«México no ha logrado la tasa de crecimiento económico que sería deseable y posible para un país con las características del nuestro», afirma Carlos Elizondo Mayer-Serra (México, 1962) en su libro Por eso estamos como estamos. La economía política de un crecimiento mediocre; «…el problema central se encuentra en la capacidad de ciertos grupos para evitar la formulación y puesta en práctica de políticas públicas favorables al interés general».

Elizondo realiza un detallado y crítico análisis comparativo de la economía mexicana desde los albores en el movimiento independentista del siglo XIX a la actualidad.

«Este libro parte de un hecho bien sabido: la ineficiencia de las instituciones en México para promover el crecimiento de la inversión, de la productividad y, por tanto, del bienestar». La mediocridad es una de las principales causas de los diversos problemas que enfrentan los mexicanos, sumándose a la inequitativa distribución del poder y a una sociedad poco participativa en la construcción de acuerdos para el desarrollo sostenido del país.

Las políticas proteccionistas de los gobiernos surgidos del Partido Revolucionario Institucional (PRI) propiciaron un sistema económico poco eficiente. En medio de un auge de la producción petrolera, la supeditación de la economía mexicana a los precios internacionales del hidrocarburo en la década de 1970 derivó en una de las crisis más severas en la historia nacional.

De igual manera, la alternancia partidista en 2000 generó importantes expectativas de cambio en el rumbo político y económico del país. Sin embargo, los hechos demostraron que dicha alternancia no fue suficiente para transformar las estructuras en que se ha basado la economía mexicana.

Reformas, democratización, competitividad, educación, productividad, burocracia, sindicatos, instituciones son otros temas que el académico del Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) aborda en los capítulos del minucioso estudio, calificado por Ben Ross Schneider (profesor del Massachusetts Institute of Technology –MIT–)  como «una lectura esencial para comprender cómo fue que México llegó a la situación actual y cómo se puede salir de ella». Para Elizondo existe una enorme brecha entre la sociedad y el gobierno. «La democracia en México no ha podido disciplinar a los actores que se benefician del arreglo institucional y de la distribución del poder heredado, ni tampoco abrir oportunidades a otros sectores». Al mismo tiempo, «la sociedad civil no está suficientemente organizada ni parece estar interesada en hacerlo como para constituirse en contrapeso efectivo» ante los diferentes grupos de poder político y económico.

Después de la Revolución, los gobiernos emanados del PRI crearon y consolidaron un sistema político de pesos y contrapesos que permitían su funcionamiento. Políticas clientelares y de complicidad marcaban las decisiones de gobierno en una red de intereses compartidos en aras de la subsistencia del propio sistema.

Sin embargo, las crisis económicas generadas durante los gobiernos del PRI, consecuencia tanto de factores internos como externos, aunadas a una creciente democratización de la sociedad, derivaron en un desgaste del partido gobernante que se tradujo en el triunfo del PAN. Lamentablemente, tras «décadas de autoritarismo, los ganadores de la democracia no han sido fundamentalmente los ciudadanos [pues] los intereses [de los grupos de poder] son los que, en la práctica, suelen determinar cuánto y cómo se puede gobernar». A manera de preguntas, los capítulos de Por eso estamos como estamos… desmenuzan la realidad de la economía mexicana abordada también desde su historia democrática contemporánea, planteando los más importantes problemas que aquejan al país vinculados al quehacer político. Preguntando «cómo» y «por qué», el autor invita a identificar las causas del statu quo mexicano y las impostergables alternativas para transformarlo.

Uno de los principales problemas es el educativo: en México «el mérito no importa mucho, y los [mexicanos] más desprotegidos se quedan sin educación, y si la tienen, es de mala calidad», afirma Elizondo. Aún más, la situación de este rubro prioritario es un fiel reflejo de lo que sucede en otros ámbitos de la vida nacional: «La falta de mérito y competencia no es sólo un problema en la educación, sino en la forma como operan los mercados de muchos de nuestros bienes y servicios».

Desmenuzando la trama de intereses de los grupos de poder en México, en el último capítulo de la obra, el autor aborda el tema de los «Derechos y las obligaciones» que debemos asumir todos los mexicanos; también define «Los temas de la agenda» para enfrentar y solucionar los graves problemas del país; y «De nuevo las instituciones» constituye el cierre de su análisis y su propuesta.

Elizondo plantea que «en una democracia [como la mexicana] sí tenemos el gobierno que nos merecemos: [ya que] nosotros lo elegimos», y resume que «nuestra clase política no está a la altura de las circunstancias». Pero, en contrapartida, destaca que «los mexicanos comunes tampoco estamos a la altura de los retos que enfrentamos». El investigador reconoce en los mexicanos a «ciudadanos quejosos, pero poco exigentes y muy tolerantes con todo tipo de abuso», y que apenas cumplen con sus obligaciones constitucionales.

Al proponer una agenda para quien asumirá el Poder Ejecutivo en 2012, el libro plantea «diez terrenos [que] se antojan fundamentales»: 1) Cabildeo con el Poder Legislativo; 2) Reelección, candidaturas independientes y medios de comunicación; 3) Amparo y procuración de justicia; 4) Reforma laboral; 5) Protección del consumidor; 6) Regulación del mercado y promoción de la competencia; 7) Apertura del mercado energético; Calidad en la educación; 9) Protección de la salud; y 10) Reforma del régimen fiscal.

Por eso estamos como estamos… plantea que «el reto central [para México] es construir una relación más productiva entre ciudadanos y gobierno [lo que implica] fortalecer al Estado para que el gobierno pueda imponer el interés general frente a los [intereses] sindicales, empresariales o de cualquiera de los grupos que hasta ahora han frenado el cambio». Se trata de construir «un Estado más fuerte, pero con pesos y contrapesos que le impidan abusar del poder del gobierno por razones políticas o personales».

En su diagnóstico, el doctor en ciencia política por la Oxford University afirma que el ciudadano «ve a la autoridad, con razón, como fuente de abusos y distribución de privilegios. Por ello, lo que busca de su relación con la autoridad es [obtener] algún provecho». Como contraparte, desde el gobierno se asume que «el ciudadano es fuente ocasional de votos: los gobernantes no se perciben a sí mismos como representantes del ciudadano ni [entienden] que el dinero a su cargo le pertenece justamente a él».

Finalmente Carlos Elizondo se pregunta: «¿Queremos continuar con un país basado en privilegios o transformarlo en uno basado en derechos universales, competencia y mérito?». Y transformar al país «requiere reformas complicadas, operación y voluntad política [...] una sociedad más involucrada en asuntos de interés general». Se trata, sin duda, de «la ruta más difícil», pero la única para hacer de México un mejor país.

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Por eso estamos como estamos. La economía política de un crecimiento mediocre

Carlos Elizondo Mayer-Serra

Debate. México, 2011. 368 págs.

¿Qué estigmas asedian a los mexicanos? ¿Cómo remontarlos? Es éste un provocador análisis sobre la actual «mexicanidad», que puntualiza lo que considera lastres y entrega sus propuestas de cambio para dar el salto a una mentalidad moderna. Un ensayo de prosa amena, sólida erudición y no pocos guiños de sentido del humor.

Mañana o pasado.

El misterio de los mexicanos

Jorge G. Castañeda. Aguilar, México, 2011, 431 págs.

A finales de mayo irrumpió en las librerías un nuevo acercamiento literario a los rasgos del mexicano. Características ya conocidas, analizadas con estudios estadísticos y encuestas de reciente cuño bajo una perspectiva novedosa y afirmaciones audaces y, en algún caso, provocativas… como su autor.

