Se ha comprobado que el estilo de liderazgo femenino responde mejor a las necesidades de la nueva economía por ser más solidario, cooperativo, participativo y trascender con frecuencia el mero interés económico. Apoyado en datos duros y opiniones de expertos, este artículo analiza las capacidades y motivaciones de las emprendedoras además de las múltiples barreras, claras oportunidades para consolidar ese liderazgo.

*Nota elaborada en el Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección, del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).

Dos actores son vitales para la competitividad de un país: una sociedad comprometida con su desarrollo y empresas que impacten a través de mejores prácticas que generen crecimiento económico y progreso social en educación y salud. Y para crear ese tipo de empresas se requieren hombres y mujeres emprendedores.

¿Qué se entiende por emprendedores? Según Peter Drucker «…no son buscadores de riesgos pero sí son buscadores de oportunidades [...] innovar es riesgoso pero toda actividad económica por definición es de alto riesgo […] defender el ayer, no innovar, es mucho más riesgoso que hacerlo ahora para el futuro». El emprendedor es quien conduce este proceso creando riqueza cuando es capaz de innovar combinando recursos de una forma única y valiosa, asumiendo y manejando los riesgos asociados a una nueva empresa.¹

¿Por qué las personas deciden emprender? Los expertos identifican dos motores como los más frecuentes para iniciar un negocio: 1) la oportunidad de generar un plan de negocio que genere recursos económicos y 2) la motivación que lleva a la persona a buscar y crear los medios para satisfacer sus necesidades.

En el caso de las mujeres, además, emprenden negocios por una necesidad de reconocimiento personal, para sostener a su familia y para contribuir al bienestar social. La mujer empresaria, cuando es propietaria y dirigente de su empresa, suele transformar el modelo de negocio con una perspectiva humanista y colaborativa y se convierte así en agente de cambio social.

¿POR QUÉ NO EMPRENDEN LAS MUJERES?

La participación de la mujer empresaria es incipiente. En las décadas de 1970 y 1980, la cifra de emprendedoras se incrementó en países como Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña, pero en la década de 1990, no creció: por cada cinco empresarios existía una empresaria y en los últimos 15 años ascendió de 25% en 1991 a 33% en 2005. (Ver gráfica 1).

¿Cómo se explica esa baja participación de la mujer en el mundo empresarial? Nuria Chinchilla –profesora investigadora de IESE Business School– comenta en el libro Emprendedoras chinas: «La incorporación normalizada de la mujer a la vida económica y social se logrará cuando no sea necesario hablar de cuotas y cuando la presencia de la mujer a la cabeza de un ministerio o de una empresa multinacional deje de ser una anécdota».²

En el mundo empresarial mexicano su escasa participación podría explicarse por la presencia de barreras sociales y culturales que dificultan el emprender un negocio. La tasa promedio de participación ahora es de 53%. Según datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la incursión laboral femenina sigue siendo inferior a la masculina y disminuye aún más cuando se trata de mujeres casadas.³

¿Qué impulsa a la mujer a tomar la decisión de emprender? Las razones son variadas y numerosas, pero se ha encontrado que la segregación, la escasa flexibilidad de horarios que ofrecen las empresas y la falta de autonomía para el desempeño profesional son algunas de las principales causas que la orillan a crear su propio medio de desarrollo y generación de riqueza.

Además de estas causas relacionadas con una experiencia laboral previa, también intervienen factores personales como la falta de balance entre la vida personal, familiar y profesional o conflictos generados en el hogar por el tiempo que demanda su actividad profesional.

¿QUÉ LES IMPIDE EMPRENDER NEGOCIOS?

La acción de emprender siempre implica riesgos, y más si una mujer encabeza ese reto. Una vez tomada la decisión para fundar un negocio propio surgen nuevos obstáculos. En entrevistas realizadas a destacadas empresarias se mencionan ciertas barreras que dificultan el inicio del negocio:⁴

• Falta de confianza.

• Dificultades para el acceso de capitales y crédito.

• La falta de aceptación de los hombres en cuanto a la posición femenina en puestos de jefatura o mando, que se relaciona con la dificultad para ejercer la autoridad y el liderazgo.

• La ausencia de modelos de vida aspiracionales.

• La falta de preparación en temas de dirección.

• El rechazo a la participación de mujeres en sectores que se han definido como masculinos por ejemplo: la construcción, la minería, etcétera.

• La falta de reconocimiento profesional y social a su actividad emprendedora.

• Escasa participación de la empresaria en algunas redes sociales y comerciales.

• Algunos grupos sociales y comerciales que dificultan la participación de la mujer empresaria.

• Dificultad para equilibrar la vida personal, familiar y profesional.

• Falta de conocimiento del significado de ser mujer y de ser varón.

Estas barreras son un espacio para incrementar la creatividad y desarrollar el talento, momentos para redefinir lo que una persona es capaz de ser y hacer. Se ha comprobado que las mujeres tienen mayor resistencia interior que los hombres para sobrellevar las dificultades que se presentan en la vida personal y profesional. Las barreras son oportunidades para consolidar y reforzar ese rasgo del liderazgo femenino.

«LAS MUJERES DIRIGEN MEJOR QUE LOS HOMBRES»

Tom Peters ⁵ rescata el valor del liderazgo femenino en la empresa al mencionar que la mujer no sólo es la solución al gran problema del talento, sino además al del liderazgo que ahoga a la empresa, a las instituciones y a la política.

Las investigaciones que intentan definir las características en común de los líderes, señalan que no se ha llegado a una conclusión debido a la variación de factores personales, sociales y económicos en los que se han desarrollado los líderes.⁶

En el siglo XX muchos estudios buscaban descubrir rasgos comunes en la personalidad del líder; la gráfica 2 presenta los análisis más significativos:

Burns⁷ tiene un enfoque de liderazgo que define como: «El proceso por el cual los líderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores, motivaciones, necesidades y expectativas de ambas partes, líder y seguidores. La relación que los une no tiene como base únicamente el poder, sino que se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas necesidades que han de ser atendidas».⁸

Burns Considera que existen dos estilos de liderazgo:⁹

Líder transaccional: motiva a sus colaboradores a través de recompensas y castigos, sobre el entendido de que si consiguen lo que el líder espera de ellos, se verán recompensados, si no, castigados. Es un estilo autoritario, con un uso de poder formal y metas por medio de premios o castigos.

Líder transformador: es atrayente y carismático, innova en la empresa y motiva a su equipo transformando sus aspiraciones. Invita a los colaboradores a lograr metas y objetivos con una motivación inspiradora y de identidad.

Entre las teorías con enfoque relacional se encuentra un tercer estilo de liderazgo llamado: líder trascendente, que se define a partir de una relación de influencia personal en donde el colaborador se ve comprometido personalmente con su jefe para lograr los objetivos y metas organizacionales.

Considerar que vale la pena el esfuerzo, implica una relación más profunda que la existente en el líder transaccional y transformador. El compromiso se apoya en la confianza y credibilidad personal, lo que hace trascendente la relación entre jefe y colaborador, con un compromiso recíproco.

Carlos Llano, en su libro La amistad en la empresa,¹⁰ comenta también que es necesario replantear los modelos organizacionales para dirigirlos hacia una cultura de participación social entre los colaboradores basada en la corresponsabilidad afectiva, la amistad responsable y el respeto individual de la persona.

Los cambios generados y la transformación de las empresas requieren un liderazgo trascendente que dé lugar a espacios colaborativos y elimine la independencia y trabajo individual de las áreas. Un liderazgo humanista y colaborativo que facilita la participación social, el trabajo en equipo y la evolución organizacional.¹¹

Las características naturales de la mujer se vinculan y favorecen este estilo. Tom Peters asegura que las mujeres dirigen las empresas mejor que los hombres porque su fortaleza satisface, en grado sorprendente, las necesidades de liderazgo de la nueva economía.¹²

HUMANIZAN EL LIDERAZGO EMPRESARIAL

Las emprendedoras con liderazgo trascendente se preocupan por los cambios organizacionales, la relación con sus colaboradores y la integración de equipos de trabajo. Poseen competencias naturales y adquiridas como la comunicación, la conciliación, la empatía y la orientación a los demás. Su gestión se caracteriza por buscar estructuras horizontales, mayor atención a temas de calidad, imagen y diseño; son responsables y comprometidas, facilitan la diversidad y tienden a asociarse con otras mujeres.¹³

Judy Rosener,¹⁴ profesora e investigadora de la Universidad de California, señala ciertas características diferenciales en el liderazgo entre mujeres y hombres. Algunos hombres se describen como líderes transaccionales (ven el trabajo como una serie de negociaciones basadas en un intercambio de retribuciones). En cambio, debido a su estructura cognitiva y conductual, algunas mujeres se enfocan a un liderazgo transformacional (trascendente).

Las mujeres poseen una predisposición natural para dirigir, coordinar el trabajo, sacar lo mejor de cada empleado y lograr objetivos concretos. En el artículo «Ways Women Lead», Rosener define el liderazgo transformacional como un camino que favorece la dirección participativa y se caracteriza por:¹⁵

• La interacción con los colaboradores.

• Fomentar la participación en la toma de decisiones.

• Compartir el poder y la información.

• Identificar y desarrollar el talento de los colaboradores.

• Motivar y alentar a sus colaboradores en el trabajo.

• Facilitar el networking y las sinergias entre las distintas áreas de la empresa.

Este estilo transformacional incrementa el desempeño de los colaboradores y es una estrategia eficaz para desarrollar el plan de negocio y aumentar la competitividad de la empresa. En una investigación sobre liderazgo realizada por Hay Group en 2003 se concluyó que:¹⁶

• Las mujeres, a la par de utilizar conductas masculinas, no deben olvidar la riqueza de su identidad femenina.

• Los hombres deben ser más incluyentes al conformar sus equipos directivos. Harían bien en incluir más estilos femeninos de liderazgo para conseguir la competitividad de la empresa.

• Los mejores líderes no son quienes utilizan el estilo de liderazgo que más les conviene, sino el que responde a cada situación y a las personas que dirigen.

Las organizaciones centradas en la persona favorecen el logro de los objetivos, motivan a los colaboradores y propician que participen en la toma de decisiones. La empresaria con liderazgo trascendente destaca principalmente por promover esta cultura.

Nuria Chinchilla comenta en una entrevista: «La mujer aporta su visión femenina, que es distinta y complementaria de la masculina. En general lo que está aportando es mayor anticipación de las consecuencias de una decisión sobre las personas, por tanto está humanizando más la visión empresarial, y como consecuencia, mejora la dirección de las personas». ¹⁷

LÍDERES CON TRASCENDENCIA SOCIAL

El concepto de responsabilidad social hoy tiene relevancia en los objetivos estratégicos de la empresa. Algunos autores la definen como el «desarrollo de las actividades de la empresa, asumiendo la responsabilidad de los impactos que genera, creando con ello valor para sus accionistas y la sociedad a través del empleo de buenas prácticas abiertas y transparentes basadas en valores éticos y respeto».¹⁸

Los líderes de las empresas deben concientizarse sobre el impacto de cada decisión que toman y su efecto en la economía global. La acción empresarial en la sociedad y en los mercados globales exige altos niveles de competitividad vinculados a una visión ética.

Los objetivos de las mujeres al iniciar un negocio no necesariamente se relacionan con ganancias económicas crecientes, suelen perseguir otras metas como independencia y flexibilidad para combinar familia y compromisos de trabajo. Muchas se interesan más por objetivos sociales, son más conscientes del riesgo y ponen en práctica su responsabilidad social y su ética al formar un negocio. «El poder de las mujeres en la economía de un país es el cambio social más grande que ha existido».¹⁹

¿Qué aporta la empresaria a la economía de un país? El término womenomics expresa la fuerza que representa la mujer en el crecimiento de la economía; hoy constituye el mayor porcentaje en la participación laboral y en las decisiones de compra: 80% en América Latina. Ello implica enorme influencia en la economía ²⁰ y según datos de la CEPAL, su contribución monetaria reduce considerablemente la pobreza.²¹

Si se considera la responsabilidad social empresarial con un enfoque equilibrado, la mujer contribuye de forma especial a la sustentabilidad y al desarrollo social de un país, no sólo por lo que aporta a nivel familiar sino porque genera recursos y trabajo. Su papel es insustituible para conformar el nuevo paradigma de responsabilidad social en la empresa.

La gráfica 3 muestra cómo la proporción de familias encabezadas por mujeres representa en promedio 30% del total de los hogares de los países estudiados.

En esta misma línea, Guadalupe Serna²² comenta cómo «la empresaria participa en la economía en dos esferas: en el ámbito doméstico es la responsable y coordinadora de una unidad de consumo y reproducción; en el ámbito empresarial administra y coordina una unidad productiva».²³

El perfil de las empresarias es muy interesante en el marco de la responsabilidad social, porque al emprender un negocio les importa mucho el espacio de influencia social que tendrán. La tendencia a cooperar permanece latente, asoma en distintos momentos y necesita ayuda para desarrollarse positivamente.

Como no les interesa exclusivamente el poder por el poder, negocian, no fuerzan: sienten que han triunfado cuando todos están de acuerdo y sus decisiones son justas. Aunque no se puede generalizar, en América Latina las mujeres empresarias suelen ser más tolerantes y se centran en conciliar puntos de vista distintos. Las investigaciones muestran que, de alguna forma, se identifican con un modelo de liderazgo trascendente, que implica saber motivar, ganar la confianza de la gente y animar a sus subordinados a desarrollar su potencial.

Muchas emprendedoras poseen un verdadero significado de lo que es una empresa responsable y sostenible y utilizan con frecuencia un modelo de negocio solidario, cooperativo y participativo. Cumplen con un papel que trasciende el mero interés económico y asume los impactos generados por sus cadenas de valor.

ABREN PASO A NUEVAS GENERACIONES

La mujer no debe renunciar a su esencia femenina para triunfar en los negocios, esto es un hecho que fomenta el nacimiento de emprendedoras con alto potencial. Es momento de crear modelos de negocio más flexibles que promuevan la corresponsabilidad social y abran espacios para el cambio a una cultura más colaborativa.

La acción de emprender siempre implica riesgos y la participación de la mujer en los negocios facilita nuevas formas de liderazgo que están haciendo de las empresas verdaderos focos de transformación social. Para cooperar es importante saberse y sentirse parte de una comunidad, de un grupo, de una familia que comparte metas y asume las interdependencias y sus consecuencias en términos de justicia, cuidado de los demás y de uno mismo.²⁴

La solidaridad como actitud implica una determinación firme, constante, de empeñarse por el bien común, que es de todos (no sólo de las mujeres), y esa actitud previene el afán de poder y de ocuparse sólo de las ganancias, dos principios bastante extendidos que son parte de la crisis social que vive la época actual.²⁵

En la economía del siglo XXI las mujeres son una fuerza social que ningún país ni empresa debería ignorar. Al respecto Julia Pérez-Cerezo, investigadora de prestigio internacional, comenta que hoy, alrededor de 40% de las mujeres líderes (no necesariamente empresarias) están operando el mercado internacional.²⁶

Si algo define el desempeño de la mujer es su exquisita sensibilidad y su sentido de compromiso, aspectos esenciales para vivir toda acción social que emprenda. Impulsar y aprovechar su liderazgo trascendente, su creatividad, su trabajo inteligente, su solidaridad, sus competencias directivas y asertividad para la toma de decisiones es ya requisito sine qua non para devolver a las organizaciones ese rostro de humanidad que se ha desdibujado. Que sea fácil o difícil, que cause o no problemas, no debe detener el empuje de estas mujeres emprendedoras sociales. Si verdaderamente se cree en algo se debe luchar por conseguirlo.

