablar con la verdad a mis subordinados, no debería ser su jefe.
18. Hay características individuales que no deben influir en el juicio sobre la efectividad de la persona que las posee:  nacionalidad, raza, sexo, religión, opciones políticas, afiliaciones académicas, preferencias deportivas, amistades … El marginar nuestro juicio de esas características requiere de un esfuerzo notable, necesario para concentrarse en lo que realmente cuenta:  a) si nos enfrentamos con los problemas decididamente, llamamos a las cosas por su nombre y nos ganamos el respeto de los demás, b) si contribuimos a formar equipo, C) si logramos los resultados y cumplimos nuestros compromisos. A estas recomendaciones de Ames ñadiríamos  nosotros, para cerrar el círculo, una decimonovena regla: que todas ellas incluyendo ésta mismasean incorporadas personalmente como criterios (fundamentados, flexibles y relacionados) y no sostenidas mecánicamente como recetas  (carentes de fundamento, rígidas e inconexas).
(1) AMES, B. CHARLEC. Plática directa del nuevo director generai ejecutivo. «Harvard Business Reviewm. Noviembrediciembre, 1989.