Jorge G. Castañeda es ave de tempestades, basta una googleada para identificar la colisión de opiniones extremas que  no dejan espacio a los términos medios. Castañeda padece, y según algunos disfruta, del síndrome de la personalidad multi-medios, esa proyección de la persona omnipresente que la hace presa fácil de críticas superfluas y comentarios pasionales. Si a su presencia en prácticamente la totalidad de las opciones informativas, añadimos el recuerdo del protagónico quehacer político del ex secretario de relaciones exteriores y aspirante a la presidencia, entendemos aún mejor el porqué de las opiniones extremas sobre su persona.

Con Mañana o pasado, Castañeda confirma que es capaz de todo menos de la impasibilidad. Con un ensayo de prosa amena, sólida erudición y no pocos guiños de sentido del humor, el autor transmite su pasión por las ideas, su gusto por el debate y su capacidad de hacer trastabillar al mejor andante.

¿Algunas pruebas? Unas cuantas citas fuera de contexto, sin orden ni concierto: «No hay nada más frágil que una versión de la historia que puede ser descartada y reconstruida en un instante…». «México prefiere tener razón y ser débil, porque se ha convencido de que siempre será débil; pero por lo menos contará siempre con el consuelo de tener la razón». «(…) la cultura política mexicana (…) resulta completamente incompatible con una democracia eficaz, socialmente aceptada y plenamente libre». «Juan Gabriel es quizás el máximo modernizador del carácter del mexicano…».

Castañeda no revela el secreto del agua tibia; cita y reconoce a quienes llama «los clásicos» –Octavio Paz, Samuel Ramos, Jorge Portilla, Santiago Ramírez, Emilio Uranga, entre otros–, pensadores en la cúspide del análisis y la descripción de la idiosincrasia del mexicano y de la identidad nacional, pero acierta en la clara contundencia con que pone a nuestra consideración los que considera los rasgos que más obstaculizan el paso de nuestro país a la modernización: un individualismo exacerbado de tipo familiar; la aversión al conflicto y a la competencia; el miedo al extranjero y la corrupción.

Y como suele pasar, no es agradable reconocer nuestros defectos cuando nos colocamos frente al espejo. Los conocemos, nos hemos acostumbrado a su presencia y, en muchas ocasiones, preferimos esquivar esa otra mirada, la del rostro de nuestra identidad colectiva, lo que somos aunque no nos guste.

Tras cada descripción de los rasgos que califica como lastres para la modernización mexicana, Castañeda ofrece su propuesta de cambio y rumbo, las posibles alternativas para sacudir al mexicano de su actual mexicanidad para que así, ligero de ropaje, sea capaz de dar el salto a lo que el autor apunta como «la transformación radical y cultural de la mentalidad mexicana» utilizando, para ello, el ejemplo vivo de «los doce o trece millones de mexicanos que han abandonado sus hogares en los últimos 25 años, y que ahora viven y trabajan en Estados Unidos –con o sin papeles– y que siguen siendo mexicanos, pero de otra estirpe».

Castañeda –imagino que con plena conciencia de la intensidad de la polémica que suscitará con ello– propone a los emigrantes a suelo estadounidense como ejemplo de que es posible transformar los rasgos que describe a lo largo del libro, si el mexicano encuentra las condiciones y el aliciente para hacerlo. Según el autor, los emigrantes han demostrado que el mexicano sí puede organizarse en torno a causas comunes, respetar la ley, ahorrar, y alentar y reconocer el papel protagónico de las mujeres, por lo tanto: «Si resulta que estos mexicanos en un plazo relativamente corto, pudieron transformarse y, al tiempo que retuvieron sus costumbres y tradiciones, adquirieron las herramientas culturales de la modernidad, entonces sí hay esperanza para México. (…) Y al contrario, habrá buenos motivos para desesperarnos si resulta que las actitudes esbozadas a lo largo de este libro se encuentran tan arraigadas en la psique mexicana que, incluso un desplazamiento tan dramático como el que sufren millones de migrantes mexicanos, demuestra ser insuficiente para generar en ellos una metamorfosis».

Y así, tras un serio análisis filosófico, económico, histórico y social, Castañeda acaba lanzando una puya que hará respingar a más de un defensor a ultranza de esa mexicanidad tan acendrada pero tan debatible, que intenta salvaguardar nuestra identidad y raíces, pero en realidad ensalza y pretende legitimar esa odiosa actitud que se resume, con frecuencia, en playeras y defensas de camión: «Así soy… ¡y qué!» Actitud que ha permitido la absurda, injusta y aparentemente incontrolable metástasis de corrupción, impunidad, informalidad económica y parálisis política que podrían estar gestando un mal incurable.

Como todo ensayo, Mañana o pasado. El misterio de los mexicanos, es un apreciable trabajo que potenciará significativamente su fuerza y trascendencia si cumple con su papel provocador. Castañeda desafía a debatir, a reflexionar, a sustentar acuerdos o divergencias y a empezar a cuestionarnos sobre nuestra responsabilidad en la construcción o deconstrucción de ese mexicano que vemos (¿qué somos?), todos los días y al que preferiríamos no ver más y arrojar en el olvido.

Se puede estar de acuerdo o no con Castañeda –como lo saben Zuckerman, Aguilar Camín y Tello, sus frecuentes contertulios–, pero sería una pena renunciar a la posibilidad de desentrañar el misterio de los mexicanos, dejándolo para mañana o pasado, o sea para nunca, si está dentro de nuestros intereses el entender mejor por qué el futuro de un país sólo puede sostenerse sobre las espaldas de más y mejores ciudadanos comprometidos y corresponsables en la construcción de una nación regida por leyes e instituciones vivas, vigentes y eficaces.

En el mundo, un tercio de las mujeres trabajadoras abandona la empresa convencional para fundar la suya, no porque estén ávidas de poder, sino porque desean realizar su propio proyecto empresarial (de acuerdo a una investigación del IESE). También ocurre en China y es más común de lo que imaginamos.

Emprendedoras chinas

Julia Pérez-Cerezo

LID. México, 2009

Si bien es cierto que los problemas de desigualdad por razones de género siguen vigentes, cada vez son más habituales las historias de éxito de mujeres que fundan su empresa y la llevan a la cima. No se trata únicamente de alcanzar el éxito, sino de tener una visión personal, una manera propia de concebir la empresa.

Julia Cerezo, en su libro Emprendedoras chinas, narra 15 casos de éxito de mujeres chinas que han fundado sus propios negocios. En su opinión, la mayoría de los enfoques sobre China tienen una visión macro, pero si nos detenemos un poco, veremos que existe un colectivo completamente desconocido para Occidente en el que podemos encontrar algunas claves sobre las que recae el crecimiento del gigante asiático: sus mujeres emprendedoras.

La autora ha enfocado la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar el espíritu emprendedor y el liderazgo femenino; dos factores que se intensifican en medio de un mundo globalizado. Desde 2004 trabaja temas relacionados con China y colabora activamente con la All China Women´s Federation, la Chinese Women Entrepreneurs Association y la Chinese Women Entrepreneurs Chamber of Commerce.

Tener una visión de la microeconomía China no es trivial. Las Pymes de este país representan 98% del total de empresas. En México se reporta una cifra muy parecida, sin embargo, la economía de China crece tres veces más rápido que la nuestra. Razón por la cual vale la pena acercarse al libro. Más que un archivo empresarial, su lectura impulsa a adquirir una perspectiva emprendedora y arriesgada. Los logros de estas mujeres son un total acto de heroísmo si tomamos en cuenta el alto grado de machismo que experimenta su cultura desde hace siglos.

Que en pocas décadas abunden las mujeres emprendedoras que juegan un papel importante en el crecimiento de una de las economías más grandes del mundo, deja mucho qué pensar respecto a nuestro ser como mujeres y al crecimiento de las sociedades en todos los sentidos.