En México,²⁷ el panorama muestra que un pequeño número de pioneras, emprendedoras sociales, son las encargadas desde sus puestos de responsabilidad y con su poder de decisión de abrir paso y dar nuevas oportunidades a mujeres que quieran emular su trayectoria profesional y ser agentes fundamentales en la responsabilidad de hacer de la sociedad mexicana un espacio más habitable y humano.

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¹ Cfr. Dávila, C. J. A., «Entrepeneurship», IPADE, abril de 2010 [Nota técnica], p. 1.

² Cfr. Pérez-Cerezo, J., Emprendedoras chinas, LID Editorial, 2009, p. 9.

³ Organización Internacional del Trabajo, Trabajo y familia: hacia nuevas formas de conciliación con corresponsabilidad social. Santiago de Chile, 2009, p. 17.

⁴ Cfr. Zabludosky, G., Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo. México, INEGI, 2005 [Reporte basado en la Encuesta Nacional de Empleo (áreas urbanas) 1991, 1997 y 2000], pp. 77-78.

⁵ Peters, T., La esencia del liderazgo. España, Pearson, 2005 [Educación].

⁶ Brehm, B. M., «El impacto en la cultura y el desempeño de la organización por la formación de expectativas y el cumplimiento de acuerdos en las relaciones de trabajo». México, Universidad La Salle, 2007 [Tesis doctoral], p. 60.

⁷ James McGregor Burns introdujo en 1978 los conceptos de liderazgo transformacional y transaccional.

⁸ Burns, G.J., Leadership, citado en Cardona y García-Lombardía, p. 54.

⁹ Cfr. Brehm, p. 64 op.cit.

¹⁰ Llano C., La amistad en la empresa. México, Fondo de Cultura Económica, 2000, p. 25.

¹¹ La transformación de las organizaciones se define por el cambio en el modelo de negocio, en la cultura de la empresa y la creación de ambientes colaborativos.

¹² Peters, op.cit. p. 94.

¹³ Carosio, A., «Las mujeres y la opción emprendedora. Consideraciones sobre la gestión», Revista Venezolana de Estudios de la Mujer, Caracas (julio-diciembre de 2004), vol. IX, núm. 23, p.104.

¹⁴ Rosener, J., «Ways Women Lead», Harvard Business Review (november-december 1990), p. 4.

¹⁵ Idem.

¹⁶ Hay Group, El estilo importa. EUA, McClelland Center, 2003, p. 2.

¹⁷ Cfr. Álvarez, I., «El contexto empresarial actual no ayuda a las personas a ser esposos y padres», Recuperado 2/VI/2008, de http://www.fluvium.org/textos/mujer/muj264.htm [Barcelona: Entrevista a Nuria Chinchilla].

¹⁸ Núñez G., La responsabilidad social corporativa en un marco de desarrollo sostenible, Naciones Unidas, Santiago de Chile, 2003 [Series CEPAL]. p. 1.

¹⁹ Cfr. Galindo. C., «Nos hace falta liderazgo femenino», El País, Madrid, 7/X/2009.

²⁰ Wittenberg-Cox, A., y Maitland, A., Why women mean business. United Kingdom, Wiley, 2009.  p. 3.

²¹ Organización Internacional del Trabajo, op.cit. p. 17.

²² Serna, Guadalupe., investigadora del Instituto de Investigaciones José María Luis Mora, enfocada en temas de empresa, familia y sociedad, organizaciones y comportamiento económico.

²³ Cfr. Barrera, B. D., Empresarias y ejecutivas. Mujeres con poder. México, El Colegio de México, 2001, p. 75.

²⁴ Cfr. Naval, C., Educación de la sociabilidad. España, EUNSA-Astrolabio, 2009. pp. 60 y ss.

²⁵ Idem.

²⁶ Cfr. Pérez-Cerezo, J., op.cit., p. 286.

²⁷ Cfr. Kaufmann, E. A., Alt@ dirección. España, LID Editorial, 2009, p. 166.

¿Cómo han alcanzado puestos en la alta dirección? ¿Con qué apoyos cuentan y a qué han debido renunciar? No forman grupos homogéneos, pero sí tienen algunas características comunes, como la relación con la ciudad donde viven,
la edad y la etapa de vida de cada momento.

No todo ha sido «color de rosa» para las mujeres que han alcanzado puestos de alta dirección en México. Muchas tuvieron que renunciar a diferentes aspectos de la vida como tiempo de entretenimiento, vida social, mejor preparación o asuntos de familia. Y además, sortear experiencias negativas, por ejemplo, verse obligadas a renunciar a un trabajo por influencia de su pareja o ser víctimas de acoso sexual.

¿Cómo han hecho para llegar a donde se encuentran? En lo cotidiano, cuentan con el apoyo de su familia, especialmente de padres o suegros y de su pareja, mientras que en el ámbito laboral, tienen el apoyo de su equipo de trabajo, de su jefe y de la empresa misma.

Además, argumentan poseer gran capacidad para trabajar en equipo, asumen su posición de liderazgo, no temen tomar la iniciativa y hacerse cargo de las relaciones públicas. Pero si hablamos de sus áreas a mejorar, admiten tener problemas en el manejo del estrés, para lograr equilibrio emocional, para delegar responsabilidades y manejar los conflictos.

Por otro lado, salta a la vista que las mujeres en puestos de alta dirección no forman un grupo homogéneo, sino que existen diferencias con respecto a dos variables: el lugar donde trabajan (plaza) y su edad.

Todo esto se desprende de un estudio realizado por IPSOS² para el Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección (CIMAD), del IPADE.

Es un hecho que, en las últimas décadas, la proporción de mujeres que participa en la fuerza laboral se ha incrementado de manera asombrosa. Muestran antecedentes similares a sus pares masculinos y se suman a un estilo de liderazgo participativo. Sin embargo, pocas llegan a ocupar puestos de alta dirección en las empresas.

Como las señales del mercado –donde la decisión de compra es mayoritariamente femenina– indican que la oferta de talentos de la participación de las mujeres va en aumento, las empresas empiezan a considerar el tema con mucha mayor seriedad.

DISTINTAS PLAZAS, DISTINTO LIDERAZGO

Como primer acercamiento, el estudio buscó conocer cómo viven y qué piensan hoy esas mujeres directivas en México.

Se realizaron entrevistas telefónicas a un total de 405 directoras de distintas empresas: 75% de tamaño mediano y 25% grande. Según el giro de su actividad, estas empresas son 18% manufactureras, 48% de comercio y 34% de servicios. De las entrevistadas, 49% trabaja en la ciudad de México, 25% en Guadalajara y 26% en Monterrey.

A grandes rasgos, las diferencias se resumen así: las directivas de la ciudad de México parecen sentirse mejor preparadas sobre todo en lo relativo a liderazgo, relaciones públicas, creatividad, asertividad y motivación de colaboradores. En cambio, las de Monterrey consideran que sus fortalezas residen, además del liderazgo, en la iniciativa, el manejo de personal, la comunicación, la ejecución de planes, el equilibrio trabajo-familia y el manejo de conflictos.

Por su parte, las directoras de Guadalajara parecen sentirse menos capacitadas en las competencias mencionadas, pero admiten que son buenas en el trabajo en equipo, las relaciones públicas y la negociación (ver gráfica 1).

En lo profesional, las directivas de la ciudad de México se sienten más presionadas, con menos apoyo y en la necesidad de realizar grandes renuncias para desarrollarse profesionalmente. Sin duda, algunos de estos factores las llevan a que se muestren menos satisfechas con su vida en general y tengan mayores expectativas en el rol de la empresa.

Por su parte, las de Monterrey muestran mayor nivel de satisfacción, cuentan con más apoyo y esperan menos de la empresa, pero más de sí mismas. Y, en Guadalajara, las mujeres en la alta dirección muestran estar medianamente satisfechas, pero sienten que no cuentan con gran apoyo de sus parejas, colegas, la empresa e incluso de las políticas públicas (ver gráficas 2 y 3).

Sin embargo, los datos de IPSOS muestran que tampoco se puede hablar de «las mujeres en la alta dirección en una ciudad» como un grupo uniforme; es preciso considerar las diferencias determinadas por la edad.

LOS AÑOS CUENTAN

Evidentemente, la realidad de una mujer en la alta dirección con 30 años, soltera y grandes perspectivas de desarrollo profesional, es muy distinta a la de su colega de más de 50 años, con hijos y amplia experiencia en su área.

Por un lado, al decidir sobre lo profesional, las mujeres menores de 50 años mostraron que priorizan la posibilidad de incrementar sus ingresos. En cambio, a partir de los 50 años, parecen quitar relevancia a lo económico para concentrarse en los nuevos retos que un puesto presentaría y a las condiciones en que se realiza el trabajo.

En el camino recorrido, todas las directoras entrevistadas admiten haber tenido que renunciar a su tiempo para el entretenimiento y sólo las más jóvenes (20 a 25 años), resienten no haber podido lograr una mejor preparación.

Al considerar la satisfacción con respecto a su vida en general, no sorprende ver que las mujeres de mediana edad son las que peor se califican y son también las que más expectativas tienen de que la empresa las ayude a encontrar condiciones adecuadas para su desarrollo personal, en la familia, en la empresa y en la sociedad. Es en esta edad mediana (desde que se convierten en mujeres-profesionales-esposas-y-madres), cuando el ciclo de vida de la mujer-madre choca con el de la mujer-profesional y, de no encontrar una solución, es posible que la empresa pierda capital humano.

LAS QUE ELIGEN SALIRSE

En 2003, Lisa Belkin, describió este fenómeno en Estados Unidos y lo llamó la «revolución de elegir-salirse». Esta autora generó un gran revuelo en la prensa de negocios al argumentar que cada vez más mujeres elegían dejar sus promisorias carreras para dedicarse a ser madres de tiempo completo. Belkin destaca que aumenta el número de mujeres que, siendo ambiciosas y exitosas profesionalmente, deciden salirse del mercado para dedicar más tiempo a su familia. Lo consideran una «pausa» en sus carreras, y redefinen lo que significa el éxito y la felicidad en sus vidas.

Una de las mayores limitaciones de los argumentos de Belkin es que se trata de un grupo selecto de mujeres que pueden decidir dejar de trabajar porque cuentan con parejas con un ingreso y prestaciones suficientes para cubrir las necesidades de su familia.

Numerosos autores niegan esta tendencia, entre ellos Williams, Manvell y Bornstein, argumentan que en los pocos casos en que las mujeres dejan su carrera, es por la inflexibilidad de las empresas, la falta de prestaciones especiales para atender a sus hijos y la discriminación por maternidad. En cambio, Denise Cornier, sostiene que estas mujeres deciden dejar sus promisorias carreras porque se sienten aisladas debido a dos factores: primero, porque sienten que no «encajan» en la cultura masculina de la alta dirección y, segundo, porque no poseen una red social que les brinde un sentido de pertenencia y de contención.

¿CUÁL SERÍA EL COSTO DE PERDERLAS?

En México, actualmente, según se desprende del estudio de IPSOS, las mujeres en la alta dirección entre 31 y 45 años, se sienten poco satisfechas y a diario equilibran las exigencias personales con las profesionales. Asumiendo que son mujeres con carrera, en quienes ha invertido la empresa y que se cuenta con ellas para asignarles mayores responsabilidades en el futuro, ¿cuál sería el costo de perderlas?

Algunas empresas en México están empezando a considerar prioritario el desarrollar y retener el talento femenino.

Las mujeres entrevistadas que ocupan puestos de alta dirección mostraron que renunciar a su vida social, tiene para ellas un impacto positivo en lo profesional y negativo en lo personal. No pueden tener mucha vida social porque deben terminar su trabajo para asumir otras responsabilidades fuera de la empresa (sean familiares o no).

En cambio, piensan que renunciar a una mejor posición profesional tendría un impacto positivo en lo personal y, obviamente, negativo en lo profesional. Creen que su vida personal sería más satisfactoria si renunciaran a una mejor posición profesional. Esta es la encrucijada en la que se encuentran algunas mujeres en la alta dirección.

Aunque la reconciliación del trabajo y la familia es hoy una ambición de hombres y mujeres de todo el mundo, ¿cuántas de estas mujeres están dispuestas a dejar de lado aquello que tanto les ha costado lograr? Por otro lado, ¿pueden hacerlo o su familia cuenta con ese ingreso?

Hoy el gran desafío es redefinir el rol del trabajo en lo personal, dentro de la familia y de la comunidad, con vistas a vivir mejor en cada una de esos ámbitos. Ahora bien, ¿qué estamos haciendo dentro y fuera de la empresa para lograrlo?

Bibliografía

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¹ IPSOS, empresa internacional e independiente que hace investigación de mercado (www.ipsos.com). Datos basados en el informe entregado por IPSOS, no se cuenta con datos adicionales para profundizar lo aquí descrito.

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*Bajo la dirección de la doctora María del Carmen Bernal y la licenciada Alejandra Moreno Maya, del Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección, IPADE.

Aunque las mujeres incrementan su participación en la empresa, los puestos en los consejos de administración siguen siendo coto masculino. Algunos países han recurrido a la «discriminación positiva» para impulsarlo, la mayor dificultad está en que faltan directivas con experiencia.

Lograr la paridad entre hombres y mujeres en el mundo económico está resultando más difícil que en el político. En un gesto extremo de discriminación positiva, Noruega decidió en 2003 que en las empresas que cotizan en Bolsa, 40% de los puestos de los consejos de administración debían ser ocupados por mujeres. El plazo se cumplió en 2008 y ya se empieza a hacer balance de la medida.

80% de las noruegas trabaja fuera de casa. Cuando se aprobó la cuota de 40%, las mujeres ocupaban en torno a 7% de los puestos en los consejos de administración de las empresas afectadas y sólo representaban 5% de los consejeros delegados. Su proporción crecía lentamente, a un ritmo de 1% anual.

En la actualidad, los puestos ocupados por mujeres en los consejos de las 400 empresas noruegas que cotizan en Bolsa han superado 40%, porcentaje que en EUA es de 15.2% y en Alemania de 7.8%.

LOS PRIMEROS EFECTOS EN NORUEGA

Cuando se debatió la ley en Noruega, los partidarios de la cuota decían que no sólo mejoraría la equidad, sino también la eficacia de las empresas. La mayor diversidad en los órganos de dirección favorecería nuevas ideas y aportaría un valor añadido. En cambio, los adversarios mantenían que no había suficientes mujeres experimentadas para ocupar esos puestos, y que la presencia femenina iría aumentando de modo natural a medida que hubiera más mujeres con la suficiente capacidad y experiencia. De hecho, hubo compañías que se retiraron de la Bolsa para no tener que cumplir con la cuota.

Aún es pronto para ver los efectos de la ley, y hasta el momento se han hecho pocas investigaciones sobre el tema. Uno de los pocos estudios es el realizado por la Universidad de Michigan, del que se hace eco International Herald Tribune (28-01-2010). Del estudio de los cambios en 130 de las mayores empresas noruegas en el periodo 2001-2007, se observa que las mujeres nombradas para el consejo de administración eran siete años más jóvenes que los hombres a los que reemplazaban. Era más probable que tuvieran un MBA, pero procedían del nivel de gestión intermedio.

El estudio de la Universidad de Michigan utiliza en su análisis un índice llamado Q de Tobin (del nombre del premio Nobel de Economía James Tobin), que es el cociente entre el valor de mercado de la empresa y el costo de reemplazamiento de sus activos. Si es mayor que 1, habrá interés en invertir en la compañía, por lo que es un índice de confianza en el management de la empresa.

