Mayabella

La historia de un imposible

 Felipe Casas Martínez

 Existen historias de empresarios audaces.

Y ésta es una de ellas.  Una historia mexicana

de imaginación, esfuerzo y reto.

 

 Había una vez un lugar -cuna de un imperio antiguo cuya tierra era próspera en la explotación del henequén. El pueblo que ahí habitaba lo utilizó por centurias como  fibra textil natural con laque fabricaban sacos, costales, sogas, tapetes, alfombras… Pero su uso fue sustituido por fibras sintéticas más económicas, resistentes y durable.  Estos hombres y sus antepasados habían comido gracias al henequén.

Esta es la historia de un pueblo valiente que lucha por sobrevivir y de la idea rebelde de un empresario que, junto con mucha gente, son los acusados de hacer prosperar varias regiones del antiguo imperio.

Una propuesta audaz

Dulce María Sauri, gobernadora de Yucatán, tenia una inquietud: generar empleos sobre todo para la población que había quedado sin fuentes de ingreso al dejarse de producir el henequén; al no tener más opción laboral en sus tierras, los hombres salían de los pueblos a buscar trabajo en Cancún, Mérida, o emigrar más lejos. Esto hizo surgir «villas-fantasmas».

¿Qué hacer? Los estratos sociales que se deseaba promover eran de personas con bajo costo comparativo como mano de obra para los estándares mundiales (1.80 dólares la hora contra 2.60 en Brasil, 3.20 en Hong Kong, 3.95 en Taiwan, 11.60 en España, 12.60 en Japón, 14.70 en Estados Unidos y 16 en Canadá), tal vez las actividades intensivas en mano de obra serían la solución.

Un primer intento buscaba promover la exportación  de artesanías en algún proyecto a gran escala para emplear mucha gente. La gobernadora, asesorada por miembros de su gabinete, invitó, para desarrollar algún plan en esta línea, a Carlos Millet, hombre creativo, apasionado y entusiasta, empresario con muchos años de experiencia en  negocios de tipo comercial.

El reto que la gobernadora planteo −a través de Adolfo Peniche y Fernando Ponce, tesorero y secretario de Desarrollo del Estado− en agosto de 1991, no era cosa de broma no era cosa de broma.

México, y concretamente Yucatán, cuentan, en los estratos  socioeconómicos bajos que forman el 30% de la  población, con gente de instrucción escolar deficiente adiestrable de costo bajo relativo comparado con otros lugares del mundo con capacidad creativa y ciertas habilidades naturales o adquiridas.  Tal vez lo que más destaca son sus valores humanos: es gente sana, no maleada, con  alegría de vivir  y trabajar, donde no han entrado las drogas; personas cuya relación familiar es un modo importante de vivir y núcleo de la sociedad.

 De Oriente con amar

Carlos Millet lo estuvo pensando: las artesanías estaban bien como adorno pero, salvo excepciones, la gente las compraba sólo para regalar, no porque tuvieran ninguna cualidad que las hiciera indispensables. «Días después me entrevisté con la gobernadora −señala  “Calocho” como lo llaman cariñosamente sus amigos− y le comenté que las artesanías pertenecen más al campo de la cultura que al ramo económico. Y resulta difícil llevar a mercados internacionales algo que es exclusivo de la cultura propia de un país. Los artículos de recuerdo, viaje o souvenirs, generalmente tienen poca utilidad y un mercado limitado.

»Le  platiqué del fenómeno de Oriente: Japón, Taiwán y China que, con mano de obra ya entrenada, con gente que había trabajado en labores artesanales, han reconvertido ese trabajo y se dedican a  manufacturar productos que pueden ser comprados en cualquier parte del mundo. Ahora no hacen  artesanías tradicionales sino que venden artículos que la gente de otros países considera útiles.

»La primera idea que tuve fue aplicar algunas modalidades de este tipo: aprovechar las habilidades artesanales de la población para producir mercancías orientadas a grandes mercados internacionales como por ejemplo las vajillas, que son productos que la gente de clase media de los países occidentales compra por considerarlas necesarias y no sólo como ornato.  Su diseño no necesariamente se fundamenta en la cultura china, digamos, sino en usos y costumbres del público consumidor al que se orienta la venta.