LARGAS JORNADAS DE TRABAJO

Según el estudio de Julia Pérez Cerezo, las mujeres en China constituyen 37.4% de la fuerza de trabajo, y las mujeres empresarias y altas directivas 20% del total de este colectivo. Asimismo, de 20 a 25% de las Pymes chinas están lideradas por mujeres; se trata de empresas presentes en todos los sectores: inmobiliario, de la construcción, manufactura, energía, tecnología, finanzas, servicios, educación, salud, cultura, comercio… Y no sólo hablamos de negocios y empresas en las grandes ciudades, también los hay en regiones menos desarrolladas.

La autora, quien ha vivido largas temporadas en China, afirma que sumergirse en asuntos más específicos sobre la forma de trabajar las entrevistadas o entender sus jornadas laborales, por ejemplo, es complicado para nuestra concepción occidental. En general, los chinos laboran jornadas más extensas y la distinción entre vida laboral y vida personal no resulta tan clara.

El libro destaca que 60% de los empleados de estas compañías y negocios son mujeres. Una mujer no sólo genera empresas, sino fuentes de empleo para otras madres, jóvenes y emprendedoras y por ende para la sociedad en general.

¿RESULTA TODO TAN BIEN?

Las investigaciones de Julia Cerezo señalan que las Pymes chinas encabezadas por mujeres presentan más dificultades en las relaciones internacionales que sus equivalentes dirigidas o creadas por hombres: paradójico, ¿no es así? Sin embargo, no todo es asunto de buenos y malos, la razón principal radica en que dichas empresarias cuentan con menos conocimiento referente a las normas y estándares internacionales que sus homólogos. Por ello, es necesario enfatizar en la profesionalización femenina. Aun así, una parte considerable de los ingresos provienen de la exportación; y las compañías de mujeres crecen cada vez más hacia esta línea.

DEFENDER LOS NEGOCIOS ES DEFENDER A LA FAMILIA

Según la autora, la mayoría de las mujeres empresarias en China están casadas. La familia es imperante en su cultura. Incluso, existe la creencia de que mantenerla unida es bueno para los negocios. Más aún, para la mayoría de las emprendedoras mayores de 40 años –un gran número, por cierto–, divorciarse de su marido podría ser perjudicial para el desarrollo de sus carreras y negocios. En esta misma tesitura, los chinos piensan que defender los negocios es defender a la familia y sus intereses deberán prevalecer sobre las demás cosas.

Pero más allá de estas valoraciones, es significativo aclarar que pese a lo que se piense de este lado del planeta, las empresarias chinas son reconocidas socialmente porque la sociedad admira a las personas que se valen por sí mismas y, por ende, a las mujeres que no necesitan de una presencia masculina para obtener cierto estatus. Entre otras cosas, sorprende que el llamado machismo invisible –que no se ve, pero se nota– no sea tan patente en este país como en ciertas naciones occidentales. Para Julia Cerezo, la vida familiar en China es tan fuerte que una mujer puede pedir ayuda a su marido o a su hijo para crear un negocio, sin tener el conflicto de quién es el jefe; si es su iniciativa ella siempre lo será.

Por lo mismo, no hay tanto problema con las relaciones personales y laborales y menos si una mujer es la jefa de su propio esposo. Situación que en Occidente termina casi siempre en un divorcio tortuoso. Sin embargo, parece paradójico que a pesar de que a muchos chinos no les molesta que ellas tengan el completo poder económico –como sí sucede con hombres occidentales– las chinas optan por mostrarse inferiores y sumisas al llegar a casa después del trabajo. Sobre todo en mujeres más grandes, por su parte, la juventud también está cambiando en este aspecto.

UNA CLAVE VIEJA Y UNIVERSAL

Podríamos seguir divagando alrededor de las diferencias entre Oriente y Occidente sobre la concepción del trabajo. Sin embargo, Julia Cerezo confiesa que para volverse empresarias, las mujeres chinas y las occidentales enfrentan obstáculos muy similares y, sin embargo, las empresas de las primeras suelen ser más longevas y la cantidad de renuncias es menor. La clave radica en una receta fácil de decir pero difícil de llevar a cabo: tesón y arduo trabajo diario. Así como tres cualidades que todo directivo debe poseer sea hombre o mujer: inteligencia, diligencia, pero sobre todo, persistencia.

EMPRENDEDORAS MILLONARIAS

Los casos que comenta el libro son diversos. Cada uno con características particulares que ayudan a analizar múltiples tipos de gestión empresarial femenina. Tal es el caso de Liu Yuru, presidenta y directora general de una empresa que en un principio construía juguetes y ahora produce componentes para la industria del ferrocarril porque este sector tenía más porvenir cuando todo inició. Empezó con más de cuarenta años, creó una empresa de la nada y hoy factura unos ocho millones de euros al mes. Ahora está planeando sacar la compañía a bolsa y que los empleados puedan comprar las acciones que quieran para retirarse, pues admite estar cansada del trabajo.

Otro caso interesante es el de Ding Kai, designada una de las diez emprendedoras chinas con mayor capacidad para la innovación. Se dedica al sector de la seguridad y productos relacionados con la tecnología. Según explica, enfocarse al mercado chino es más que suficiente para seguir siendo una empresa millonaria, sin embargo, la exportación implica elevar la calidad de los productos y por ende tener una mejor empresa. Su mentalidad no se limita a los estados financieros de la empresa o las decisiones fáciles; ahí descansa el secreto de su emporio.

El caso de Ding Kai no es el único, la mayor parte de las mujeres que relata el libro practica una gestión con la mirada puesta a largo plazo, pero también, con una visión más humana, más flexible y delicada pero no por ello menos eficaz.

En su mayoría, las mujeres que aparecen en la investigación supieron crear empresas inmensas, no sólo rentables sino millonarias, con una perspectiva abierta y mejor dispuesta al diálogo. Acercarnos a estas historias alecciona porque se trata de un nuevo estilo de emprender y dirigir en el siglo XXI; como apunta Julia en sus conclusiones: no se puede reflexionar sobre el ámbito empresarial de nuestros tiempos sin tomar en cuenta esta manera particular de dirigir que aportan, cada vez más, las mujeres a la empresa.

Aprovecho la coyuntura que proporciona transmitir artículos a través de la nueva generación de smartphones para una advertencia particular, nos estamos convirtiendo en «estúpidos» y nadie hace algo al respecto.

Ha cambiado la forma de generar y transmitir el conocimiento. El punto de interés en las reuniones de trabajo o en las comidas familiares ya no se centra en la persona que tiene más datos o nombres, el que puede recitar la tabla periódica o describir a todos los artistas del Renacimiento, sino en quien es capaz de sacarle provecho a la información infinita de nuestro entorno.

La memoria de silicio se ha establecido como la más conveniente, práctica y barata, que podemos encontrar y manejar. Los datos para llenarla son fácilmente accesibles y crecen exponencialmente; en cambio, la capacidad para extraer sabiduría de ellos es muy escasa. Por ello, los CIOs (directores de información por sus siglas en inglés) se han convertido en pieza fundamental de las transnacionales, al tiempo que los «científicos de datos», también conocidos como Numerati (istmo 307), son el activo más importante de las empresas. Su capacidad de combinar habilidades numéricas y diseñar métodos, bastante creativos por cierto, para obtener información de los clientes, seduce a todos los que sentimos fascinación por los números.

Hal Varian, economista en jefe de Google, incluso ve el trabajo de los Numerati como el «más sexy» de todos. Pero, cuidado, acceder y poseer más información puede significar menos conocimiento, todo depende de las conexiones neuronales y ejercicios mentales que logremos.