El estudio concluye que este índice bajó 20% en las empresas noruegas un año después de haber adoptado las cuotas. Amy Dittmar, coautora del estudio, explica que «no es que las mujeres lo hagan peor en los consejos de administración, sino que el número de candidatas disponibles es más reducido que el de hombres». Y cuando hay que reemplazar bruscamente 30% o 40% del consejo con personas menos experimentadas, es más fácil que el rendimiento sufra. Pero también cabe esperar que esas mujeres ganen en experiencia y que en pocos años esa diferencia desaparezca.

«FALDAS DE ORO»

Tampoco hay que olvidar que sobrevalorar la experiencia puede llevar a la anquilosis, mientras que incorporar a gente más joven puede ayudar a detectar mejor las necesidades del mercado.

Otros economistas no ven clara la relación entre la presencia femenina en los consejos y los resultados de la empresa. Pues los consejeros se limitan a controlar y aconsejar a los altos ejecutivos, que en su gran mayoría siguen siendo hombres. Todavía en Noruega el porcentaje de mujeres como consejeros delegados de las grandes empresas está en torno a 5%.

Aunque la cuota de 40% en los consejos de administración se presente como una medida dentro de la política de igualdad, la realidad es que a esos niveles no afecta a «la mujer» en general, sino a un puñado de mujeres. En Noruega, la relativa escasez de mujeres con la suficiente capacidad para ocupar esos puestos ha llevado a que un reducido grupo de 70 mujeres se reparta más de 300 puestos en distintos consejos de administración. Es lo que la prensa ha llamado las «faldas de oro».

FRANCIA: PARA SUBIR 10%

Tras los pasos de Noruega, en Francia el partido del gobierno acaba de presentar una propuesta de ley para instaurar la cuota de 40% de mujeres en los consejos de administración de las empresas públicas y de las que cotizan en Bolsa.

Ven necesaria esta sacudida porque, a pesar de que las mujeres han entrado masivamente en el mercado de trabajo desde los años 1970, su presencia en los consejos de administración sigue siendo muy escasa. En las empresas del llamado CAC 40 (los 40 valores más significativos de entre las 100 mayores empresas negociadas en la Bolsa de París), las mujeres sólo representan 10.5% de los miembros de los consejos de administración. Y en las 500 mayores empresas francesas, las mujeres no ocupan más que 13.5% de los puestos ejecutivos de los comités de dirección.

Para acabar con esta desproporción, sin poner en dificultades a las empresas, la propuesta se plantea en dos plazos: al cabo de tres años debería llegarse a 20%, y en seis a 40%.

Frente a los que temen que no haya suficientes candidatas para cubrir con eficacia esos puestos, el último informe de la delegación para los derechos de las mujeres contesta: «El número de mujeres que será necesario ‘encontrar’ se mueve entre mil 350 mujeres si cada una de las nuevas consejeras está presente en dos consejos, y 550 si acumula cinco» (máximo que permite la legislación vigente). Pero esta acumulación sugiere que podría darse también en Francia el fenómeno «faldas de oro».

El fenómeno de la acumulación de mandatos no sería muy novedoso en el capitalismo francés. Así lo ponía de manifiesto Le Monde (12-1-2010), al combinar los datos de dos gabinetes de estudios sobre los consejos de administración de las empresas del CAC 40. El resultado era que 98 personas –es decir, 22% de los administradores– tenía 43% de los derechos de voto en las empresas del índice, según el gabinete Ernst & Young. En su mayoría, hombres mayores de 50 años.

En muchos casos, esto se logra mediante nombramientos cruzados. Como ejemplo de esta concentración de poderes mencionaba la banca BNP Paribas: cuatro personas –tres dirigentes de la banca y otro ex dirigente del grupo– están repartidos en los consejos de doce sociedades del CAC 40.

Vista la concentración, tampoco habría que buscar a tantas mujeres para cubrir parte de esos puestos. Pero, desde el punto de vista de la promoción de la igualdad, la presencia de más mujeres puede parecer secundaria para resolver el verdadero problema, que es la acumulación de poder en pocas manos.

IGUALDAD DESDE ABAJO

Para la gran mayoría de las mujeres, más significativo que la paridad en los consejos de administración son las medidas que permiten compatibilizar la maternidad y el trabajo: la flexibilidad de horarios, la disponibilidad de guarderías, la jornada escolar, los subsidios familiares, las bajas por maternidad… Pues la discriminación suele provenir no de ser mujer, sino de ser madre.

Así lo ponía de manifiesto un reciente artículo en The Economist (2-01-2010), que por una parte celebraba la afirmación de las mujeres en el mundo del trabajo, y por otra reconocía que muchas mujeres aún estaban obligadas a escoger entre maternidad y carrera profesional. En las compañías de EUA, las mujeres sin hijos ganan casi tanto como los hombres, mientras que las casadas y con hijos ganan menos. La diferencia se nota particularmente en el caso de las mujeres que aspiran a situarse en el alto management, pues las interrupciones por bajas de maternidad hacen más difícil que su carrera profesional progrese al mismo ritmo que la de los hombres.

El hecho de que más mujeres lleguen por su propio impulso a los consejos de administración de grandes compañías puede depender más de las medidas de conciliación en los niveles intermedios que de la discriminación positiva por ley. aceprensa

El estrés laboral es común para la mayoría de la gente, pero cuando el agotamiento es crónico, puede ser síntoma del burnout. Reflexionar sobre este fenómeno en las directivas mexicanas es indispensable para saber cómo prevenirlo, detectarlo y revertirlo. Servirá a la vez para conocer y medir su contraparte: el compromiso, la autoestima y la satisfacción laboral.

El trabajo te tiene harta? ¿Sentimientos de frustración, impotencia, desesperanza y fatiga impregnan tu experiencia cotidiana? Si la respuesta es afirmativa, no es difícil que te afecte el burnout o que estés cerca de él. Ese agotamiento, tipificado hace apenas unas décadas, puede tener consecuencias serias para la salud.

Se llama burnout al síndrome psicológico que sobreviene cuando hay una respuesta prolongada a estresores emocionales e interpersonales crónicos en el trabajo. Es la reacción al estrés ocupacional cotidiano, que se caracteriza por cansancio emocional, cinismo y falta de eficacia profesional. Se define como una crisis en las relaciones con el propio trabajo.

El término se traduce como estar «quemado», aunque sería más preciso decir exhausto a consecuencia de la vida laboral. No equivale a depresión, cuando una persona se agota así, pierde interés en sus responsabilidades, aunque físicamente no esté cansado ni deprimido.

CÓMO AFECTA A EMPRESARIAS MEXICANAS

Al principio, el burnout se estudió en enfermeras y cuidadores, pues se creía que el desgaste sólo se daba en profesiones de servicio. Más adelante se observó que también afecta a la población general.

Actualmente trabajo en una investigación auspiciada por el CIMAD (Centro de Investigación sobre la Mujer en la Alta Dirección del IPADE), que busca acercarse a este síndrome muy poco estudiado en México e intenta determinar cuáles son los niveles de burnout en empresarias y ejecutivas de alto nivel.

Se han hecho estudios similares en el norte de Europa, pero no son aplicables a nuestra realidad. Es un fenómeno nuevo y es lógico que éstos no abunden porque las mujeres llevan pocos años en niveles directivos.

Ante los múltiples cambios que hay, necesitamos conocer más sobre la relación de las mujeres con el trabajo, pero es muy importante que cada conclusión esté respaldada por una investigación seria. No podemos dar por sentado los rumores ni lo que ocurre en otros países, sino los fenómenos que se miden y documentan, así pueden servir para influir con ello en las políticas públicas y de las empresas para mejorar condiciones o corregir fallos.

COMPROMISO, ANTÍDOTO CONTRA EL HARTAZGO

En este tipo de estudios, con mucha frecuencia se medía lo que estaba mal en las personas, pero no lo que estaba bien. Sin embargo, ha surgido una corriente muy fuerte de psicología positiva que mide también las fortalezas, tanto en sus relaciones personales como laborales.

Esta investigación también analiza las variables que se asocian con la autoestima, el burnout y el engagement (o compromiso con el trabajo) en hombres y mujeres directivos. Compromiso o engagement se define como «un estado mental positivo de realización y plenitud relacionado con el trabajo que se caracteriza por vigor, dedicación y absorción».

Ahora se busca medir el engagement como contraparte al burnout. Las personas con altos niveles de burnout tienen bajos niveles de compromiso y viceversa; un alto nivel de compromiso implica que no están «quemadas» sino motivadas por el trabajo.

En la primera fase de este estudio se entrevistó a 66 directores (22 hombres y 44 mujeres) quienes contestaron un cuestionario con las escalas en español validadas internacionalmente para burnout, engagement, autoestima y satisfacción con la vida,¹ que incluyó variables demográficas, personales y laborales.

El cuestionario aborda aspectos generales sobre el tipo de familia que tienen, de trabajo –tiempo completo o por horas, por honorarios o con ingreso fijo–, cuánto ganan, y si la familia depende o no de ellos en lo económico.

LAS MUJERES, MÁS «QUEMADAS»

El «Perfil de los encuestados» da idea de cómo se compone el grupo, cómo utiliza su tiempo y qué tipo de trabajo tienen. Algunas tendencias estadísticamente significativas podrán convertirse en certezas cuando se entreviste a grupos más numerosos.

La escala para los niveles de burnout mide tres subescalas: agotamiento, eficacia profesional y despersonalización o cinismo.

Aunque una persona cumpla con su trabajo, si está muy cansada, no lo hará con el mismo interés; podrá aparentar eficacia y, al mismo tiempo, sentirse despersonalizada o deshumanizada.

Las mujeres trabajan menos horas en una empresa, pero también lo hacen en casa con la familia. El burnout también incluye las obligaciones externas al trabajo. Ellas reportan mayor agotamiento que los hombres con una diferencia estadísticamente significativa. Es un hecho que se sienten más «quemadas».

Debido al poco tiempo que las mujeres tienen en niveles directivos, no se les ha hecho algún estudio que las compare con hombres al mismo nivel; es importante hacerlo para observar si a ellos les sucede lo mismo.

GANAN MENOS PERO SU AUTOESTIMA ES MAYOR

Para medir el engagement, compromiso con el trabajo o eficacia profesional, también hay tres subescalas: vigor, dedicación y absorción en el trabajo.

En este rubro no hay diferencias estadísticamente significativas entre hombres y mujeres, pero ellos alcanzan puntuaciones más altas en las tres escalas: se sienten más vigorosos, más dedicados y absortos con su trabajo.

Normalmente hay una correlación: la eficacia se relaciona positivamente con niveles de vigor, dedicación y absorción. Es interesante ver que a estos niveles la gente sí se siente comprometida con su trabajo lo que de alguna manera neutraliza el agotamiento.

La mayoría de los hombres son casados, tienen hijos, esposa, trabajo, pero están menos satisfechos con la vida que las mujeres que ganan menos y están más agotadas. ¿Por qué?

De igual modo aquí se miden tres escalas: correlación de autoestima, satisfacción con la vida y eficacia profesional.

El agotamiento emocional se correlaciona con altos niveles de cinismo y bajos niveles de dedicación, de absorción, de autoestima y de satisfacción con la vida, resultados que coinciden con los de otros investigadores. Es importante estar en consonancia con ellos para corroborar que el instrumento de investigación es adecuado.

En la eficacia profesional, a menor eficacia hay más altos niveles de cinismo. Altos niveles de vigor se relacionan con altos niveles de eficacia profesional. Si me siento vigoroso estoy muy motivado. Esto se aplica igual a hombres y mujeres.

Por ejemplo, las mujeres que dicen que sus familias dependen 100% de ellas tienen un sueldo promedio de $81,000 y las que dicen que su familia no depende de ellas tienen un ingreso promedio de $88,000. ¿Habría que preguntarles qué hacen con él? No se hizo esa pregunta, pero a veces las mujeres no necesitan el dinero para el gasto sino para tener un nivel de vida más alto; así, todos los gastos que no se podrían hacer con el sueldo de su marido se hacen con lo que ellas ganan y no lo consideran gasto propiamente hablando.

Por otro lado, los hombres dicen dedicar dos horas al día a su familia y diez al trabajo. Y las mujeres dicen lo mismo, pero tal vez no sea cierto, porque la mujer llega a su casa y hace cosas que el hombre no. Se requiere otro tipo de cuestionarios y de estudios para complementar lo que se encuentra en este nivel directivo.

¿Qué proyecto de vida tiene una mujer actual? ¿Desea casarse? ¿Tener hijos? Algunas mujeres dejan de trabajar cuando tienen hijos y cuando se reintegran no lo hacen al mismo nivel del puesto que dejaron. Para que la mujer no tenga que integrarse a un mundo diseñado para hombres con los tiempos que puede dedicar un hombre, necesitamos seguir investigando y documentar todo este tipo de cosas. Lo ideal será llegar a las empresas, explicar a los directivos qué está pasando y sugerir ciertas estrategias.

¿DESGASTE IRREVERSIBLE? CÓMO PREVENIRLO

El burnout tiene remedio de varias formas, pero lo primero será prevenirlo porque, de lo contrario, cuando la gente ya se cansó tiene que dejar de hacer lo que estaba haciendo durante mucho tiempo para que recobre la ilusión. Una profesión que a menudo presenta este fenómeno es la enseñanza, por eso la mayoría de las universidades del mundo ofrece años sabáticos, para dar un respiro al profesor.

En el ámbito empresarial se ha visto que el burnout se puede prevenir con cursos de capacitación y a veces con rotación del personal, sobre todo de gente que hace cosas muy similares y rutinarias. Entre los directores es más difícil y sobre todo si son dueños; allí no cabe el año sabático.

Pero es útil que el director rote o busque cursos de capacitación para su personal, se preocupe porque alterne con gente de otras empresas en los mismos niveles, que tenga más posibilidades de intervenir en el mejoramiento no sólo de la empresa sino de su propio puesto, que sus sugerencias se tomen en cuenta y que haya más comunicación entre los distintos niveles directivos. Todo esto ayuda a que la gente no llegue al burnout, que a veces se presenta cuando se pone mucho esfuerzo sin resultados o cambios evidentes.

Factores que lo favorecen: estrés, falta de descanso, vacaciones inadecuadas… Es necesario desconectarse del todo y aprender que no se acaba el mundo si un directivo toma dos semanas de vacaciones y también es importante ver que el esfuerzo es retribuido, ya sea porque se le considera en la toma de decisiones o porque el sueldo es adecuado al puesto.

Afecta también cuando la gente siente que pone todo de su parte pero no percibe un ingreso adecuado. Con frecuencia, más que un sueldo más alto, las personas esperan sentirse consideradas, que sus opiniones y sugerencias son importantes, que se les toma en cuenta para las decisiones; de lo contrario, se apaga la motivación, la gente sigue trabajando porque lo necesita pero no con el mismo interés y entusiasmo.

Los directivos deben tratar de evitar que la gente se «queme» porque la recuperación es muy difícil. Es un grave desgaste emocional, en el que ya no soy capaz de reaccionar ante una actividad porque estoy agotado o agotada, pero quizá si me dedico a otra cosa –aunque también implique trabajo y esfuerzo– lo haré con ganas porque con eso no estoy harto. No significa que no pueda trabajar por cansancio, sino que me falta motivación y ver que mi esfuerzo reditúa, que hay resultados.

Asimismo no existe aún alguna conclusión sobre si influye el carácter; en teoría, cuando la gente es más perfeccionista se cansa más fácil emocionalmente y puede ser que, en lugar de ver el conjunto global, todo el panorama, vea detallitos que le agotan.