»Lo  más importante como punto de partida era diseñar productos pensando en el mercado y conocer la aceptación de los diseños antes de fabricarlos; precisamente al revés de como se procede comúnmente con las artesanías: primero se hacen y luego tratan de colocarse. Si un diseño no tiene aceptación, ¿para qué fabricarlo?

»También recibí la invitación del ingeniero Carlos Rojas, director generaldel Programa Nacional de Solidaridad  (PRONASOL) del Estado, para hacerme partícipe de la magnitud del problema del desempleo y contemplar algún modo de ayudar a reconstruir la zona henequenera*.

Y aquí empieza esta increíble historia.

 Presentación de los protagonistas

 A mediados de 1991, Carlos Mollet  aceptó el reto de la gobernadora pero de distinto modo al que se le había propuesto: no con un cargo público como director de promociones y artesanías, sino como empresario independiente desarrollando un negocio que diera oportunidad de trabajo a personas con habilidad artesanal.

Contábamos por una parte con habilidad artesanal –como reto pero también como oportunidad- lo siguiente era pensar en el mercado. A ese respecto Adolfo Peniche, empresario amigo mío, me presento a Ian Profitt, norteamericana con gran experiencia en el mercado de productos de consumo, quien había manejado por muchos años la comercialización y distribución de la empresa de regalos Tulip, famosa porque vendía en pequeñas tiendas de los centros comerciales productos en frascos de un dólar, con ventas de 80 millones de dólares anuales, por toda la unión Americana.

«Tenia contactos laborales con distribuidores, representantes y mayoristas. Su experiencia nos era muy útil tenia muchas ganas de trabajar y le entusiasmó la idea de nuestra aventura. Hicimos un contrato de distribución para los productos que lográramos desarrollar, y la incorporamos a la empresa que creamos un grupo de inversionistas con ese fin.»

Otra protagonista audaz era Rona Fallck, representante de Carlos Millet desde hace 15 años para negocios de diseño en otros campos: *Con un grupo de diseñadores, Rona realizó una investigación pensando en el tipo de productos que consumen los norteamericanos y que nosotros podríamos venderles a manera de souvenirs, especialmente en parques de diversiones como Disney World».

Ariel Guzmán -graduado en Arte en la Escuela Nacional de Pintura y Escultura de México, licenciado en Diseño Gráfico por la Universidad de Hessen en Alemania y con estudios de Diseño Arquitectónico en la Universidad de Gothenburg, Suecia- también se incorporó al equipo de trabajo. El tendría a su cargo parte importante de la labor creativa que consistía en preparar al grupo de diseñadores, plantillas, modelos, materiales y métodos de aprendizaje para que el trabajo pudiera reproducirse por muchos artesanos en las poblaciones circundantes a Mérida.

Julio Macossay e lsela Rodríguez llegaron meses después a formar parte del proyecto, con una función fundamental: el enlace entre la empresa y los grupos de trabajo que se crearon a modo de cooperativas en las comunidades alrededor de Mérida. Julio es abogado laboral con 22 años de experiencia en representación de intereses de los trabajadores y en organizaciones populares independientes. Su desempeño en la participación de conflictos laborales le había llevado al respeto y admiración de muchos y a haber estado encarcelado por motivos de su participación en algunos movimientos.

Isela, esposa de Julio, compañera en lo personal y profesional, es socióloga preocupada por el desempeño laboral de la mujer. El móvil principal de este matrimonio en el proyecto era participar en la creación de oportunidades de trabajo para muchas personas de escasos recursos, principalmente de aquellas que vivían en la miseria.

Carlos Millet los convenció del impacto social que tendría esta aventura si resultaba exitosa. Podría transformar la vida de cientos de personas con ese perfil.

Entre los inversionistas se responsabilizaron de dos funciones más que hacían falta: conseguir recursos financieros oportunamente y administrar el proyecto. Fernando López se abocó a esto Último.

 ¿La solución?:

un «cochinito»

 El negocio se inició a mediados del 91 con el desarrollo de diseños para buscar la aceptación del mercado. Los experimentos se basaron en muchos factores: gustos del público medio norteamericano, moda, en estos momentos el gusto por lo mexicano, colores, situación de depresión económica que influye psicológicamente en las actitudes de compra, etcétera. Interesaba el concepto real del mercado, no el marketing.