Sócrates afirmaba que, a medida que la gente se acostumbra a trasladar sus pensamientos al papel y a leer los ajenos, se volvía menos dependiente de los contenidos de su propia memoria.

La comunicación impresa es el mejor aliado para construir el conocimiento porque la responsabilidad de almacenar datos no compromete a la memoria sino que se traslada a suplementos físicos (grabados, códices, papiros…). Pero en un entorno caracterizado por una cantidad inimaginable de información digital, donde los Zettabytes (1021 bytes) y Yottabytes (1024 bytes) ya se manejan como medidas, es imprescindible valernos de los medios electrónicos.

Es válido suponer que al liberarnos de la presión de memorizar podríamos ocupar nuestro cerebro en pensar, ser creativos, analizar. Pero parece que la digitalización en vez de potenciar esos procesos, los entorpece o incluso los destruye. La web 2.0 nos encamina a participar en redes sociales y generar contenido. Ciertamente, no todas las personas son capaces de desarrollar contenidos útiles. Basta con tener acceso a internet y un público activo para que centenares de personas compartan tu «entrada» en el blog.

Conforme avanzan los aditamentos y nuestra dependencia de ellos, se observa que cambiará la forma en que procesamos la información y por ello Nicholas Carr afirma que Google y demás avances tecnológicos ¿nos están volviendo estúpidos.

NO ES LO MISMO  «NAVEGAR» QUE PENSAR
Carr apunta en su reciente libro Superficiales, que a pesar de las notables ventajas que presentan, tanto los avances en los medios de comunicación como los gadgets que los acompañan, nuestra capacidad de leer, retener y analizar la información va en decadencia porque dependemos en exceso de ellos.

La forma actual de comunicarnos, cada vez menos profunda y racional altera nuestras conexiones cerebrales e influye en las modificaciones que sufren las neuronas. El autor cita a Gary Small –catedrático de Psiquiatría en la UCLA–, quien explica cómo el uso constante de gadgets libera neurotransmisores que fortalecen nuevas vías para obtener las habilidades necesarias para emplearlos y debilitan en cambio otras vías que no estamos utilizando. En pocas palabras, la neuroplasticidad (el modo en que las neuronas establecen sinapsis o «conversan» entre sí) que genera el adoptar los nuevos medios de comunicación, reduce nuestra capacidad de pensar.

Las ventajas de los avances, sobre todo en la red, son claras. La mayor capacidad de intercambiar información de manera instantánea es ideal para los negocios y la educación. Nos hemos vuelto más hábiles para navegar en ese mundo. Distintos medios recurren a una presentación parecida a la de las páginas web: los noticiarios con sus cintillos informativos dinámicos, las revistas haciendo artículos más pequeños o resúmenes precisos son breves ejemplos.

Parece que no nos importa detenernos y dar paso a la comunicación efectiva, buscamos ser muy eficientes la revisión de contenidos más que reforzar nuestro conocimiento. En resumen, la red nos hace más inteligentes y hábiles, sólo si definimos la inteligencia bajo los estándares de cómo usamos y nos adaptamos a las modalidades en línea.

COMBATA LA ESTUPIDEZ, NO SE ASFIXIE EN DATOS
John Sweller describe que el proceso y entendimiento correcto de los conceptos se relaciona con la carga de memoria que se le asigne. En otras palabras, mientras más complejo es el contenido, exigimos más a nuestra mente. Ante una potencial reducción de nuestra capacidad de memoria y un incesante bombardeo de datos, debemos no saturarnos de información para tener oportunidad de combatir la estupidez.

Debemos evitar lo que la columna Schumpeter de The Economist describe como una de las mayores irritaciones en la vida, la sobrecarga de información. También conocida como asfixia de datos (William Van Winkle) o smog de datos (David Shenk), es un proceso que describe cómo los medios actuales de información sobrecargan el mensaje al grado de hacerlo incomprensible y, lo que es peor, nos acostumbran a un actuar que cada vez requiere menos de nuestras capacidades mentales y más de habilidades, hábitos y rutinas que nos permitan sincronizarnos con la tecnología.

La sobrecarga de información provoca ansia y estrés, reduce la productividad y creatividad y las constantes interrupciones nos impiden concentrar esfuerzos en una sola tarea.

Nota 1:

«Google no me hace estúpido, utiliza astutamente mi comportamiento actual para generar la ventaja competitiva que
explota día a día»

Nota 2:
«Estamos soldados a nuestros smartphones y demás gadgets, envueltos en sus estímulos.  De ahí la poca capacidad para leer, analizar y retener información»

Licenciado en Economía (ITESM, Ciudad de México). Participa en la Cátedra de Investigación de Administración de riesgos y finanzas corporativas (EGADE Business School). Doctorando en Ciencias Financieras por la misma universidad.

El autor apuesta por la capacidad emprendedora de los jóvenes

y recoge las claves para la creación de nuevas empresas dependiendo

del sector al que se dirigen.

En México la edad promedio de los fundadores de empresa es entre 20 y 25 años. En contraste con Estados Unidos, donde los emprendedores tienen alrededor de 40. La joven generación «Y» se caracteriza por sus habilidades y aptitudes emprendedoras; estos «emergentes» tienen el potencial para generar proyectos y empresas rentables en toda América Latina.

La peculiaridad de los jóvenes emprendedores tendrá que ser la creatividad y la innovación, cualidades que han sido siempre las que definen al verdadero empresario, por lo menos desde los tiempos de la Revolución Industrial hasta nuestros días. La creatividad e innovación –en el mundo empresarial– dan lugar a la competencia que al intensificarse obliga, si la empresa ha de sobrevivir en el mercado, a una mayor competitividad. Ésta se consigue, a su vez, a partir de la innovación, resultado de la creatividad en un ininterrumpido proceso de mejora en la oferta de bienes y servicios.

Emprendedores emergentes gira en torno a dos temas principales. Primero los cambios culturales  y generacionales que el mundo experimenta, que hoy son más amplios, profundos, más trascendentes y permanentes que en el pasado, cuyas repercusiones sobre la empresa son considerables. Segundo, el papel de liderazgo que históricamente le ha tocado a la generación «Y» en la formación de nuevos modelos empresariales que respondan mejor a la nueva realidad, para lo cual se debe reconocer que «no se trata de decorar el edificio que está por caer, sino de pensar en construir uno nuevo» y que allí, precisamente allí, «nace la vocación de los emprendedores emergentes», que no son restauradores sino constructores.

La generación «Y» (nacidos entre 1982 y 1992, de acuerdo a este autor), ¿está lista para enfrentar el reto de la competencia y la competitividad, de la creatividad y la innovación, de la creación no de la restauración? ¿Y lo está, sobre todo, la generación «Y» latinoamericana, compuesta por 161 millones de jóvenes, muchos de los cuales tomarán las riendas? ¿Y cómo será la transición entre la generación X (nacidos entre 1970 y 1981) y la «Y»? ¿Habrá cambio de paradigmas? ¿Cuáles serán los nuevos valores? ¿Qué virtudes se necesitarán para el logro de tales valores? El avance, ¿será real o sólo aparente?

Parte de las respuestas las da Nájar en esta obra, dividida en diez capítulos que abarcan los siguientes temas: 1) cambio cultural global; 2) relativismo posmoderno; 3) el cambio generacional; 4) la generación «Y»; 5) tres ejes vitales del cambio; 6) líderes emergentes para la empresa posmoderna; 7) valores morales en la nueva empresa; mercadeo para emergentes; 9) creando empresas para posmodernos, y 10) mipymes y empresarios emergentes. Todo ello precedido por un prólogo, de Pedro Nueno, catedrático del IESE, y una introducción, y seguido de las conclusiones del autor, mismas que vale la pena citar a manera de invitación a la lectura del libro.