Algunos puestos permiten la rotación, otros no; en estos casos conviene enviar a las personas a una capacitación. Eso abre su panorama y los motiva para ver asuntos que hasta ese momento no conocían; estar con otras personas que se ocupan de lo mismo, sus pares de otras empresas, estimula su creatividad y les puede dar ideas. La gente se cansa menos emocionalmente y, quizá, al comparar su trabajo con el de otros verán que no va descaminado, sus ideas son buenas y que, al dar sus opiniones, la gente los respeta, entonces se motivan.

La intención es que todas estas investigaciones tengan una aplicación en las empresas y en las políticas públicas y, como dije antes, que ayuden a corregir fallos y mejorar tendencias en la empresa y en la sociedad.

PERFIL DE LOS ENCUESTADOS

El grupo de directores entrevistados reveló las siguientes características:

• Hombres y mujeres con edad promedio de 40 años.

• Estado civil: más solteras que casadas. En el caso de los hombres, más casados que solteros.

• Nivel de estudios: las mujeres suelen tener mayor nivel, hay más con doctorado pero, en cambio, más hombres tienen maestrías.

• Número de hijos: los hombres tienen en promedio 2.2 y las mujeres 2.

• Ingresos: cuando se pregunta sobre el sueldo personal, los hombres lo reportan mayor que las mujeres. Cuando hablan del ingreso en general, las mujeres toman en cuenta el sueldo de ambos; sin embargo, los hombres sólo reportan el propio.

• Dependientes económicos: todos los hombres dicen ser quienes sostienen a su familia, en cambio, 72% de las mujeres dicen sostener a su familia en algún grado y 27% que su familia no depende de ellas para nada.

Dueños y empleados:

• Más hombres son dueños, más mujeres son empleadas.

• Más hombres son directores de empresa o de área que mujeres.

• Las mujeres trabajan más por freelance, por su cuenta; con buenos ingresos pero sin una empresa formal.

• Más hombres que mujeres cuentan con plaza de base, en la muestra analizada ningún hombre trabaja por honorarios.

• La mayoría de los hombres son dueños o su ingreso es por nómina.

• Todos los hombres trabajan tiempo completo, las mujeres pueden trabajar medio tiempo o por horas.

¿Cómo administran el tiempo?

• Comer en casa: la diferencia es estadísticamente significativa; 80% de las veces las mujeres comen en su casa, pero sólo 60% de los hombres lo hace. Si todos tienen tiempo completo es inusual que vayan a comer a su casa.

• Cenar en casa: ambos lo hacen, la diferencia no es significativa.

• Tiempo de trabajo: los hombres dicen trabajar más tiempo que las mujeres y ellas llegan más temprano a su casa (tendencia significativa).

• Vacaciones: las mujeres dedican más horas a su familia que a su trabajo, dato significativo en comparación con los hombres.

• Traslados: los hombres hacen mucho más tiempo a su trabajo que las mujeres porque ellas trabajan desde su casa o buscan trabajos más cercanos.

¹ Para burnout: Maslach Burnout Inventory-General Survey, MBI-GS; para engagement: Utretch Work Engagement Scale, UWES; para autoestima: Escala de Autoestima de Rosenberg, y para satisfacción con la vida: SWLS.

Identificar y atraer al consumidor potencial ha derivado en nuevas tecnologías para evaluar publicidad. La neuromercadotecnia registra las señales fisiológicas de los consumidores al mostrarles anuncios o nuevos productos. El autor analiza las bondades de este método de investigación de mercados y describe los procedimientos para obtener el tan codiciado retorno de inversión en mercadotecnia.

Actualmente cientos de miles de millones de dólares se invierten en publicidad en todo el mundo. Se espera que la cifra aumente al orden de los millones de millones de dólares en un par de años.¹

El lanzamiento de campañas publicitarias es una de las funciones de la mercadotecnia de mayor importancia y también de mayor costo. Pero en muchas ocasiones el dinero se malgasta con campañas que no son del gusto del consumidor, no logran un mejor posicionamiento de marca y producto ni tampoco generan mayores ventas.

Puede haber muchas razones, desde una definición estratégica inadecuada hasta dificultades en la interpretación de los requerimientos. Pero en muchas ocasiones, se debe a que los efectos de los anuncios no se probaron y midieron científicamente antes de su lanzamiento. Es sorprendente que todavía persistan expresiones como: «es arriesgado, pero nos la vamos a jugar» u «ojalá funcione».

Ante la creciente demanda de cuantificar la efectividad y retorno de la inversión de la mercadotecnia y publicidad, es necesario adoptar tecnología de vanguardia y científica que no permita apostar presupuestos como si se tratara de un juego de azar. La  neuromercadotecnia minimiza los riesgos que se presentan durante el diseño de productos y campañas efectivas e identifica con certeza sus efectos en los consumidores.

CIENCIA Y PUBLICIDAD HACEN SINERGIA

La neuromercadotecnia optimiza la publicidad al vincular los estudios del cerebro y tecnología de neuroimágenes con la investigación del comportamiento inconsciente del consumidor, mercadotecnia, investigación de mercados y diseño de productos. Su propósito es identificar lo que gusta, desagrada, aburre, asusta, se recuerda y lo que realmente se quiere, entre otras cosas.

Cuando se identifican las respuestas inconscientes a los estímulos publicitarios, con una precisión de milésimas de segundo, se pueden diseñar campañas, productos, precios y canales que cubran las necesidades insatisfechas, conecten con el consumidor y habiliten el posicionamiento y el consumo.

El concepto de neuromercadotecnia surgió en 2002 y generó un boom sobre sus aplicaciones en los campos de la publicidad, mercadotecnia y diseño de productos. El término se atribuye al doctor Ale Smidts, profesor de investigación de mercados en la Rotterdam School of Management de Erasmus University.²

Esta herramienta ha tenido cierta difusión a través de conferencias o libros como Buyology,³ lo que pudiera hacer creer que se trata de un campo de estudio reciente y quizá experimental, pero la respalda un conocimiento acumulado de varias décadas de investigación aplicada y validación científica. La neuromercadotecnia parte de la base de la neuroimagen médica-clínica, cuyo origen es el electroencefalograma que se practica desde hace casi 80 años; el doctor Hans Berger grababa señales eléctricas (ondas cerebrales) provienentes de la superficie del cuero cabelludo.⁴

Otro de sus pilares es la neurociencia cognitiva que se consolidó hace más de 30 años; ésta vincula los procesos biológicos relacionados a la cognición, con aportaciones de la psicología fisiológica y cognitiva, además de la neuropsicología y neurociencias en general.

Intrínsecamente relacionados se encuentran los estudios de «potenciales evocados», cuya función consiste en analizar los cambios en las señales neurológicas debido a estímulos físicos.

ENFOQUES PARA UNA INTERPRETACIÓN OBJETIVA

La neuromercadotecnia se apoya en la neuroimagen. Se colocan sofisticados sensores para observar cómo se comportan y en qué momento se activan las diferentes zonas del cerebro de los consumidores al ver anuncios de televisión y se analizan sus preferencias en la elección de marcas.

Este enfoque de «mercadotecnia científica» provee verdaderos insights de mercado y brinda una interpretación objetiva, certera, cuantitativa y útil para directores de mercadotecnia y agencias de publicidad; además, les ayuda a generar contenidos científicamente diseñados y realizar modificaciones, de ser necesarias, para recibir el mayor retorno de la inversión en mercadotecnia (ROMI) posible.

Para sustentar sus análisis y conclusiones, la neuromercadotecnia precisa de diversos enfoques:

• Neuroeconomía. Estudia los procesos de decisión desde el punto de vista neurológico, económico y psicológico al evaluar inversiones.

• Neurociencia cognitiva. Relaciona la neurofisiología con los procesos psicológicos.

• Psicoanálisis. Trata de los procesos psíquicos inconscientes estructurados como lenguaje, así como los significantes y significados.

• Semiótica. Estudio de las estructuras de los signos lingüísticos (semántica) y semióticos (humanos y de la naturaleza).

• Neurofisiología. Parte de la fisiología que estudia el sistema nervioso central y periférico.

• Sociología. Analiza fenómenos sociales colectivos en un contexto determinado.

• Estadística paramétrica y no paramétrica. Pruebas estadísticas y de decisión con distribuciones características.

• Algoritmia. Análisis de las reglas ordenadas y finitas para realizar una actividad con acciones sucesivas.

• Ecuaciones diferenciales. Ecuaciones con derivadas de una o más funciones.

• Tratamiento digital de señales. Corresponde al análisis de frecuencias.

• Metodologías de investigación y de mercados. Investigaciones cualitativas y cuantitativas sobre clientes, productos, servicios y mercados.

• Modelos de pronósticos. Ecuaciones que predicen comportamientos con base en las variables.

VANGUARDIA EN LA MERCADOTECNIA

Hay diversas formas de registrar las señales fisiológicas de los consumidores cuando se evalúa su respuesta neurológica, psicofisiológica y emocional al mostrarles publicidad o nuevos productos. Recientemente, en la conferencia del 75 aniversario de la Advertising Research Foundation (ARF),⁵ se presentó una parte de los resultados del primer esfuerzo por establecer estándares en la investigación de mercados con neuromercadotecnia, con el propósito de estandarizar las biométricas y procedimientos neurocientíficos de evaluación.

En una investigación sin precedentes en la que colaboraron durante seis meses proveedores de neuromercadotecnia y expertos en diversos campos del management y neurociencias⁶ se identificaron las siguientes metodologías utilizadas internacionalmente:

Electroencefalografía: registra miles de veces por segundo la actividad cerebral con sensores que cubren toda la cabeza y hacen contacto con un gel conductor para obtener registros válidos (cada región del cerebro corresponde a una función cognitiva específica). La electroencefalografía cuantitativa requiere de procesamiento de señales a través de amplificadores y análisis matemáticos, desplegando imágenes tridimensionales del cerebro con colores que indican la actividad cerebral.

Métodos fisiológicos: incluyen registros por expertos codificadores de los movimientos inconscientes del cuerpo, así como señales biológicas del corazón y respiración.

Topografía de estado estable: es una variante del electroencefalograma. Ocupa un visor que muestra imágenes en conjunto con un haz de luz sinusoidal, para suscitar cambios en los registros neurológicos.

Resonancia magnética funcional: registro del cambio en el flujo de la sangre y oxigenación del cerebro por la actividad neurológica. Requiere de un escáner en forma de túnel cilíndrico que brinda alta resolución con magnetos y radiofrecuencia, en el que el consumidor se introduce y permanece inmóvil para observar su comportamiento.

Para realizar una prueba de medios o productos con neuromercadotecnia, el interesado debe asegurarse de que el equipo a utilizar sea de grado médico/clínico y no hechizo, pues se garantizará una medición más confiable. De lo contrario no habrá certeza de las señales que se estén recibiendo y podrían filtrarse frecuencias de dispositivos electrónicos como monitores o celulares.

Los profesionales que realicen la operación, además de ser expertos en neurociencias y contar con credenciales académicas y experiencia clínica, deben demostrar procedimientos metodológicos y de investigación estandarizados. Un profesional en neurociencias llevará a cabo la medición e interpretación, pero esto es sólo la mitad del proceso pues además se requiere un diseño de investigación e interpretación en términos de mercadotecnia, investigación de mercados y metodología de la investigación para vincular los resultados con las necesidades de la empresa para fines de ventas, branding y market share. En esta etapa se deberá analizar el número de métricas que se proporcionarán, cómo se determinan y la utilidad para el propósito.

Otro punto a considerar es la experiencia en mercadotecnia internacional y administración intercultural, si es que se desea adecuar campañas o productos de un mercado a otro. Adaptar o tropicalizar campañas no siempre es lo más adecuado.  Por ejemplo, si una campaña funcionó en Argentina no necesariamente lo hará en México, aunque se cambien las expresiones idiomáticas, actores y escenarios. Lo fundamental es diseñar la estrategia de mercadotecnia acorde al contexto.

CAMPAÑA EXITOSA: COMPRA REPETIDA

¿Quién requiere la neuromercadotecnia y para qué casos es útil?

• Agencias de publicidad en sus diferentes procesos desde storyboards con voice-over, animatics, photomatics, filmación burda y en mayor grado en el pre test de sus campañas, para hacer adecuaciones e identificar segundo a segundo los momentos de persuasión, recordación de marca y mensaje, valor informativo, entendimiento, agrado, atención y entretenimiento.

• Agencias de medios digitales (diseño web) para identificar la facilidad y agrado de uso y convertir clics en ventas.

• Agencias y departamentos de medios para determinar la efectividad de la contratación de espacios en televisión, radio, revistas y medios digitales.

• Departamentos de mercadotecnia para elaborar su mezcla de estrategias, presupuestos, exhibidores, material punto de venta, merchandising y en el pre test de sus campañas.

• Departamentos de insights e investigación de mercados para conocer los disparadores de las preferencias y otras revelaciones de cómo y por qué el consumidor piensa lo que piensa, hace lo que hace y siente lo que siente con respecto a sus productos y marcas.

• Departamentos de diseño de producto y empaque para identificar que se cumplan las necesidades y facilidad de uso, predilección de colores y forma y para generar impacto emocional en sus diseños.

• Estrategas de campañas políticas para evaluar comunicados, propuestas, debates y plataformas.

• Productoras de cine, radio y TV para sus castings y edición.

Una escena, imagen, producto o campaña, científicamente analizada en sus efectos emocionales, será contundente. Repercutirá no sólo en la acción de compra sino en un apego emocional que contribuirá a la acción de compra repetida. Contar con las métricas que proporciona la neuromercadotecnia hace posible que las empresas sean más certeras en los mensajes que envían mediante su publicidad y los efectos que producirán en términos emocionales y no sólo racionales.

La neuromercadotecnia es de utilidad para todo comunicado⁷ y diseño (impreso, web o de producto) que requiera identificar la respuesta inconsciente de los consumidores y un conocimiento preciso y certero sobre los gustos y preferencias de los consumidores en:

• Pre test de campañas en TV, radio, web y cine

• Diseño, rediseño y lanzamiento de productos, marcas, etiquetas, empaques e imagen

• Elección de diseños y colores en productos

• Impresos de revistas y publicidad en exteriores

• Copy testing digital (ubicación de contenidos y diseños de páginas de internet)

• Pruebas organolépticas (sabor, textura y olor)

• Comunicados de campañas políticas (neuropolítica⁸)

• Material de punto de venta y posición en anaqueles

• Preferencias de marcas

• Evaluación de servicios

• Iconografía de marca

• Guiones gráficos (storyboards), trailers y películas

¿Cómo y dónde se realiza?

Este tipo de investigación se efectúa en laboratorios donde en menos de cinco minutos se colocan sensores a los consumidores voluntarios para que cómodamente, puedan sentarse a observar y escuchar los spots publicitarios a evaluar en pantallas y en donde incluso podrán tocar, probar u oler los productos que se desean evaluar. También en forma ambulante, desplazándose en el punto de venta o donde se desee conocer con certeza la experiencia del uso de un producto o servicio.

DESCUBRIR EL GUILTY PLEASURE

Las formas tradicionales sólo se basan en lo que los consumidores dicen que hacen, dicen que sienten o dicen que piensan. Muestran un alto grado de error y baja confiabilidad pues son subjetivas y ambiguas además de que los encuestados o miembros de los focus groups pueden falsear las respuestas o presentar dificultad para expresar lo que realmente sienten.

La neuromercadotecnia elimina la subjetividad pues permite identificar de manera continua, objetiva y certera el modo en que los cerebros de los consumidores reaccionan ante los estímulos publicitarios. Las emociones sobre lo que un producto, servicio o mensaje hacen sentir difícilmente pueden ser descritas de manera clara en una forma racional. Cuando se realiza un análisis neurofisiológico, se puede determinar la discrepancia entre lo que se dice y escribe, y lo que el cerebro del consumidor en verdad piensa.