«A Rona y a mí nos llevó casi dos anos concluir lo que finalmente íbamos a exportar. Después de generar varios posibles productos, con lan Profitt, concluimos lanzar como compañía el cochinito de barro, alcancía típica de México, conocida en inglés como “piggy bank”. Reunía varias características: servía de ornato, era práctico como alcancía, podía adoptar muchas presentaciones adecuadas y resultar atractivo para gran variedad de gustos, su precio era accesible para los estándares norteamericanos y cumplía con el requisito deseado de ser intensivo en mano de obra».

Se han diseñado 84 formas diferentes de cochinitos, clasificados en frutas, safari, popart, pelotas, vegetales, etcétera, y se crearon otras líneas de productos: vasijas, macetas, marcos para espejos, y un concepto llamado DejaVu que es la «mexicanización» de seis grandes impresionistas, Van Gogh, Monet, Matisse, Gauguin, Cezanne y Chagall.

«Uno de los factores más caros en el mundo -por lo escaso- es el diseño. Descubrimos y formarnos en Mérida a 20 diseñadores que realizan el trabajo de manera natural, con mucha creatividad y frescura. Estas personas son capaces de “mexicanizar” cualquier diseño. Por ejemplo, les damos un libro de Modigliani y uno de arte mexicano y ellos nos presentan una “mexicanización” de ese autor».

 El dolor de cabeza de las empresas mexicanas que exportan es la comercialización. Carlos Millet organizó un sistema de representantes ya establecidos encabezados por Ian Profitt con el que se cubre todo el trabajo de Estados Unidos. En septiembre del 92 ya teníamos con este sistema entre 180 y 200 agentes vendiendo nuestros productos en Norteamérica, en forma continua, a lo largo del año. Este sistema es costoso, ya que se ofrece entre el 15 y el 18% de comisión. En contra parte se obtiene cobertura de todo el mercado con costos fijos reducidos. En Estados Unidos te prueban como proveedor; el volumen de compra para esta prueba podría ser de unos 20 mil dólares, cantidad no rentable para oriente pues necesitan volúmenes mas elevados para costear el transporte». Pero Carlos Millet y su gente son mas competitivos porque cuentan con la cercanía de país a país ya que el diseño y la producción se encuentran en el mismo lugar ─a diferencia de los orientales que diseñan en nueva york o Europa y producen en oriente o los Ángeles─, por esto se reacciona de inmediato a cualquier cambio de mercado.

«Por ejemplo, Tupperware necesitaba modificar el diseño de un cochinito; telefónicamente nos pidió el cambio requerido en el diseño y en cinco días tenían la prueba necesaria. Este tipo de respuesta representa mucho esfuerzo, que pocos están dispuestos a intentar. Si deseamos ganar mercado respecto a países orientales tenemos que hacer algo que para ellos sea difícil: la respuesta inmediata para satisfacer a nuestros clientes. Un retraso significa perder una venta y las futuras relaciones con este cliente».

Trabajo de artistas

 Para el trabajo artesanal cada villa se organiza por su cuenta. Se consiguen casas donde puedan trabajar al rededor de treinta personas. Por el trabajo de cada día reciben 4 dólares como principiante y 8 quien tiene mayor experiencia; cada cochinito pintado se paga a dos dólares. El trato no es personal, sino por grupos de cada villa, y se lleva a cabo a través de sus representantes bajo la coordinación de Julio Macossay.

Esto ha cambiado la mentalidad de los artesanos. No es una relación paternalista. Se les proporcionan todos los materiales, la supervisión y el entrenamiento. Un problema que enfrentamos al principio era que la gente entendiera el concepto de ganar por productividad. Sin embargo, al entender el pago a destajo la eficiencia empieza a levantarse. Aquellas personas que viven en una villa comprenden que el tiempo bien aprovechado les reditúa más. En lo tocante a la calidad no ha habido ningún problema. Les gusta el trabajo bien hecho, lo hacen con orgullo.