Primera conclusión. «El mundo cambió y eso es irreversible: la capacidad para comprender la forma en que los ejes vitales del tiempo, lugar e información se ajustan, es la medida en que líderes, organizaciones e instituciones se salvarán de la obsolescencia y lograrán tener una función relevante en su entorno».

Segunda conclusión. «La generación «Y» en América Latina es la primera generación posmoderna. Su diseño cultural es muy diferente a las anteriores y en esas diferencias radica su capacidad para responder con más eficacia a los desafíos del siglo XXI».

Tercera conclusión. «Las habilidades y actitudes de los emergentes los posicionan como una generación emprendedora y les otorga el potencial de convertirse en el ejército más grande que haya tenido América Latina para generar proyectos rentables y empresas de nueva generación.» El texto ayuda a potenciar esas habilidades y actitudes, que forman parte del diseño cultural de la generación «Y».

Cuarta conclusión. «Las mipymes¹ son, por su diseño natural, un ambiente excelente para que los emergentes desarrollen sus iniciativas. Sin embargo, para que tengan éxito se debe trabajar en un rediseño empresarial que responda mejor a las características de la posmodernidad y del nuevo esquema social.» Se conocerán y entenderán las características de la posmodernidad y del nuevo esquema social al que dan pie.

Quinta conclusión. «Los empresarios emergentes y sus proyectos deberán considerar, en ese rediseño, el papel vital de algunos valores que garanticen la sanidad económica y social de su empresa, ante los embates de la cultura relativista». Se analiza por qué esos valores son los adecuados para contrarrestar los excesos y defectos del relativismo.

Pasando de las conclusiones a la introducción, leemos acerca de los «nuevos campos para hacer negocios, formas de compra venta, estrategias para el entrenamiento de las personas, estructuras para los sistemas administrativos y la nueva y avasallante tecnología», novedades propias de la cultura posmoderna que plantean la siguiente pregunta: «¿Qué habilidades debería desarrollar el empresario para responder mejor a los desafíos de la cultura posmoderna del siglo XXI?». Adelanto la respuesta.

1. Los fundamentos de creación de riqueza están en constante transformación y ajuste al escenario económico incipiente, lo que implica una oportunidad para la generación «Y».

2. Las PYMES en el nuevo entorno económico ostentan el liderazgo para el progreso económico de América Latina.

3. La generación «Y» es la mejor capacitada para responder a los desafíos de la nueva cultura.

4. Bajo la dirección de los empresarios emergentes, el desarrollo de los nuevos modelos de las mipymes exige un compromiso ético para contrarrestar los costos económicos y sociales de la actual cultura relativista.

Valores éticos que para el autor son la responsabilidad, la honestidad y la justicia y cuya práctica es necesaria para contrarrestar el relativismo posmoderno, dan como resultado una cultura basada en la integridad personal, la congruencia empresarial y la responsabilidad social; es decir, una cultura a la altura de la dignidad de la persona que, en el entorno propio de la relatividad posmoderna, se ve seriamente agredida.

El libro Emprendedores emergentes fue ganador del premio Ensayo 2010, otorgado por la Fundación Everis. Su autor es fundador de Liderazgo Emergente AC y Desfase Emergente SA, quien nos ofrece un análisis oportuno de la generación «Y», posmoderna, hoy por hoy emergente, en cuyas filas se encuentran, entre otros, los empresarios del futuro.

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¹ Micro, pequeñas y medianas empresas.

El profesor CK Pralahad de la Universidad de Michigan analiza la brecha entre sectores socioeconómicos, así como las necesidades insatisfechas de las personas que se hallan por debajo de la línea de pobreza. Con sus propuestas, abre los ojos a nuevas oportunidades para el mercado y el desarrollo social.

En el mundo existen aproximadamente 4 mil millones de personas que viven con el equivalente de 2 USD diarios o poco menos. Esto significa que más de 66% de la población mundial vive en condiciones paupérrimas. Conocemos a este grupo de personas como la «base de la pirámide».

Con estas cifras en mente C.K. Prahalad, profesor distinguido de la cátedra de estrategia Paul and Ruth McCracken de la Ross School of Business en la Universidad de Michigan, se hizo los siguientes cuestionamientos: «¿Qué estamos haciendo con respecto a las gentes más pobres del mundo? ¿Por qué, con toda nuestra tecnología, conocimientos de administración y capacidad de inversión, no podemos hacer una contribución siquiera pequeña al problema de la pobreza y la exclusión, omnipresentes a nivel global? ¿Por qué no logramos crear un capitalismo incluyente?»

En 2004 publicó con gran éxito una versión preliminar del libro que en este momento nos ocupa. Se tituló La oportunidad de negocios en la base de la pirámide. Probablemente muchas personas –empresarios, académicos, administradores– conozcan la obra, ya que tuvo un impacto favorecedor entre las escuelas de negocios y los directivos.

El presente ejemplar es una versión actualizada de ese primero, que constaba de dos partes, mientras que La nueva oportunidad de negocios en la base de la pirámide contiene cinco, a saber: Sector privado y pobreza: progreso entre el año 2004 y 2009, El texto original del libro, Reacciones de directores ejecutivos al concepto y al libro, Estudios de caso y comentarios de directores ejecutivos y Videoclips.

SECTOR PRIVADO Y POBREZA

En 2002 el profesor Prahalad publicó el artículo «The Fortune at the Bottom of the Pyramid, strategy + Business» que generó una ola de escepticismo sobre la tesis principal: «el sector privado desempeña un papel decisivo en el alivio de la pobreza global». Aún más radical fue la idea de crear empresas lucrativas que pudieran atender a 5 mil millones de personas que representan un «mercado invisible y desatendido».

Si bien cinco años es poco tiempo para medir el impacto de las revolucionarias ideas de Prahalad, el autor encuentra razones para ser optimista al señalar que las condiciones para producir un cambio sustancial y sostenible están surgiendo con rapidez.

Resulta notable, por ejemplo, la cantidad de firmas multinacionales que están poniendo en práctica nuevas iniciativas en los mercados de la base de la pirámide. Entre ellas se encuentran: Microsoft, DSM, Royal Philips, GlaxoSmithKline, Intel e ING. Lo cierto es que el capitalismo por sí mismo ya no basta. Bill Gates aboga por un capitalismo creativo y el profesor Mohammad Yunus, famoso por su Banco Grameen, apuesta por el capital social. Estas frescas propuestas son bien recibidas por la población mundial o como el mismo autor lo menciona «el éxito en los mercados de la base de la pirámide rompe los paradigmas existentes» (p. 93).

La tercera parte del libro –la segunda es el texto íntegro de la primera versión– recoge «Las reacciones de algunos directores ejecutivos al concepto y al libro». Aquí encontramos las cartas que los directores de Microsoft, Unilever y Philips Electronics, entre otros, enviaron a Prahalad tras leer su libro. Eli Leenaars miembro del comité ejecutivo de ING escribió: «La influencia de La oportunidad de negocios en la base de la pirámide (…) no puede subestimarse. El libro ha cuestionado nuestras ideas respecto a la forma como miramos los mercados y los clientes que atendemos, lo mismo que los métodos de atención que usamos para llegar a ellos» (p. 199).

CASOS DE ÉXITO

La cuarta parte del libro es realmente interesante, pues tras la teoría desarrollada y las experiencias informales de ciertas empresas, incluye una docena de casos donde se expone cómo fue que algunas corporaciones siguieron el modelo empresarial propuesto por el autor.