Las pruebas con neuromercadotecnia han demostrado que si un grupo de mujeres evalúa, de forma tradicional, anuncios de televisión desarrollados para un segmento de mercado masculino en el que abunda la picardía, las respuestas revelarán cierto desagrado. En cambio, si se evalúan con técnicas neurofisiológicas, se ha descubierto que en realidad hay agrado. En forma similar, un anuncio de botanas en el que una persona juega una broma pesada a otra en una lavandería (coloca una fritura y ocasiona que se pinte la ropa), fue evaluado en forma tradicional y resultó como desagradable. Después de evaluarse con técnicas neurofisiológicas se encontró que en realidad existía un placer (guilty pleasure). Los entrevistados no revelaron esas sensaciones porque no querían parecer malas personas.

Cuando se implementan estas técnicas se evitan los sesgos gracias a la forma en que se formulan las preguntas en cuestionarios y entrevistas o el reparo para expresar lo que realmente se piensa o se siente por convencionalismos culturales, sociales o de género. Por otra parte, el estándar de muestreo de la industria es del orden de las decenas, debido a que la variación en el funcionamiento de los órganos analizados no es amplia. Las respuestas obtenidas de forma oral o escrita hacen necesario el uso de muestras mayores para reducir el error por la alta variabilidad, pues finalmente no son del todo confiables.

Se puede pensar que este tipo de investigaciones requiere de una gran inversión y que puede ser similar a la de ejercicios tradicionales, pero da mayor certeza de los efectos que la publicidad o productos pueden causar en el consumidor, minimiza el riesgo de la inversión en medios y maximiza el retorno de la inversión en mercadotecnia.

Varias empresas han descubierto los beneficios de la neuromercadotecnia en términos de ventas e incremento de participación de mercado, pues cada vez hay menor disposición a arriesgar presupuestos que dependan sólo de opiniones o del feeling. Como las respuestas emocionales se manifiestan de forma inconsciente, es imposible determinar por medios racionales tradicionales qué las causaron.

Con una creciente presión por justificar los montos invertidos en publicidad, la neuromercadotecnia demuestra impactos tangibles en generación de ventas y participación de mercado. Así, cada vez más empresas optan por crear mensajes audiovisuales o productos mejor diseñados y del gusto de sus consumidores.

BIBLIOGRAFÍA

Lloyd E. CORDER. Marketing ROI: Measuring & Maximizing Campaign Results. CreateSpace. Estados Unidos, 2010.

Guy R. POWELL. Marketing Calculator: Measuring and Managing Return on Marketing Investment. Wiley. Estados Unidos, 2008.

James D. LENSKOLD. Marketing ROI : The Path to Campaign, Customer, and Corporate Profitability. McGraw-Hill. Estados Unidos, 2003.

___________

Referencias

¹ PriceWaterhouseCoopers. Global entertainment and media outlook: 2011-2015. PWC, Estados Unidos, 2011.

² Ale SMIDTS. «Kijken in het brein: Over de mogelijkheden van neuromarketing» en la Cátedra Inaugural en el Erasmus Research Institute of Management. Países Bajos, octubre 2002.

³ Martin LINDSTROM. Buyology. Truth and Lies About Why We Buy. Crown Business. Estados Unidos, 2010

⁴ David MILLETT. «Origins of electroencephalography» en la Séptima Reunión Anual de la Sociedad Internacional para la Historia de las Neurociencias. Estados Unidos, junio 2002.

⁵ Advertising Research Foundation. «NeuroStandards collaboration» en la Conferencia del 75 Aniversario de la Advertising Research Foundation. Estados Unidos, marzo 2010.

⁶ Como los doctores Barwise (London Business School); Chabris (Union College, Albany Medical College y el MIT); Lang (Universidad de Indiana); Lang (Universidad de Florida); Stripp (Columbia University Business School) y Weber (Universidad de California) junto con clientes como Campbell’s, Colgate-Palmolive, Miller Coors, GM, American Express, Hershey’s, Clorox, Chase, ESPN, Turner, NBC Universal, MTV, A&E, Starcom y Warner Bros.

⁷ istmo n. 309, México, 2010. p. 47.

⁸ William CONNOLLY. Neuropolitics: Thinking, culture, speed (Theory out of bounds). University of Minnesota Press. Estados Unidos, 2002.

Empresas que han acudido al NEUROMARKETING

Yahoo! prueba sus anuncios con neurométricas para maximizar el retorno de su inversión de 100 millones de dólares anuales destinados a publicidad.

Google empleó neuromercadotecnia para determinar la efectividad de dos formatos de publicidad en internet para YouTube. El pre-roll es un anuncio de entre 10 y 15 segundos que se presenta antes de mostrar cualquier contenido; y el invideo u overlay consiste en la superposición del anuncio en el contenido. Descubrieron que los overlay son más efectivos pues el anuncio no interfiere con el contenido y el usuario no abandona el sitio, convirtiendo los clics en ventas.

eBay, a través de su empresa de pagos en línea Paypal, encontró con neuromercadotecnia que promover la velocidad en el uso del servicio resulta emocionalmente más atractivo que promover la seguridad de la información, como lo hacía antes.

Daimler Mercedes-Benz aplicó  neuromercadotecnia para una campaña en la que los frentes de los autos simulaban caras humanas, vinculándose directamente al centro del placer del cerebro. Las ventas crecieron 12% en el primer cuarto.

Campbell’s rediseñó las etiquetas de sus sopa. Incluyó un plato de sopa más contemporáneo, desapareció una cuchara y añadió vapor, uno de los elementos clave ya que el usuario percibe lo que está buscando: una sopa caliente, con sabor y aroma. Redujo el tamaño de su logotipo, modificó su tipografía en tipo, tamaño y color para ser más grata y clara a la vista del consumidor.

Frito Lay realiza pruebas con anuncios, productos y empaques. Uno de los estudios se centró en las reacciones de los cerebros de las mujeres a fin de ser ser más atractivos para ese mercado. Los resultados mostraron un rechazo a las campañas relacionadas con el sentimiento de culpa –o sentirse libre de ella– y mayor aceptación a la asociación con la salud. Curiosamente también se encontró que los colores naturales o mate, así como imágenes de ingredientes saludables en sus empaques no motivaban la compra. Entonces se optó por empaques brillantes e imágenes de frituras. Finalmente, llegaron a la conclusión de que algunos anuncios de 30 segundos eran más efectivos que otros de 60; este descubrimiento produjo ahorros de millones de dólares.

20th Century FOX prueba los trailers de sus películas, anuncios en video juegos  y  campañas publicitarias en exteriores (espectaculares, paradas de autobús y sus costados) con neuromercadotecnia. Encontró que la saturación produce retornos decrecientes.

Unilever aplicó neuromercadotecnia con Helados Holanda (Eskimo en Austria) y encontró que el helado causa mayor placer que el chocolate o el yogur.

Los métodos de gestión, parte fundamental para generar una cultura de desarrollo en la empresa, no están exentos de evolución. La tradicional dirección por objetivos, «ordeno y mando», abre paso a un modelo integral para dirigir personas y orientarlas a desempeñarse con éxito: la dirección por competencias.

*Bajo la supervisión de los profesores Mauricio Brehm Brechú y Rafael Sosa Becerra, del Área de Dirección de Personal del IPADE.

Uno de los principales retos que enfrentan los líderes de una empresa es cómo enfocar los esfuerzos de cada individuo hacia el alcance de los objetivos para asegurar que se ejecute la estrategia planeada. En las últimas décadas han surgido diversas herramientas de gestión de talento que abordan el asunto con distintos enfoques. Tras una breve presentación abordaremos la que responde al título de este artículo.

La Dirección por Objetivos (DpO) data de los años 50 y se ha presentado de distintas formas: Hoshin Kanri, The One Page Management System-TOPS, y en últimas fechas el Balanced Scorecard. Su principal objetivo es alinear los esfuerzos de los colaboradores con la estrategia de la organización partiendo de la definición de los objetivos, que se van desplegando por área, por departamento y de forma individual. Esta herramienta deja muy claro a los colaboradores qué espera la empresa de ellos y hacia dónde deberán enfocar sus esfuerzos, y permite generar una cultura orientada a alcanzar resultados.

La Dirección por Competencias (DpC) surge en los años 90 y se enfoca a gestionar el talento de la organización al identificar las capacidades o competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere cada miembro para realizar su labor de forma exitosa. Ayuda a que los colaboradores tengan claro CÓMO se espera que realicen su trabajo para asegurar el cumplimiento de la estrategia de negocio y la vivencia de la cultura organizacional. Promueve una cultura interna de desarrollo.

La Dirección por Misiones (DpM) es una herramienta surgida en los últimos años, cuyo objetivo es definir en los colaboradores un PARA QUÉ, que asegure su verdadero compromiso e identificación con la organización. Dejar claro «qué» se espera de los colaboradores, «cómo» deben hacerlo ayuda a generar el talento que se requiere y el reto de los líderes será lograr que dicho talento permanezca. Busca brindar a los colaboradores una visión trascendente de su trabajo en la empresa que se manifiesta en una cultura de compromiso.

DEFINIR LAS «COMPETENCIAS»

Este artículo se enfoca en la Dirección por Competencias (DpC) y ofrece un marco conceptual común para promover una cultura de desarrollo en la organización y mejorar el desempeño de sus colaboradores.

A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado de las competencias. Spencer y Spencer,¹ Levy-Leboyer,² Woodruffe,³ la firma Ernest & Young⁴ y Boyatzis⁵ han propuesto diversas definiciones. Al intentar unificarlas para tener un marco de referencia común, consideraremos que son aquellos conocimientos, habilidades, actitudes y valores que requiere una persona para realizar un trabajo de forma eficiente y efectiva.

Para definir un sistema de dirección o gestión por competencias primero se debe entender la estrategia y cultura de la organización y los factores clave de su éxito (competencias organizacionales). Esta reflexión muestra el lugar que ocupan las personas en el modelo de negocio y ayuda a responder a las preguntas: ¿cómo competimos? o ¿cómo se conforma nuestra estrategia?

Michael E. Porter⁶ menciona que para que una organización pueda vencer a sus rivales deberá en primer lugar establecer ciertas diferencias en su operación y ejecución que perduren en el tiempo y que generen mayor valor a los clientes, o al menos, un valor similar pero por menor costo. Para lograr las diferencias entre la oferta de valor y el costo de la organización, se deben implantar procesos de mejora continua, calidad total, reingeniería, etcétera. Con el paso del tiempo estas mejoras llegan a implantarse en el resto de la industria, generan mejores prácticas y la ventaja desaparece pero permanece la efectividad operacional.

Por ello la estrategia de la efectividad operacional no es suficiente; Porter menciona que la verdadera estrategia competitiva se sustenta en ejecutar actividades «únicas» (factores clave de éxito o competencias organizacionales). Las empresas deben desarrollar y seleccionar un conjunto de actividades que les permitan brindar al cliente una mezcla única de valor, que genera la «diferenciación» y «posicionamiento» estratégico con respecto al resto de la industria.

Aún así, esa posición única todavía es insuficiente para garantizar una ventaja sustentable. Un posicionamiento de alto valor es atractivo para que lo imiten los competidores, por lo que continuamente debe reposicionarse a sí misma y generar un desempeño superior.

Un alto posicionamiento implica definir qué actividades se deben ejecutar, cómo configurarlas en lo individual y analizar cómo relacionar unas con otras. Mientras la efectividad operacional se refiere a la adecuada ejecución de las actividades individuales, la estrategia se refiere a su adecuada combinación para generar la propuesta de valor única.

Una vez claro el modelo de negocio, se debe responder qué lugar ocupa el personal. Se define la estrategia, se identifica la propuesta de valor única para el cliente e inmersas en este proceso están las personas que con su talento la hacen realidad.

Como no todos los miembros del personal generan el mismo nivel de valor agregado, esta reflexión ayuda a identificar dónde se encuentra el capital humano, parte del capital intelectual que se define como el conjunto de competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que tienen sus miembros para generar valor a través de los procesos clave del negocio.⁷ No todo conocimiento, habilidad o actitud forma parte del capital humano, sólo aquellos que requiere la organización para competir. Se podría decir de un modo simple que en el capital humano se concentra el «talento» que la organización necesita.

Al alinear las estrategias de capital humano con las estrategias corporativas se puede identificar en dónde se concentra el talento. La figura 1 presenta un modelo que ayuda a evaluar el nivel de talento de los colaboradores; vincula el nivel de competencia de la persona con su impacto en los procesos clave del negocio y con la facilidad o dificultad para generar dicha competencia de talento.⁸

SISTEMA DE COMPETENCIAS: CINCO PASOS

Una vez clara la estrategia del negocio, de las competencias organizacionales que generan ventaja competitiva y del lugar que ocupa el capital humano en el modelo de negocio es posible iniciar el diseño del sistema de dirección por competencias que requiere las siguientes etapas.

I. Definir perfiles (entrevistas a ejecutivos y directivos)

El primer paso es ubicar cada puesto de la organización en la matriz que muestra el impacto en la organización vs dificultad de desarrollo, para identificar los puestos clave. Teniéndolos claros sabremos por dónde empezar.

Dado que las competencias son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función, el medio más adecuado para identificarlas es partir del trabajo de las personas que ocupan cada puesto. Específicamente nos interesan quienes se consideran de alto desempeño, pero hay que entrevistar también a las personas de desempeño promedio para contrastar unos y otros e identificar las mejores prácticas operativas y de ejecución para cada puesto (¿cómo se hace el trabajo?).

II. Identificar comportamientos clave

Contrastar comportamientos entre los colaboradores para identificar las diferencias que respondan a la pregunta: ¿Qué hacen los más sobresalientes en comparación con el resto de sus compañeros para que sus resultados sean mejores?

Es esencial eliminar factores vinculados con la personalidad o temperamento porque se necesitan comportamientos que de natural se puedan enseñar, para definir un estándar de actuación y desempeño.

III. Definir clusters de competencias

Después se analizan todos los comportamientos identificados en cada puesto tratando de reconocer semejanzas entre ellos para categorizarlos y generar un modelo lo más simple posible. A las categorías definidas se les conoce como clusters de competencias y existen diversos diseños según el autor o la empresa.

Una vez definidos los clusters de competencias se definen los sub clusters. Se analizan igual los comportamientos para categorizar cada competencia. Por ejemplo, si se identifican varios comportamientos clave que hablan de la relación de colaboración de las personas con sus compañeros o con otras áreas, podríamos integrar esos comportamientos en la competencia de trabajo en equipo.

Al integrar cada comportamiento en clusters y competencias obtendremos un primer borrador del «diccionario de competencias de la organización». Existen varios diccionarios que pueden servir de guía para estructurar el de cada empresa.⁹ No significa copiarlo, ya que lo que en verdad enriquece el modelo de competencias es la experiencia documentada del personal de alto desempeño de la organización que hará que el modelo refleje las mejores prácticas de la empresa y del sector.

IV. Validar las competencias

Tras desarrollar el primer borrador del directorio de competencias hay que validar el modelo. El mecanismo más conveniente es tomar una muestra piloto de colaboradores de distintos niveles de desempeño, evaluarlos con base en los criterios definidos en las competencias, comparar esos resultados con los de la evaluación personal y ver qué tanto esos resultados ayudarían a los mandos a definir acciones de desarrollo. Una vez validados se publica el directorio final con la definición de cada competencia y los comportamientos específicos.

V. Alinear políticas, procesos y prácticas de dirección de personas

Definido el modelo de competencias con base en la estrategia del negocio, se alinean políticas, procesos y prácticas de dirección de personas para asegurar, atraer, desarrollar y comprometer al personal con las competencias que requiere la organización. Los procesos que deberán alinearse son los que se muestran en la figura 2.