«empezar a trabajar con la gente del lugar y encontramos una habilidad increíble en todas las personas para pintar y dibujar con buen gusto. Esto se ha comprobado en ocho villas del estado».

El Programa Nacional de Solidaridad (PRONASOL) apoyó inicialmente la labor desarrollada en las villas al costear el trabajo de un mes de aprendizaje de los primeros artesanos. Poco después, cuando se inició la producción en masa, el costo del trabajo de entrenamiento recayó totalmente sobre la empresa. Este apoyo fue importante principalmente al inicio del proyecto, cuando todo estaba a nivel de ideas, escasez de recursos y faltaba experiencia.

Es difícil arrancar un proyecto cuando hay escepticismo e incertidumbre en el ambiente, cuando muchos lo consideran un ideal inalcanzable. «Las reacciones ante los resultados de este proyecto han sido positivas en su mayoría; al estar la gente en una situación económica difícil, la posibilidad de trabajar en su medio sin necesidad de ir a Mérida se vio como una oportunidad que antes no se tenía. No han faltado, lógicamente, algunas críticas de indigenistas que nos acusan de pervertir el gusto o el sentido artístico de la gente, pero yo podría contestar que este programa de trabajo desarrolla las capacidades artísticas y, sobre todo, ha sido muy claro cómo ha aumentado su autoestima».

Un punto conflictivo ha sido el trato con proveedores. Desde el principio se trabajó sobre el concepto de valor agregado, de tal forma que se compra la vasija de barro o el cochinito; no se produce para no perder eficacia ni agilidad. «A los proveedores les compramos cantidades que nunca imaginaron vender. Esto ha provocado, en ocasiones, problemas de abastecimiento. Parece una paradoja que en momentos de desempleo general y caída de ventas en muchos sectores, en éste nos encontremos con obstáculos de sobre demandan».

Todos los materiales (cochinitos de barro, pinturas, pinceles, etcétera) se transportan en un camión a las villas y el mismo camión recoge los productos ya elaborados. Junto con los modelos se envían plantillas especiales en fibra de vidrio de donde se calcan las líneas y trazos fundamentales, que los artesanos siguen cuidadosamente para las replicas. Quitan las plantillas y colorean a mano hasta cubrir las superficies.

De agosto a septiembre se realiza el 65% de las ventas en el mercado del regalo. un problema que enfrentamos es el financiar el inventario; hemos logrado líneas de crédito con Bancomer y creamos  así una fuerza de trabajo anual homogénea. Si no fuera así existiría una fuerza de trabajo desigual a lo largo del año: temporadas muy intensas y otras sin actividad que traerían graves situaciones logísticas de producción»

Más allá de una utopía

 Pasaron menos de dos años para que el proyecto se hiciera realidad hasta haber concretado una empresa para la que  trabajan más de 600 personas «En mayo del 92 hicimos las primeras contrataciones  y empezamos con 30 gentes, en septiembre se ocuparon 600 personas,   y para este año esperamos llegar a las 2 mil»

Julio Macossay resume esta aventura: «El encontrar una opción económica que no fue una utopía nos ha dado la posibilidad de crecer y contar, por ejemplo, con 8 talleres en cooperativa, sólo en la villa Tetis, que generan 220 empleos.

«Afortunadamente  encontramos  a Carlos Mollet, empresario visionario y humanista que se arriesgó y trabajó coco a codo con nosotros.  Fue una inmensa satisfacción, porque muchos empresarios si apoyaron  con recursos pero no se “remojaron” con las personas ni con el proyecto.

»El máximo éxito consiste en que se han coordinado empresa social y empresa privada.  No hay sociedad pero están coordinadas a través de un contrato de maquila para desarrollar, cada una por sí misma, sus objetivos específicos.

»La empresa social la concebimos como el desarrollo de fuentes de trabajo comunitaria que eleven la calidad de vida de la comunidad; y la empresa privada tiene como objetivo la acumulación del capital necesario el desarrollo  industrial y el avance de la economía.  Aquí se conjugan estos dos factores: el trabajador  hace lo que sabe hacer, que es producir, y el empresario hace lo que sabe hacer, que es financiar, comercializar, administrar… y hasta ahora es algo que ha rebasado todas las expectativas».