Esta última sección debe entenderse como una conclusión al estudio realizado por el profesor Prahalad. Es útil para comprender las estrategias que llevaron a cabo empresas como Jaipur Rugs, Casas Bahía, Cemex y Voxiva, entre otras, que les permitieron llegar a la base de la pirámide al mismo tiempo que incrementaron su productividad.

Cada caso en particular –y la cuarta parte en general– son una mina de oro para todo empresario que necesite ideas nuevas sobre cómo crecer ordenada e inteligentemente. Retomo las siguientes palabras de Prahalad: «Estos estudios de innovación fueron escritos con tres objetivos en mente. Primero, queremos dar al lector suficiente información para una evaluación de cómo innovar en la base de la pirámide. (…) Segundo, queremos demostrar que no hay misterio en liberar el potencial de esos mercados. (…) Finalmente, queremos que usted se dé cuenta del potencial de esta oportunidad –de lo grande que es–» (p. 220).

Lo importante es entender que una relación de esta índole es un «ganar-ganar», pues resulta en una simbiosis perfecta entre la firma y el mercado más necesitado. Está claro que al establecer este vínculo ambos crean valor.

Hoy, el riesgo e incertidumbre en los negocios es mayor que nunca antes, proveniente de innovaciones perturbadoras y de grandes choques inesperados.

Los líderes empresariales han vivido siempre con un nivel de riesgo e incertidumbre, pero la velocidad del cambio y la magnitud de los choques son mayores que en épocas pasadas. Es la nueva normalidad.

Vivimos tiempos de turbulencia mercantil definida por cambios rápidos e impredecibles en el entorno externo o interno de una organización que afectan su desempeño. Como ejemplo de una turbulencia severa reciente tenemos el caso de los meses finales de 2008 cuando se evaporaron varios millones de millones de dólares en valor de mercado de la economía real.

Los factores que pueden producir caos son:

• Los avances tecnológicos y la revolución informática.

• Las tecnologías e innovaciones perturbadoras.

• La hipercompetencia.

• Los fondos soberanos de riqueza.

• El medioambiente.

• El facultamiento de los clientes.

La turbulencia como toda crisis presenta amenazas y grandes oportunidades dependiendo de la forma en que las empresas la enfrenten.

Las equivocaciones de las empresas consisten en:

• Tomar decisiones de asignación de recursos que socavan la estrategia y culturas básicas.

• Llevar a cabo recortes generales de gastos frente a actuaciones enfocadas y mesuradas.

• Efectuar arreglos improvisados para preservar el flujo de caja, poniendo en riesgo a interesados o participantes clave.

• Reducir gastos en marketing, marca y desarrollo de nuevos productos.

• Vender menos y con descuentos.

• Divorciarse de los clientes para reducir gastos relacionados con las ventas.

• Recortar gastos en entrenamiento y desarrollo .

• Subvalorar a los proveedores y distribuidores.

Por el contrario, prosperar en una economía turbulenta demanda una nueva actitud mental, planear y emplear seriamente estrategias correctas.

La obra presenta el modelo «Caótica» para manejar la vulnerabilidad y la oportunidad  para la organización. Menciona el ciclo o «Continuo de Caótica», que inicia con turbulencia detectable en la que subyace la turbulencia indetectable, seguida de caos, se realizan ajustes en la estrategia empresarial para hacerle frente, y el ciclo continúa con ráfagas de «bajonazos», regresando a rachas de prosperidad y restableciéndose la nueva normalidad.

Kotler y Caslione proponen un sistema de gerencia «Caótica» que consta de tres componentes:

1.         Detectar fuentes de turbulencia mediante el desarrollo de sistemas de alarma temprana.

2.         Responder al caos mediante la construcción de escenarios clave.

3.         Seleccionar la estrategia con base en la priorización de escenarios y una actitud frente al riesgo.

Asimismo, presentan el sistema «Caótica de Gerencia» con los siguientes pasos:

• Identificar fuentes de turbulencia y caos.

• Identificar respuestas erróneas de la gerencia a la turbulencia.

• Establecer sistemas de alarma temprana.

• Armar escenarios y estrategias clave.

• Priorizar escenarios clave y seleccionar la estrategia.

• Implementar comportamientos de gerencia estratégica «Caótica».

• Implementar comportamientos de marketing estratégico de «Caótica».

• Alcanzar sostenibilidad en la empresa.

Finalmente, al  tratar el tema de sostenibilidad de la empresa (prolongar su vida tanto como sea posible) es necesario reconocer los factores sociales, económicos, medioambientales, éticos… y los autores aconsejan realizar un proceso de planeación a corto, mediano y largo plazo, mejorando o al menos preservando la reputación de la empresa.

Es muy importante reconocer, como dijo el filósofo griego Heráclito, que lo único constante es el cambio… no nos volveremos a bañar en las mismas aguas del río. En el campo de la práctica gerencial esto no es la excepción, sobre todo en el macroentorno actual que experimenta dramáticos cambios a grandes velocidades que cambian las formas de analizar y enfrentar la realidad, detectando nuevos tipos de problemas y oportunidades a nivel personal y empresarial.

El primero que tiene que cambiar es el cuadro gerencial y directivo de la empresa; debe monitorear con mayor agudeza el entorno y desarrollar su actividad creadora, para reinventar estrategias y acciones tendientes a proteger su organización y llevarla a puerto seguro y exitoso.

DIRIGIR  PERSONAS Y GENERAR COMPROMISO

La economía del conocimiento nos alerta sobre la creciente importancia de contar con el soporte mental de los colaboradores. El capital humano no puede manipularse ni «afinarse» mecánicamente para trabajar a toda capacidad; tiene sus propias ideas.

Es difícil lograr la adecuada mezcla de esfuerzo, capacidad creadora e intelecto necesario para lograr el éxito en las empresas. La función del compromiso en la dirección de personas debe ser el tema común que permita desarrollar el potencial de los colaboradores. La dirección enfrenta los siguientes retos:

1. Atraer al talento

Para lograrlo hay que cambiar el enfoque de la empresa en cuanto a reclutamiento y selección de personal. ¿Qué tan atractiva es una organización como «socio»? ¿Cuánta currícula no solicitada recibe la empresa? ¿Qué porcentaje de personas rechaza su oferta de trabajo? ¿Cuántas permanecen? ¿Qué capacidad tiene para quedarse con los mejores?

Se presentan diversos obstáculos para atraer a la gente que cumpla con las competencias requeridas por la organización y, sobre todo, que comparta la filosofía de la empresa:

• Buscar a la persona adecuada requiere tiempo y esfuerzo, por eso es mejor acertar.

•  La rotación del personal es cara, por ello es necesario elaborar un análisis costo beneficio de rotación contra permanencia.

• Es diferente acertar al contratar que al «hacer» negocios. En ambos casos significa compromiso con las personas.

• La atracción y selección de personal depende del tipo de negocio y la cultura organizacional. Si se logra atraer a la persona adecuada se conseguirá una ventaja competitiva.

2. Desarrollar el talento

Retener el talento es «enganchar», desarrollarlo significa promover retos y compromisos. Es buscar la permanencia de la gente porque le gusta y satisface lo que hace:

• Manejo tangible del capital intelectual de la empresa: marcas, patentes, procesos y regalías.

• Recolectar, organizar y compartir la información de la compañía y activos del conocimiento. Prácticas, procesos y mecanismos de mejora.

• Crear el ambiente propicio para que se comparta y transfiera el conocimiento entre los trabajadores.

• Impulsar el conocimiento de todos los involucrados para construir estrategias corporativas innovadoras.