CÓMO EVALUAR LAS COMPETENCIAS

Los procesos de reclutamiento y selección (internos o externos) ayudan a atraer a personas que reúnan las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere cada puesto, que «sepan», «puedan» y «quieran» realizar las funciones para que se cumplan los objetivos. La gran pregunta al hablar de reclutamiento por competencias es cómo identificar si una persona cuenta con ellas o no. Dependiendo del tipo de competencia que se desea evaluar será el medio que utilicemos.

1. Evaluación de conocimientos y habilidades

Es muy útil iniciar analizando el currículum que indica los estudios, cursos y posiciones que ha ocupado la persona. Para evaluar el nivel de dominio de conocimientos técnicos se recomienda aplicar pruebas o exámenes.

Tener una habilidad implica que la persona no sólo «sabe» sino que además «sabe hacer». Para evaluar si un candidato posee una habilidad podríamos preparar una entrevista y definir preguntas específicas para identificar experiencias pasadas, donde la persona pueda demostrar cómo aplicó esa habilidad en las acciones y decisiones tomadas en una situación determinada. Esto se conoce como «entrevista profunda».

En el caso de habilidades técnicas como el manejo de ciertas herramientas o equipos se recomienda elaborar una simulación para que la persona muestre su nivel de pericia. Si deseamos evaluar habilidades de interrelación, como el trabajo en equipo, la entrevista profunda ayuda a identificar si la persona lo ha practicado antes y diagnosticar con qué nivel de efectividad. Este tipo de habilidades también se pueden evaluar a través de pruebas psicométricas y simulaciones en tiempo real llamadas assesment center.

2. Evaluación de actitudes y valores

Diagnosticar actitudes y valores es un proceso difícil. Actitudes y habilidades de interrelación, se podrán evaluar a través de la entrevista profunda, aunque existe el riesgo de que la persona no sea del todo sincera al hablar de sus experiencias pasadas.

Las pruebas psicométricas indican también la tendencia a ciertos comportamientos como el nivel de extroversión o introversión; si la persona es muy extrovertida podría indicar que es capaz de hablar con un cliente para vender un producto o resolver un problema. Aunque estas pruebas brindan información sobre el candidato no son contundentes.

Una herramienta mucho más concluyente es la simulación o assesment center, que permite ver en tiempo real y ante una situación determinada, cómo actúa la persona y qué decisiones toma. Por ser pruebas costosas se suelen aplicar sólo para puestos críticos.

Más complejo aún es evaluar los valores de la persona y ver si se alinean con los de la empresa. Los valores forman parte de la esencia, son elementos muy privados y profundos del ser. Una entrevista profunda ayuda a analizar los criterios de toma de decisión de la persona ante situaciones del pasado y a identificar qué es importante para ella, a qué le da valor. También existen pruebas psicométricas que tratan de evaluar los valores personales o la disposición de las personas para actuar de forma recta.

Una última recomendación es profundizar en la vida privada y familiar de la persona, ya que conocerla en otros ámbitos de su vida ayuda a entender cómo se comportará y a qué dará valor en el trabajo. Esto genera polémica porque se dice que el que una persona se comporte de cierta forma ante su familia y amigos no implica que sea igual en el trabajo. Cierto, pero se pueden responder estas inquietudes con algunas preguntas: ¿Realmente crees que una persona que engañó a su esposa y a sus hijos no engañará a su jefe o a sus colegas? ¿Se puede confiar en alguien que maltrata psicológica y físicamente a los miembros de su familia? ¿Si no es responsable con quienes en teoría son sus seres más queridos, realmente lo será con su trabajo?

Por último, aclaremos que aunque se apliquen todas estas herramientas
y se alinee el proceso de reclutamiento y selección, no se garantiza una contratación 100% acertada, aunque sí un proceso más efectivo, eficiente y enfocado a las necesidades reales del negocio.

3. Evaluación de las competencias directivas ¹⁰

Las competencias son objetivas en cuanto que podemos observarlas, pero también son subjetivas porque percibirlas depende del observador. Por ello, evaluarlas requiere un procedimiento más cuidadoso que el de los objetivos, hay que tener en cuenta la subjetividad.

En los últimos años se ha utilizado con éxito la evaluación 360° para medir competencias. Consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo, sus colaboradores o subordinados […] e incluso sus clientes (internos y externos) y proveedores. Lo relevante es complementar la subjetividad de la evaluación tradicional –en la que sólo participa el jefe–, con otros puntos de vista.

No está exenta de riesgos o malas interpretaciones. Para usarla con eficacia conviene considerar varios puntos: tener muy claro y comunicar muy bien el propósito de la empresa al utilizarla; no es lo mismo para el desarrollo profesional que para tomar decisiones de promoción o retribución. Cuando se la vincula con el pago, se ha visto manipulada con el fin de asegurar el ingreso de los colaboradores.

Se recomienda enfocarla al principio únicamente al desarrollo y, con el tiempo y el nivel de madurez de la aplicación, se decidirá si conviene vincularla a la remuneración. La práctica demuestra que utilizar estas competencias como criterio de promoción es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas. Para que sea fiable esta herramienta necesita un entorno de confianza y cierto nivel de madurez de los miembros de la empresa.

Es necesario que se conozcan bien los límites de confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores y que tanto evaluadores como evaluados confíen en las personas, departamentos o instituciones que tendrán acceso a los datos. Para salvar el anonimato, se aconseja recabar la información de tres evaluadores mínimo; si se separa por grupos (superior, colega, colaborador), conviene tener al menos tres evaluadores en cada uno. No siempre se podrá dar esta condición especialmente para la categoría del superior, en estos casos, se debe informar al evaluador que su información puede presentarse desagregada.

El evaluado debe tener cierta capacidad de decisión sobre quienes serán los evaluadores (es probable que así acepte mejor los resultados) y también es importante que otra persona –normalmente el superior–, apruebe la lista de evaluadores, con más razón si los resultados se usarán para tomar decisiones de promoción o retribución. En cualquier caso, los evaluadores deben representar el rango de actividades y relaciones que caracterizan al directivo evaluado.

Por último, la eficacia y el significado de la evaluación dependen también de la presentación de los resultados que debe considerar las necesidades y objetivos que se pretenden alcanzar. De acuerdo a ello se decidirá incluir o no determinadas variables. Ayuda una presentación gráfica y fácilmente asimilable de los resultados.

DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS

Evaluar las competencias es apenas el punto de partida para generar en la organización una cultura de desarrollo. Si decidimos iniciar este proceso es esencial tener muy claros en la mente los mecanismos que puedan ayudar a desarrollar las competencias individuales de los colaboradores. De no hacerlo hay el riesgo de crear insatisfacción y frustración en los colaboradores y sus jefes directos.

La evaluación permite identificar fortalezas y áreas de oportunidad de los colaboradores y el jefe directo es el primer responsable de brindar a sus colaboradores la retroalimentación de sus resultados. Pero al hablar de las áreas de oportunidad, siempre surge en el colaborador la inquietud de qué debe hacer para mejorar en las competencias más bajas; si el jefe no tiene claro qué mecanismos existen y cuál es su papel y rol en ello, difícilmente podrá responder a la inquietud de su colaborador, lo que generará en ambos frustración e impotencia y terminarán culpando a la herramienta o al área responsable de su implantación –generalmente recursos humanos–, de ponerlos en dicha situación.

Como dijimos, competencias son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que requiere cada persona para realizar con éxito su trabajo. Como menciona Pablo Cardona, profesor del IESE de Barcelona, al ser diferentes cada una se desarrolla por medio de mecanismos o medios específicos:¹¹

Los conocimientos se obtienen a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad que se consigue por medio de cursos o de la lectura de libros especializados. Para desarrollar cualquier tipo de competencia –por ejemplo, negociación, trabajo en equipo o gestión del tiempo–, conviene empezar por adquirir conocimientos teóricos, sin embargo, la transmisión de conocimientos no es un proceso automático.

Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. Su desarrollo requiere un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar más eficaces.

Las actitudes son las motivaciones que una persona tiene frente a la acción. Su desarrollo requiere un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. Así, su capacidad de evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Este proceso de formación requiere por parte del líder una labor de asesoría directiva o coaching que guíe y retroalimente el actuar de la persona para eliminar actitudes inadecuadas y forjar las adecuadas.

Los valores son más difíciles de promover porque involucran el ser de la persona. El mecanismo más adecuado para promoverlos o formarlos es el ejemplo de los miembros de la organización que debe partir de los primeros mandos. Si los líderes no los viven y respetan no se puede esperar que los niveles inferiores lo hagan.

Al hablar de desarrollo de competencias o de talento, nos preguntamos quiénes son los actores responsables de dicho proceso. Algunos consideran que el responsable es el área o departamento de recursos humanos. Es cierto que esa área puede apoyar el proceso con herramientas que faciliten el desarrollo de competencias y brindando cursos, talleres y diversas capacitaciones orientadas a desarrollar conocimientos y habilidades acordes a los distintos mecanismos de desarrollo planteados.

En los negocios se dice que para que una persona se desempeñe bien es necesario que SEPA, PUEDA y QUIERA. El departamento puede ayudar a los líderes a que sus colaboradores sepan (tengan los conocimientos) y en cierto nivel puedan (cuenten con las habilidades), pero poco podrá hacer con respecto al querer (cuenten con las actitudes y valores), su desarrollo parte del jefe directo (líder).

Además del líder y del departamento de recursos humanos, los sistemas y políticas de gestión de la organización influyen en el desarrollo de competencias individuales.¹² Por ejemplo, si un colaborador toma cursos sobre un tema específico y entre su líder y el departamento de recursos humanos le definen mecanismos de evaluación y seguimiento, lo ayudarán a desarrollar la competencia. Si no existen procesos de planeación estratégica ni se han desplegado los objetivos estratégicos por medio de la dirección por objetivos, los esfuerzos para desarrollar esa competencia tendrán un impacto menor. Posiblemente la desarrolle, pero en lugar de enfocarse a los objetivos y necesidades del negocio es probable que se enfoque sólo en sus metas individuales o en las de su departamento.

Si se desea un enfoque integral en el desarrollo de competencias individuales se debe considerar el nivel de responsabilidad y el rol del colaborador, su jefe directo, el departamento de recursos humanos y la misma organización. La figura 3 muestra cada uno de estos actores y lo que se espera de ellos.¹³

Buena parte del auge de la asesoría directiva (coaching) en las empresas viene de la mano de un cambio de paradigma en el modo de dirigir personas. La dirección por objetivos, que sustituyó en las empresas de mayor éxito a la tradicional dirección de «ordeno y mando», está dejando paso ahora a un modo más rico y adecuado para dirigir personas: la dirección por competencias.

Así lo explica J. Pfeffer, destacado investigador de la dirección de empresas: «El éxito no procede de tener una buena estrategia, sino de su correcta implantación. Esta capacidad de implantación depende en gran medida de la gente que compone la organización, de cómo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empresa».¹⁴ La dirección por competencias consiste en «dirigir desarrollando», es decir, conseguir los «qués», sin descuidar los «cómos». Para ello es imprescindible cambiar la mentalidad de jefe por la mentalidad de entrenador (o coach).

Por último nos enfocaremos en el rol del líder como coach de sus colaboradores y en las competencias (comportamientos) que deberá desarrollar. El modelo que se muestra en la tabla 1 parte del estudio de factores que influyen en la efectividad de los procesos de asesoría directiva¹⁵ y de los comportamientos o competencias requeridos por el líder para asegurar dicha efectividad.

___________

¹ Spencer, L. y Spencer, S., Competence at Work, Models for Superior Performance. EEUU, John Wiley & Sons Inc., 1993.

² Levy-Leboyer, C., La gestión des compétences. París, Francia, Les éditions d’organisations, 1992.

³ Woodruffe, C., Assessment Centres: Identifying and Developing Competences, 2ª ed., Londres, Institute of Personnel Management, 1993.

⁴ Ernest & Young, «Innovación en la gestión empresarial», Gestión por competencias, fascículo núm. 6. Madrid, España, Cuadernos Cinco Días, 1998.

⁵ Boyatzis, R. (1982), «The competent manager», John Wiley & Sons, Nueva York.

⁶ Porter M., «What is Strategy», Harvard Business Review, 1996.

⁷ Edvinsson, L. y Malone, M. Intellectual Capital. Nueva York, NY, EE.UU., HarperCollins Publishers, 1998.

⁸ Adaptado de Edvinsson y Malone, op. cit.

⁹ Para mayor referencia sobre diccionarios de competencias se recomienda revisar la obra de la Dra. Martha Alles en su página web (http://www.marthaalles.com.ar/).

¹⁰ Ver Cardona y Chinchilla, «Evaluación y desarrollo de las competencias directivas».

¹¹ Cardona y Chinchilla, «Evaluación y desarrollo de las competencias directivas».

¹² Sosa, R., «Factores que influyen en la eficacia de los procesos de asesoría directiva». México, Universidad La Salle, 2006.

¹³ Figura 4

¹⁴ Pfeffer, J., The Human Equation. Boston, Harvard Business School Press, 1998.

¹⁵ Sosa, R., «Factores que influyen en la eficacia de los procesos de asesoría directiva».

¹⁶ Sancho A., «El desarrollo de las competencias directivas y la eficacia de los procesos de asesoría directiva». México, Universidad La Salle, 2010.

FIGURA 4

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Muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su forma de ejercer el liderazgo. Si las ventajas son tan evidentes como explica este artículo, por qué no «utilizar el pasado como un trampolín y no como un sofá». El líder actual requiere notas diferentes; no es fácil romper paradigmas y cuestionar todo, pero más que nada es cuestión de cultura y valores: confianza, autenticidad, apertura, transparencia, diálogo, sensibilidad… Está en juego su competitividad y supervivencia.

Los avances en tecnologías de la información y comunicaciones, en particular el fenómeno de la red 2.0, están transformando las reglas del juego de la sociedad y la economía. En este mundo hiperconectado, saturado de información, que no conoce fronteras; surgen nuevas pautas de comportamiento social y nuevos modelos de negocio con estructuras más ligeras, abiertas y flexibles, pero también más efímeras.

El mercado de trabajo se torna más transparente y se libera de las limitaciones espacio-temporales a las que estaba sometido. A pesar de todo, muchos jefes siguen aferrados a prácticas de dirección de personas que contradicen esa nueva realidad. ¿Por qué?

HIPERCONECTADOS E «INFOXICADOS»

Gracias al desarrollo de internet, el despliegue de redes de banda ancha, la caída en los costos de procesamiento y almacenamiento de la información, y la convergencia entre computadoras y telefonía móvil, podemos comunicarnos desde cualquier lugar a cualquier parte del mundo, en cualquier momento y a un costo cada vez menor. La información ya no es un recurso escaso, de difícil acceso, privilegio de una élite. Tenemos toda la que podemos necesitar a pocos clicks de distancia, aunque, como contrapartida, resulta más difícil repartir nuestra atención entre un número creciente de estímulos que compiten para captarla en un entorno cada día más «infoxicado» (Benito-Ruiz, 2009).

La red 2.0 aceleró estos cambios al convertir a los usuarios, de consumidores pasivos de información en principales generadores de contenidos. Millones de usuarios, con sus pequeñas aportaciones, protagonizan una historia de colaboración a una escala desconocida hasta el momento. Una historia que transforma las reglas del juego de la política, la economía y la sociedad, y se traduce en una explosión de productividad e innovación nunca antes vista que se expande, imparable, conforme más individuos aportan su granito de arena en la red de redes. Esta revolución no sólo está cambiando el mundo, también la forma en que el mundo cambia (Dans, 2010).

Basta observar cómo se comportan sus usuarios: las ideas compiten en pie de igualdad, surgen grupos, se organizan solos y toman decisiones de forma comunitaria. Las jerarquías son espontáneas, nadie las impone ni hay una autoridad central que asigne recursos, éstos se mueven libremente atraídos por las mejores ideas. El poder ahora deriva de compartir información, no de atesorarla. Lo que importa es lo que aportas, no quién eres. Por tanto, los líderes lo son en cuanto están al servicio del grupo (Hamel, 2010).

Para los «nativos digitales» esos son valores, algo natural, han desarrollado una enorme capacidad para discernir lo que les interesa y para resolver problemas de forma rápida, colaboran y comparten ideas con facilidad, y tienen un sentido de la privacidad muy diferente al de generaciones anteriores (Boschma, 2008).

MERCADOS INTELIGENTES

Para las empresas el fenómeno 2.0, supone nuevas oportunidades y desafíos. Hace diez años, cuando nadie hablaba de la red 2.0, cuatro visionarios escribieron el denominado Manifiesto Cluetrain, en el que vaticinaban las consecuencias del desarrollo de la red para empresas y mercados (Locke, Levine, Searls, & Weinberger, 2000).

Una década después, tal como predijeron, los mercados se han vuelto más inteligentes. Sectores enteros entran en declive y florecen nuevos modelos de negocio. Sirvan como ejemplo los negocios person to person, que permiten la compraventa de todo tipo de bienes (eBay), o incluso préstamos entre particulares (Lending Club); o los que aprovechan que, en internet, la venta de cantidades muy pequeñas de productos también puede ser rentable, y se centran en los nichos que forman la larga cola (long tail) del mercado; o todos aquellos, como Google, o YouTube, construidos en torno a la llamada «economía de lo gratis» donde, paradójicamente, la gratuidad genera beneficios gracias a que en la red muchos costos operativos tienden a cero (Anderson, 2009).

LA TRANSPARENCIA NO ES ALTERNATIVA

Consecuencia importante del desarrollo de la red 2.0 es que todo acaba saliendo a la luz. Guardar secretos deja de tener sentido, lo que supone un cambio radical de las reglas que gobiernan las relaciones entre la empresa y sus stakeholders. La Red posibilita un marketing conversacional y personalizado, facilita el acceso a distintas comunidades sobre las que influir y proporciona a las pequeñas empresas un potencial de generar opinión hasta el momento reservado a las grandes corporaciones. Estamos en la era de las emociones y si una empresa le gusta a la gente, la gente le ayudará, aunque también es cierto que si les decepciona no se callarán, lo compartirán con el mercado y, además, no lo olvidarán fácilmente, por muchas campañas de relaciones públicas que se hagan.

Por otra parte, se reducen notablemente muchos costos de transacción, que influyen en que una empresa decida integrar determinada actividad en su estructura o externalizarla (subcontratar) en el mercado (Williamson, 1981). Mejores herramientas facilitan buscar y procesar la información y disminuye el costo para coordinar proveedores externos. Se estandariza la portabilidad de las soluciones tecnológicas, se reduce la especificidad de las inversiones y, por tanto, el riesgo de que las partes contratantes se comporten de forma oportunista. A lo que se suma mayor simetría de la información que manejan las partes contratantes, y la aparición de instrumentos que facilitan el control para que se cumplan los acuerdos y se establezcan incentivos más eficaces.

SE DERRIBAN MUROS

Una opción para las empresas que se planteen externalizar algunos procesos es ponerlos en manos de las masas para aprovechar la inteligencia colectiva de una sociedad hiperconectada. Es el denominado crowdsourcing. Prácticamente todas las funciones de la empresa podrían experimentar los beneficios de esta fórmula. Por ejemplo, en el área de innovación y desarrollo, cada día más empresas aprovechan la red 2.0 como un medio para «permeabilizar» sus estructuras y adoptan modelos de «innovación abierta» a través de los cuales consiguen ideas y feedback de otras instituciones, empresas e individuos –que en una visión tradicional hubiesen sido etiquetados como «ajenos a la empresa» o incluso competidores– sobre proyectos que, desde esa misma óptica, hubiesen sido considerados como alto secreto. En este contexto surgen los «mercados de soluciones», como InnoCentive, una plataforma virtual impulsada por la farmacéutica Lilly, a través de la cual las empresas pueden plantear a la comunidad científica los desafíos que enfrentan en materia de investigación y desarrollo, y escoger las mejores de entre las soluciones recibidas.

En otras ocasiones los propios clientes de la empresa, sus usuarios o sus «seguidores», asumen funciones que antes realizaban empleados de la compañía. Sirvan como ejemplo casos como Mozilla, que ha encontrado que sus comunidades de usuarios son quienes mejor pueden ayudar a encontrar fallos críticos en su software; o la propia agencia espacial estadounidense NASA, que, con su programa Clickworkers, ha externalizado en una comunidad de más de 80 mil voluntarios la tediosa labor de identificar y clasificar cráteres en la superficie de planetas y asteroides.

En paralelo, asistimos al auge de las llamadas «comunidades profesionales virtuales», plataformas como CrowdSPRING o TopCoder, donde profesionales especializados en determinadas disciplinas, como diseño o programación, compiten para conseguir que una empresa que necesita desarrollar un proyecto contrate sus servicios. Además de funcionar como un mercado, estas plataformas tienen un componente de comunidad orientado al desarrollo profesional de sus miembros y algunas incluso incorporan entornos de trabajo virtual donde llevar a cabo los proyectos.

LA ESTRUCTURA SE ALIGERA Y LA CADUCIDAD SE ADELANTA

Aparte de externalizar más actividades, cada día más empresas evolucionan hacia estructuras más orgánicas y surgen estructuras en red (Miles & Snow, 1986), que se apartan de los modelos tradicionales y se basan en la colaboración, transparencia, el mérito, y la auto-organización, más que en el control o el mando. La información y el conocimiento se distribuyen y transmiten con fluidez, sólo se producen las interacciones (reuniones, reportes, etcétera) necesarias, y los problemas –y las capacidades que pueden solucionarlos– son fácilmente localizables.

Estas nuevas fórmulas facilitan la comunicación multidireccional y el desarrollo de conversaciones que ayudan a la organización a encontrar sentido y a adaptarse a los cambios de un entorno incierto, complejo, y en ocasiones contradictorio que le exige mayor variedad de capacidades y ofrece mecanismos que permiten «activar» con rapidez esas capacidades cuando se requieren. Un entorno en el que la descripción de puestos de trabajo y los organigramas quedan obsoletos a tal velocidad que algunas compañías han decidido abandonar estas prácticas por entender que, más que una ayuda, constituyen un corsé, un lastre que compromete la adaptabilidad de la empresa.

Deberemos acostumbrarnos también a que las empresas mueran más jóvenes. En muchos sectores va siendo normal –cada vez más– que un grupo de personas –físicas o jurídicas– se asocien durante unos meses o unos años para desarrollar su actividad y luego cada cual siga su camino. Que la vida de las empresas vaya a ser más corta no es algo preocupante sino lo contrario. En un entorno en cambio constante quizá sea la mejor forma, si no la única, de servir y añadir valor a clientes, inversores y empleados, aunque también es cierto que el cambio de paradigma es profundo y no será fácil para muchos aceptarlo.

EL BOOM DEL TELETRABAJO

Los avances tecnológicos no sólo afectan a cómo y en qué trabajamos, también en dónde y cuándo. El trabajo ya no es necesariamente un lugar al que vamos y en el que permanecemos un tiempo determinado. El acceso a banda ancha, las tarifas planas y los nuevos canales como mensajería instantánea, videoconferencias, telefonía sobre IP y las propias redes sociales contribuyen a que cada vez más personas teletrabajen aunque sea parte de su jornada.

El teletrabajo supone ventajas para la empresa: ahorro en espacio de oficinas, facilidad para contratar empleados con problemas de movilidad o la posibilidad de beneficiarse del talento de equipos virtuales formados por los mejores profesionales del planeta.

También supone indudables ventajas para los teletrabajadores: conciliar mejor  trabajo y vida familiar, flexibilidad, eliminación del tiempo y costo de traslado y mayor libertad para elegir lugar de residencia. Desde luego, no faltan riesgos, el modelo puede derivar en pérdidas de control, productividad y eficiencia, paradójicos aumentos de gastos de viaje, etcétera. Muchos problemas se dan porque, con frecuencia, las empresas piensan que implantar un programa de teletrabajo es sólo cuestión de invertir en tecnología cuando, en realidad, exige mucho más. Su éxito pasa por analizar bien las cualidades de los empleados a quienes va a afectar la medida –no todo el mundo vale para eso–, adaptar procesos y estructura de la organización, replantearse las necesidades de personal, establecer mecanismos para medir la productividad de los teletrabajadores y para favorecer su integración en el tejido de relaciones sociales de la organización.

EL TALENTO SE DESLOCALIZA

El carácter global del internet posibilita que las empresas desplieguen sus estructuras, creen equipos virtuales, y trabajen con profesionales o proveedores de servicios situados en cualquier rincón del planeta. Una tendencia que se consolida a medida que más empresas apuestan por aprovechar la juventud y el creciente nivel de preparación de los trabajadores en los países en desarrollo, y empiezan a contratar allí personal cualificado, o a hacer offshoring de servicios de mayor valor añadido, sirviéndose de soluciones como la que ofrece oDesk, una plataforma que permite a las empresas entrar en contacto y elegir entre cientos de miles de profesionales que desde cualquier lugar del planeta ofrecen servicios de programación, diseño, traducción, secretariado o atención a clientes. Como oDesk es quien paga a esos profesionales, la empresa se ahorra la carga burocrática que supone contratar y realizar pagos a individuos en diversos países del mundo, mientras que éstos tienen la tranquilidad de que oDesk les garantiza el cobro de sus honorarios que, además, pueden percibir a través de diversos medios, entre los que se incluye PayPal o tarjetas de débito.

«GENERACIÓN STANDBY»

El desarrollo tecnológico permite cuestionarnos el concepto tradicional de jornada laboral. Facilita que cada día más empresas dejen que sus empleados realicen su trabajo en el momento que gusten, si se trata, claro, de tareas que pueden hacerse de forma asíncrona y facilita, que en un mismo proyecto puedan trabajar personas situadas en diferentes zonas horarias y, por tanto, con distintas pautas de trabajo, ocio y sueño. Como contrapartida, parece como si todo el mundo debiera estar siempre conectado. Esperamos respuestas inmediatas, con independencia de la hora o el día que sea, y no obtenerlas nos parece frustrante cuando no directamente inadmisible. En consecuencia, crece el número de individuos que no desconecta del todo de sus asuntos particulares mientras trabaja ni tampoco desconecta del todo de su trabajo cuando está en casa. Forman lo que la consultora Clearswift denomina la «generación standby» (Clearswift, 2010).

MERCADO DE TRABAJO:MANTENER EL EQUILIBRIO

También se están alterando las reglas del juego del mercado de trabajo. Desde el punto de vista de la demanda, el desarrollo de la economía de la información y el conocimiento hace que más sectores necesiten personal cualificado y que el talento se convierta en una fuente de ventaja competitiva de primer orden. Los nuevos modelos de negocio, y los cambios en procesos y sistemas, dan lugar a nuevos puestos de trabajo y requieren nuevas competencias. Pero encontramos que al sistema educativo le cuesta «generar» trabajadores cualificados a la misma velocidad con que crece su demanda, y se producen continuos desequilibrios entre ambas variables, al tiempo que se agranda el diferencial de competitividad en el mercado que separa a quienes están preparados para un mundo en red de quienes no lo están.

TRANSPARENCIA Y SIMETRÍA

La característica más significativa del mercado de trabajo 2.0 es su transparencia. Las empresas pueden encontrar en la red información sobre sus candidatos, o sobre quienes ya son sus empleados, a un nivel de detalle asombroso. Pueden analizar la información contenida en redes profesionales como LinkedIn, Xing, o Viadeo y rastrear en internet otros datos que les hablen de los valores y principios de esos individuos, de su forma de entender el mundo, o de su capacidad de comunicación.

El problema es que la cantidad de información sobre un candidato que se puede encontrar en la red es tal que existe el riesgo de que la empresa incurra en prácticas poco éticas o ilegales, ya sea deliberadamente, por desconocimiento de cómo usar este nuevo medio, o por ignorancia de las posibles consecuencias de sus acciones.

Por fortuna, la creciente transparencia del mercado de trabajo es un fenómeno de doble dirección y trae consigo mayor simetría en las relaciones entre organizaciones y personas. Igual que las empresas tienen a su alcance más información sobre empleados y candidatos, éstos tienen oportunidad de conocer más detalles sobre las compañías con que se relacionan. A través de lo que escriben en la red sus empleados o ex empleados, los candidatos conocen de antemano mucha información sobre las organizaciones para las que les gustaría trabajar: sus necesidades, situación económica, planes de futuro, cultura empresarial. Incluso surgen sitios cuya misión es precisamente proporcionar información sobre las «interioridades de las empresas» como GlassDoor, donde sus usuarios pueden compartir, desde el anonimato, el salario que cobran, u opinar sobre su grado de satisfacción con diferentes aspectos de la relación que les vincula (o vinculaba) con esa empresa. O como eBoss Watch, un sitio creado en 2007 para evitar entornos de trabajo hostiles, en el que los candidatos pueden encontrar información sobre quienes podrían ser sus próximos jefes de otros usuarios que trabajan o han trabajado para ellos.

EMPLOYER BRANDING VS. MARCA PERSONAL

Mayor transparencia y simetría en las relaciones lleva a que empresas e individuos compitan para ofrecer a la otra parte su mejor cara. El mercado de trabajo se convierte, de ese modo, en el escenario de un constante juego de seducción, pero en el que nadie «se casa» con nadie.

Así, crece el número de empresas que desarrollan iniciativas para que la gente las considere un buen lugar para trabajar. Piensan con cuidado qué tipo de personas necesitan, y qué propuesta deben transmitir al mercado de trabajo para atraer a las personas que responden a ese perfil. Para ello dialogan con candidatos, y se interesan por las cosas que valoran o les preocupan. Crean páginas en Facebook, canales en YouTube, grupos en Linkedin, perfiles en Twitter… Llegan a desarrollar campañas de relaciones públicas y marketing (employer branding) muy sofisticadas, no muy diferentes a las que utilizan para comunicar al mercado sus productos y servicios. Para amplificar el alcance de estas acciones involucran a sus trabajadores y promueven asociaciones de antiguos empleados.

En contrapartida, los individuos son cada vez más conscientes de la importancia de su «empleabilidad», de su reputación online y dedican más tiempo y recursos a cultivar su «marca personal» para «comercializar» ese valor. Practican el egosurfing –buscan información sobre ellos en la red– y cuidan que los perfiles que representan su identidad en los diferentes medios sociales sean coherentes entre sí y estén debidamente actualizados. Participan activamente en foros y discusiones, comentan en blogs, solicitan recomendaciones, se apuntan a grupos, hacen networking. Todo para que las empresas las encuentren con más facilidad, o para que el mercado las reconozca como poseedoras de determinadas competencias.

EL FUTURO DE LOS INTERMEDIARIOS

Ese mercado de trabajo más transparente y simétrico también exige que los intermediarios se adapten al nuevo escenario. Es un hecho que la generalización de las redes sociales como canal de reclutamiento y selección de personal, junto a la recesión económica de los últimos años, han provocado una caída significativa del volumen de negocio de agencias de selección y headhunters. Sin embargo, mientras algunos de esos intermediarios languidecen, empeñados en mantener modelos caducos, o simplemente reducen tarifas, aunque sin cambiar su modus operandi –lo que, por otra parte, evidencia lo abusivo de los honorarios aplicados hasta la fecha–, otros encuentran en esta situación una oportunidad para proponer al mercado algo diferente. Es el caso de Net Natives, una firma inglesa que apuesta por aprovechar el potencial de los medios sociales y trasladarlo a sus clientes en forma de un mayor valor añadido.