3. Convertir el talento

Es ser una empresa motivante en la que los colaboradores vean un espacio con objetivos retadores y alcanzables. Esta alianza estratégica asume fuertes expectativas de permanencia y un sinfín de esfuerzos en común para mejorar el valor del negocio. No es una relación entre contratista y empleador (pasiva, desapasionada y suelta).

Si tomamos en cuenta los siguientes elementos como función del compromiso en la dirección de personas, la motivación requiere:

• El deseo de actuar relacionado con el «querer».

• La habilidad para actuar, linealmente vinculado con el «saber y poder».

• Un objetivo claro, retador pero alcanzable para promover el logro de resultados.

Estos tres factores darán lugar a la generación del compromiso del colaborador al contar con expectativas claras, acuerdos alcanzables y promesas cumplidas. Abrirán un espacio para que las empresas relacionen los vínculos de compromiso con su estrategia, y cada uno de sus procesos clave. El producto será la permanencia de los colaboradores y mejora en los resultados.

Condiciones generales para el desarrollo del compromiso:

Ajuste y pertenencia. Los valores e intereses de la persona concuerdan con los de la empresa y el trabajo. Podría «ajustar con la organización» y pertenecer a ese ambiente.

Estatus e identidad. El valor y orgullo que le da ser miembro de la organización.

Confianza y reciprocidad. Las expectativas y acuerdos que se cumplen generan lealtad.

Recompensa emocional. La satisfacción del trabajo bien realizado perfecciona a todos.

Interdependencia económica. Hay incentivos para pertenecer y permanecer en la empresa así como barreras de salida.

Estas condiciones para desarrollar el compromiso se relacionan con las necesidades de la persona y se genera un vínculo entre colaborador y organización.El compromiso se observa en tres dimensiones y cada una varía en el grado de conectividad, en el rango que cubre y en su naturaleza.

1. El compromiso unidimensional como un todo al que se le suman las partes.

2. La composición de sentimientos hacia el trabajo, el jefe, la compañía, las políticas y procedimientos.

3. El conjunto de componentes que se traslapan y coinciden en un compromiso.

EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL

Los componentes y dimensiones del compromiso darán lugar a los diferentes tipos de compromiso organizacional:

1. No compromiso (0%)

2. Totalmente comprometido (100%)

3. Afiliativo. Alto en «ajuste y pertenencia»

4. Asociativo. Alto en «estatus e identidad»

5. Moral. Alto en «confianza y reciprocidad»

6. Afectivo. Alto en «recompensa emocional»

7. Estructura. Alto en «interdependencia económica»

REFLEXIONES FINALES

Es esencial que las organizaciones se interesen por generar compromiso en cada uno de sus colaboradores porque a largo plazo les dará una ventaja competitiva. Ese compromiso estará vinculado con los sistemas de trabajo y formará parte de la cultura organizacional y del estilo de liderazgo de sus mandos.

Del líder depende generar compromiso y administrar el potencial de los colaboradores, entender sus motivaciones, darles asesoría directiva y ser un guía en su trayectoria profesional.

Se requiere claridad en los diferentes compromisos organizacionales para que empaten con los motivos de la persona, las políticas de la dirección de personal y los vínculos de pertenencia y se cierre el ciclo. Así la empresa podrá desarrollar estrategias basadas en el compromiso e involucrar al colaborador en los resultados del negocio.

Marc Benioff y Carlye Adler Jossey-Bass.

A finales de los noventa, Marc Benioff concibió una idea a la que podría sacarle jugo. Un  software empresarial similar a un website que sustituyera al costoso y complicado software conocido hasta entonces.

Este empresario no se conformó con utilizar el internet como plataforma para hacer un negocio nuevo, sino que fue más allá. Su visión era construir un modelo distinto de tecnología (software como servicio), un modelo diferente de ventas (basado en suscripciones) y un modelo diferente de filantropía.

Marc Benioff afirma que el esfuerzo filantrópico de su empresa viene de una experiencia personal en la India, donde comprendió que los bienes materiales no dan la felicidad si no se comparten con los demás. A partir de esto empezó a plantearse una forma de hacer la diferencia en el mundo.

Él y sus colegas consideraban que toda empresa tiene la obligación de ayudar a las comunidades en las que opera. Por tal motivo, desde el nacimiento de Salesforce.com crearon Salesforce Foundation, institución diseñada para crecer junto con la empresa y basada en una simple idea: donar 1% de sus recursos a organizaciones filantrópicas.

ESFUERZOS PARA CAMBIAR EL MUNDO

Ante tales necesidades, la empresa Salesforce.com implementó un método al que llamó modelo 1/1/1. Éste busca sacar provecho de los recursos de una compañía tales como la riqueza intelectual de sus empleados, la tecnología, sus productos y sus recursos financieros, para mejorar las comunidades y promover un capitalismo equitativo. El modelo 1/1/1 se desarrolla de la siguiente manera:

• 1% de tiempo. Los empleados de Salesforce.com cuentan con 6 días pagados de tiempo voluntario que pueden usar en el transcurso de un año para ayudar a los más necesitados. Hasta la fecha, los empleados han donado 178 mil horas.

• 1% de productos. Salesforce Foundation facilita la donación y el descuento de licencias Salesforce CRM (Customer Relationship Management) a organizaciones sin fines de lucro, permitiéndoles aumentar su efectividad operativa y enfocar más recursos en su objetivo principal. En la actualidad, 8 mil organizaciones sin fines de lucro en 70 países se están beneficiando con estas licencias.

• 1% de capital. Utilizar 1% del capital de fondos para hacer donativos enfocados en la innovación tecnológica de organizaciones sin fines de lucro y programas de desarrollo juvenil. Salesforce.com ha donado más de $20 millones a certificadas organizaciones.

Marc Benioff considera que la integración de la filantropía en los negocios trae consigo cuatro grandes ventajas:

• Mejora a las empresas

• Funciona como herramienta para colaborar con otras compañías

• Logra que los empleados estén más satisfechos y sean más productivos y leales

• Mejora la imagen de la empresa ante sus clientes actuales y potenciales

UN MODELO A SEGUIR

Las ventajas del modelo de filantropía corporativa de Salesforce.com es su aplicabilidad a otras compañías. Recientemente se ha incrementado la adopción del modelo 1/1/1 con gran éxito. Las empresas más destacadas son:

• C-Level Management (www.c-levelmgmt.com/giving-back). Jeff Scott, fundador de esta firma de optimización empresarial y tecnología en la nube, anunció los objetivos filantrópicos del programa «Giving Back». En este año C-Level Management hará donativos de consultoría en especie valuados en más de $125 mil dólares dará servicios técnicos y de consultoría a todas las organizaciones sin fines de lucro e instituciones de educación superior calificadas a un precio reducido y donará 50% de todas las comisiones de licencias de tecnología Salesforce.com a organizaciones sin fines de lucro.

• FinancialForce.com (www.FinancialFoce.

com). Ofrece descuentos en licencias de contabilidad y en servicios de consultoría para los clientes de Salesforce Foundation. Como parte de la oferta, FinancialForce.com donará hasta 10 licencias de sólo lectura para que los usuarios CRM vean los datos financieros.

• LiveOps (wwww.liveops.com). Brinda donativos en efectivo a las organizaciones que apoyan a sus empleados y a los socios empresariales. También implementó una política para donar hasta $500 por empleado al año. Al igual que Salesforce.com, LiveOps invita a sus empleados a donar 1% de su tiempo en una organización de su elección.

• NewVoiceMedia (www.newvoicemedia.
com). La compañía otorga tres días de tiempo voluntario, dona cinco licencias de su centro telefónico y productos speakserve.com incluyendo capacitación y soporte, y otorga descuentos para organizaciones calificadas. También estableció su propia fundación con la que planea hacer donativos a diversas instituciones.

• Seal Shield (www.sealshield.com). Implementó el modelo 1/1/1 de manera que se adaptara al tamaño de la compañía y a su organización geográficamente dispersa. Para 1% de tiempo, los empleados de Seal Shield participan en el programa de voluntarios de Disney «Give a Day, Get a Day». 1% de productos lo ejecuta con la donación de teclados y ratones lavables contra microbios al sistema bibliotecario local. Finalmente para 1% de capital, planea apartar 1% del suyo en vales para hacer donativos a su propia fundación.

EL ÉXITO DE UNO BENEFICIA A TODOS

El éxito del modelo filantrópico 1/1/1 ha hecho un cambio radical en Salesforce.com. Lo convirtió en un excelente lugar para trabajar y en una institución más comprometida con el éxito de sus empleados y clientes. Aspecto que en última instancia trae consigo el éxito de la misma empresa.

Para Marc Benioff la aplicabilidad de este modelo y su instauración en las empresas puede ayudar a cambiar el futuro del mundo en el que seguramente habrá menos pobreza y mayor calidad de vida para sus habitantes.

Una negociación no es un pleito. Es la búsqueda de un acuerdo satisfactorio para todos. Es la gravísima obligación que tenemos de hacer a plenitud: satis facere.

En Ganas-Gano¹ –su cuarto libro– Miguel Ochoa afirma que una negociación eficiente es aquella en la que, quienes participan, propician un esfuerzo creativo y constructivo para multiplicar el valor en vez de simplemente repartirlo. Pero siempre con la mentalidad de agrandar el pastel, más que limitarse a su actual tamaño y antagonizar por llevarse la mayor parte.

Conviene enfatizar estas ideas porque, a veces, las personas manifestamos una proclividad a compartir valor –en el sentido competitivo y egocéntrico de la expresión– más que en esmerarnos por generarlo o agrandarlo.

Hay una tendencia reduccionista que nos induce al comportamiento antagónico más que al colaborativo. Parecería que mi ganancia debe producirse, necesariamente, a costa de que pierdas tú. Peor aún, hay personas que acuden a una negociación tratando no tanto de ganar ellos, sino de que pierda el otro. Manifiestan así una mentalidad arrolladora de conquista o de predominio. Quieren arrebatar, demostrar su valía, pero siempre avasallando. Confunden el brillo con el resplandor. Ponen más énfasis en derrotar al adversario, que en lograr sus propios objetivos.

EL ÉXITO A COSTA DEL ADVERSARIO

Eso ocurrió, por ejemplo, en la disputa producida en un condominio de Manhattan. Uno de los dueños discutió con la asociación de condóminos respecto de quién debería pagar $909 dólares para instalar unas barras protectoras contra posibles averías de unos adolescentes. Una vez que los abogados comenzaron a «amarrar navajas», la disputa se prolongó por seis años y dio por resultado unos honorarios por servicios legales que sobrepasaron ¡los 100 mil dólares! Las partes estaban empeñadas en ganar a toda costa. Aunque les costara «más caro el caldo que las albóndigas». El juez terminó expulsando de la corte a ambos contendientes. En ese caso, el criterio y la prudencia habían abandonado la mesa de negociaciones. No permitamos que nuestras hormonas superen a nuestras neuronas. Esto suele ocurrir cuando la ira, la represalia o la insensatez prevalecen.

En un extremo patológico, y aunque parezca inverosímil, los contendientes están dispuestos a perder siempre que logren que el otro pierda más. Un ejemplo elocuente es el divorcio, por desgracia hoy tan frecuente. Como resultado, pierde él, pierde ella, pierden los niños (víctimas inocentes), las familias, la sociedad…

Los seres humanos tenemos la inclinación a buscar el éxito, pero siempre a costa del adversario. Sólo así nos sentimos triunfadores sin percatarnos de que, con tal comportamiento, corremos el riesgo de mostrar más bien una mentalidad de escasez, que de abundancia. Por ello, al negociar, quizá sin darnos cuenta, nos centramos mucho más en ese afán por vencer, que en con-vencer.

Miguel Ochoa muestra otra forma de proceder. Sobre todo, si somos capaces de desarrollar la maravillosa capacidad de mirar el futuro desde el futuro. Si tenemos la creatividad y la fortaleza para forjárnoslo.

¿Será factible? Tendemos a olvidar las enormes ventajas de generar valor para ambas partes. Se ha dicho que el cliente siempre tiene la razón. Pero algunos tienen más razón que otros. Incluso en circunstancias extremas, se puede lograr que un antagonista difícil reflexione y aprenda… aunque le duela. Recordemos el incidente del vuelo trasatlántico de British del 14/X/1998.

A una dama le tocó sentarse al lado de un hombre de raza negra. La señora pidió a la azafata que la cambiara de sitio «porque no podía aceptar sentarse al lado de alguien tan desagradable». La azafata le advirtió que el vuelo estaba lleno, pero que iría a la sección de primera clase a ver si acaso quedaba algún asiento disponible.

Los pasajeros observaron la escena en silencio, pero con disgusto, no sólo por el tono de voz de la señora, sino porque les molestaba la posibilidad de que pudieran premiarla otorgándole un asiento en primera. La señora se mostró feliz porque vio la posibilidad de cambiarse de lugar para no tener que viajar cerca de aquella persona «tan desagradable».

La azafata regresó y le dijo, con especial cortesía: «Estimada señora, efectivamente el vuelo está lleno… por fortuna, encontré un lugar vacío en primera. Pero, antes de hacer el cambio, tuve que pedir autorización al capitán. Él me indicó que no tenemos derecho a obligar a nadie a viajar al lado de una persona ‘tan desagradable’».

Con cara de triunfo, la señora intentó salir de su asiento. De inmediato, la azafata se dirigió al hombre de raza negra y le dijo: «¿Sería usted tan amable de acompañarme a su nuevo asiento?».

Varios de los pasajeros se pusieron de pie para ovacionar a la azafata por su creatividad. Esa chica entendía lo que es el saber prudencial. Le dio a la señora una lección que muy probablemente no olvidará en toda su vida.

SIEMPRE ES POSIBLE LA NEGOCIACIÓN EFICIENTE

Ganas-Gano muestra muchos más ejemplos de situaciones terriblemente duras y comprometedoras en las que, quienes intervinieron, demuestran que la opción ganar-ganar es no sólo factible, sino que es la única eficiente.

Sorprende comprobar cómo algunas personas que han sufrido la experiencia dolorosa de un secuestro han manifestado que –después de pasar tan dura prueba– han salido fortalecidos. Sufren mucho, sin duda. Pero, si son capaces de conservar esa fuerza interior, acaban por dominar las circunstancias más adversas y terminan siendo mejores personas. No citamos nombres porque se-
ría innecesario, indiscreto e imprudente. Pero tenemos libros que algunos de ellos han escrito en donde lo manifiestan así.² Casi llegan al extremo de dar las gracias a sus captores (y no nos referimos al efecto Estocolmo; es algo mucho más valioso que eso). Tales personas entienden muy bien lo que significa el maravilloso juego de Ganas-Gano.

Este libro de Miguel Ochoa ofrece muchos y muy variados ejemplos nacionales e internacionales. Algunos, tremendos, como es el caso de los misiles de octubre. Y, sin embargo, queda claro que, incluso en las circunstancias más aterradoras –y ante personas con ideologías adversas– es posible lograr una negociación eficiente.

¹ De venta en la librería La Posta del IPADE.

² Citaremos sólo uno que es público y notorio: Immaculée Ilibagiza, Left to Tell, Day House, 2006. Esta señora dio una conferencia magistral en la ciudad de México el 20/II/2010.