Los portales de empleo tradicionales, que hace una década revolucionaron el mundo del reclutamiento y la selección, también necesitan evolucionar si no quieren que las redes sociales les coman el terreno. Esto requiere aportar al mercado algo más que un tablón de anuncios clasificados y una base de datos de candidatos más o menos extensa. Tienen que ser más sociales y convertirse en un lugar donde, más allá de intercambiar información sobre lo que cada parte puede ofrecer, empresas y personas puedan desarrollar relaciones, y donde puedan surgir comunidades en torno a valores o intereses afines. Tienen que volverse más inteligentes, perfeccionar sus herramientas de búsqueda, para facilitar que empresas y candidatos se encuentren y ayudarles a explotar e interpretar la información que contienen sus plataformas. Finalmente, necesitan liberarse de las restricciones geográficas para reflejar la realidad de un mercado de trabajo cada día más globalizado.

LIDERAR ES CUESTIÓN DE VALORES

Cambia el entorno, la sociedad, los modelos de negocio, los procesos, los sistemas, el mercado de trabajo. Pero si observamos a nuestro alrededor, vemos que muchas empresas siguen gestionando su capital humano conforme a los mismos principios, y utilizando las mismas técnicas, empleadas en los últimos cincuenta años. Unas formas de hacer que en numerosas ocasiones contradicen el espíritu que inspira la revolución 2.0.

El problema es que muchos directivos tienden a minusvalorar los cambios que implica el fenómeno, ponen en marcha iniciativas en diferentes medios sociales por mimetismo, o porque intuyen que «hay que estar ahí», pero sin reflexionar en el «cómo» ni el «porqué» de esas decisiones, ni ser conscientes de que la condición de «empresa 2.0» es más una cuestión de cultura organizativa que de herramientas tecnológicas. A esto se añade que muchos, además, tienden a sobrevalorar su propia capacidad de liderazgo, se aferran a fórmulas exitosas hasta hace una década, pero que hoy difícilmente encajan con los valores de las nuevas generacio nes, los nuevos modelos organizativos y un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo. El resultado es que desaprovechan gran parte del valor que podrían extraer de las nuevas tecnologías.

PERFIL DEL NUEVO LÍDER

Que una empresa sea o no 2.0 depende de su gente y en primer lugar de sus líderes, quienes, con su ejemplo pueden y deben facilitar que la compañía desarrolle capacidades y valores como colaboración, transparencia, innovación, autonomía, confianza o meritocracia, que definen la esencia de una organización 2.0. Aunque cada empresa posea y proyecte en el mercado una «marca de liderazgo» propia (Ulrich & Smallwood, 2007), creemos que la eficacia de toda organización 2.0 depende de que sus líderes reúnan, al menos, las siguientes características:

La mirada al frente. El líder de una organización 2.0 no está anclado en el ayer, sino que, siguiendo la máxima de Harold Macmillan, «utiliza el pasado como un trampolín y no como un sofá». Su prioridad es asegurar que toda la organización se alinee con la visión que persigue y que ese camino se recorra lo más rápido posible, entre otros motivos, porque en la nueva economía el éxito a menudo pasa por dar con soluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes que otros, para conseguir economías de red que aumenten los costos de sustitución y compliquen las cosas a posibles competidores.

Meritocracia. En una verdadera organización 2.0 el poder está distribuido y el «ordeno y mando» no funciona. El líder lo es en tanto el conjunto de la organización entiende que es quien más valor aporta en dicha posición, por lo que, en el momento que surja alguien que pueda añadir más valor como líder, el anterior deberá dejarle paso.

Autenticidad. Se preocupa de que exista la máxima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de la organización le observan y que, en un contexto 2.0, al líder que solo vende humo se le «ve el plumero» enseguida. Cualquier discrepancia entre su discurso y sus acciones será amplificada, puede ser objeto de diversas interpretaciones y causar pérdidas de credibilidad y desorientación sobre el rumbo y los valores que se quieren fomentar en la empresa.

Apertura y transparencia. Pero no sólo hace lo que dice, también dice lo que hace. Comparte la información y se muestra próximo y accesible. Explica el porqué de sus decisiones, informa de éxitos y fracasos y reconoce sus errores. Es consciente de que la transparencia es la única alternativa, pero, al mismo tiempo, sabe que hay que hacer más ruido que antes para captar la atención de las personas. Desafía a la organización para que elimine cualquier obstáculo que dificulte la comunicación y se abra al mundo.

Diálogo. La comunicación unidireccional no basta, prioridad del líder de una empresa 2.0 es desarrollar la inteligencia colectiva de la organización. Más que del coeficiente intelectual de sus miembros, depende de su capacidad de relacionarse y conversar entre sí y con su entorno. Conversaciones que, además de contribuir a la adaptabilidad de la organización en un entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad emergente que se va ajustando y redefiniendo a medida que se ejecuta, también sirven para recibir feedback y así prevenir el «síndrome del emperador desnudo».

Confianza. Es un líder que ha de conocerse bien y estar seguro de sí mismo. Ha de asumir que en este nuevo escenario no podrá tener todo controlado; tiene que confiar y dar autonomía a los miembros de la organización para que hagan su trabajo con la máxima libertad.

Valentía. Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las formas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos, explora nuevas vías, es capaz de salir fuera de su «zona de comodidad» y anima a todos los miembros de la organización a comportarse así. No se obsesiona por las «mejores prácticas del mercado», sino que aspira a más. Un poco iconoclasta, está dispuesto a derribar estructuras, jerarquías y cualquier obstáculo que reste agilidad a la organización. Caiga quien caiga. Incluso si las decisiones son políticamente incorrectas o ponen en riesgo su propio futuro en la empresa.

Humildad. Reconoce sus carencias y está abierto a aprender cosas nuevas cada día, inquietud que traslada al resto de la organización. Sabe que las mejores ideas pueden surgir en cualquier rincón, o venir de fuera. Asume que las fórmulas y capacidades que lo llevaron a la posición de liderazgo no tienen por qué seguir siendo válidas en el futuro.

Humanismo. Finalmente, ese líder tiene especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas están hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas, únicas y libres, a las que hay que tratar con respeto y dignidad. Es sensible a las diferentes motivaciones –extrínsecas, intrínsecas, o trascendentes– que mueven a la acción a cada una. Es consciente, por ejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevos valores y formas de entender el mundo, pero también que no debe tratar a sus empleados senior como si perteneciesen a la «generación Y» ni esperar que se comporten como tales. Sabe que el «café con leche para todos» hace tiempo que no funciona.

ENTONCES, ¿QUÉ NOS LO IMPIDE?

Si tantas son las ventajas, si de ello depende la inteligencia colectiva de la organización, el aprovechamiento del potencial que brinda la tecnología, su adaptación al entorno y su competitividad ¿por qué muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su forma de ejercer el liderazgo?

En nuestra opinión, las razones son múltiples y no siempre coinciden. En ocasiones se debe a falta de conciencia de los directivos de cómo se percibe y qué efectos produce su estilo en las personas de la organización, y a que desconocen lo que podrían conseguir si lo modificasen.

En otros casos, es porque no acaban de creer el carácter estratégico que el capital humano tiene para las empresas en un contexto en que su valor depende cada vez más de sus activos intangibles: las capacidades de sus personas y su capital relacional (o social), es decir, el valor que añade la red de relaciones sociales que configuran la organización y la conectan con su entorno.

Otra razón es la escasa competencia digital de numerosos directivos y empresarios, no sólo desconocen las soluciones tecnológicas existentes y sus posibilidades, tampoco son capaces de trabajar, interpretar, analizar y difundir información en un mundo saturado de ella y entender las pautas de comportamiento a seguir en un entorno donde, con frecuencia, lo real y lo virtual se confunden (Adell, 2010).

En otras ocasiones, condicionan el comportamiento de los directivos procesos y estructuras que contradicen muchos de los valores 2.0 apuntados y el inmovilismo de algunas personas, incluso de funciones enteras, que encuentran en esas estructuras y procesos la razón de su existencia. Además, en no pocas empresas, la función de Recursos Humanos, que debería alentar el desarrollo del liderazgo en la organización, carece de la credibilidad, y a veces también de la capacidad, necesarias para impulsar la adopción de patrones de comportamiento que permitirían a la empresa aprovechar al máximo las posibilidades del nuevo escenario.

Pero, sobre todo, es cuestión de cultura y valores. Una organización presidida por una cultura de desconfianza y opacidad jamás será 2.0. Ese estilo que lleva a numerosas empresas a prohibir a sus empleados acceder a sus redes sociales desde la computadora del trabajo –como si no pudieran hacerlo desde su teléfono móvil y sin que les cueste–. También es la razón de que muchas no quieran oír hablar de teletrabajo. Prefieren a sus empleados donde los puedan ver, porque «a saber qué harán si no los tenemos controlados». La falta de confianza y la consiguiente necesidad de tener todo controlado, obstaculizan que la información fluya libre.

Hay que sumar un último factor: el miedo. Miedo a que los medios sociales amplifiquen sus errores –lo que podría refleja prudencia–, y miedo a perder el control, a que queden al descubierto los secretos de la organización o su escasa adaptabilidad a los cambios del entorno, y por tanto su incapacidad para seguir ejerciendo el liderazgo en ese nuevo escenario.

Evidentemente, superar todos estos obstáculos no es tarea fácil, hay que romper con el pasado, cuestionar las estrategias, las estructuras, los procesos, las capacidades, las personas y todas las dimensiones de la organización. Es, sin duda, un proceso de cambio que, como cualquier otro, genera dolor pero no se puede posponer indefinidamente. Antes o después casi todas las organizaciones tendrán que pasar por él. Está en juego su competitividad y, en último término, su supervivencia.

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Adell, Jordi (24/X/2010), «Competencia digital: mapa conceptual», recuperado el 25/XI2010 en http://www.youtube.com/watch?v=eAL5ZkhnBkE

Anderson, Chris (2009), Free: The Future of a Radical Price, Hyperion, Nueva York

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Boschma, Jeroen (2008), Generación Einstein, Gestión 2000, Barcelona

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Hamel, Gary (17/IX/2010), «The Facebook Generation vs. the Fortune 500», recuperado el 11/XI/2010, de FreshMIX: daily dispatches from the management vanguard, en http://www.managementexchange.com/blog/facebook-generation-vs-fortune-500 Locke, Christopher; Levine, Rick; Searls, Doc y Weinberger, David (2000), The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual, Perseus Books, Cambridge (MA)

Miles, Raymond E., y Snow, Charles C. (1986), «Network Organizations: New Concepts for New Forms», The McKinsey Quarterly, nº 4, pp. 53-66

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Williamson, Oliver E. (1981), «The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach», American Journal of Sociology, vol. 87, nº 3, pp. 548-577.

Está comprobado que en los próximos años no habrá en el mundo suficientes talentos para reemplazar a quienes están por retirarse de la vida laboral. Por otro lado el incremento en el promedio de vida sugiere que las personas pueden entender la jubilación como la libertad de planear una nueva vida que abarque nuevas alternativas, en lugar de la obligación de retirarse o renunciar al trabajo.

Muchas empresas afrontan una amenaza a su capacidad para competir relacionada con la fuga de habilidades y conocimientos que se produce cada vez que un trabajador mayor con experiencia se jubila y no hay alguien listo para sucederlo. Responde a dos causas: falta de planeación por parte de la empresa y falta de talentos disponibles para reemplazar a los numerosos baby boomers (personas nacidas en el auge demográfico de la posguerra, 1946-1950) que están llegando al ocaso de sus carreras.

Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), entre 2025 y 2030, saldrán 12 millones de personas por año de la fuerza laboral mundial. Los países con poblaciones más envejecidas, como Japón, Italia y Alemania afrontan la mayor amenaza. En los próximos 25 años se jubilará un millón de japoneses y los directivos deberán cubrir esos puestos de trabajo.

Junto a la escasez de talentos, el éxodo por jubilación podría provocar un efecto paralizador en muchas economías nacionales, al quedar una cantidad insuficiente de trabajadores activos para sostener a los jubilados. El escenario es similar en todo el mundo: las poblaciones envejecen rápidamente y descienden las tasas de natalidad, ¿de dónde saldrán los trabajadores en el futuro?

¿POR QUÉ NO SE BUSCAN SOLUCIONES?

Aún sabiendo esto, pocos directivos buscan soluciones a largo plazo para evitar la obvia escasez de talentos. ¿Será que confían en que la globalización y las mejoras en productividad y tecnología reducirán la necesidad de trabajadores? ¿O habrán bloqueado sus esfuerzos porque los métodos del pasado no funcionan para este caso?

Todos hemos escuchado por años que debemos hacernos cargo de nuestro futuro y prepararnos financieramente para la jubilación, y hay señales de que la cifra que recibiremos del gobierno o de las empresas se podría ver reducida o eliminada. A pesar de ello y de la posibilidad de vivir más tiempo de lo que permite el dinero disponible, pocos adultos mayores en todo el mundo buscan trabajo para sus últimos años o intentan prolongar su empleo actual más allá de la edad formal de jubilación.

Y aunque existe evidencia de que un alto porcentaje de la población mayor todavía puede trabajar y contribuir, la mayoría no lo hace. ¿Por qué? ¿Cuáles son los obstáculos?

Los escollos son complejos y las respuestas, probablemente, sean pasos no tradicionales que tanto empresas como gobiernos habrán de adoptar para retener más tiempo a los adultos mayores, que transfieran el conocimiento crítico a sus colegas y sigan contribuyendo tanto al éxito de la compañía como a la economía de su país. Sin embargo, para que ocurra, empleadores y gobiernos deberán incluir este reto en sus agendas formales, y pronto, si quieren resultados.

Ante este desafío complejo y multifacético, algunos directivos buscan posicionarse en ventaja. No se trata sólo de que los adultos mayores permanezcan actualizados y sigan contribuyendo a la fuerza laboral; también sobre cómo sacar mayor provecho de las generaciones jóvenes y cómo hacerlo de manera consecuente con la cultura de la organización.

En la última década, la globalización y el desarrollo tecnológico impulsaron la productividad y un mercado de talentos global, lo que ha enmascarado en parte los efectos de la creciente escasez de talentos y creado una falsa ilusión para que los directivos no planifiquen. Muchos creen que el problema en gran medida se acomodará solo y se concentran en temas más inmediatos, con la esperanza de que lo resuelvan otros antes de que sea un inconveniente mayor.

Las empresas han centrado gran parte de su atención en reducir su demanda de personal y aumentar la oferta por medio de recursos como: la mejora de la eficiencia de su operación el outsourcing o el traslado de instalaciones a países donde la oferta de talentos es mayor, pero el asunto está llegando al punto que requiere soluciones más sofisticadas, porque cada vez es más difícil conseguir empleados para cubrir funciones críticas y seguir mejorando la productividad.

DEMOGRAFÍA DE LA FUERZA LABORAL

Un enfoque adecuado para planificar empieza por estudiar la demografía de la fuerza laboral actual e identificar quiénes se acercan a la edad de jubilación ahora y en un futuro cercano. Al prever la potencial reducción en la próxima década, se podrán identificar las probables deficiencias de talentos y planificar sus consecuencias comerciales.

«Aunque el envejecimiento de los empleados y la falta de trabajadores calificados son preocupaciones demográficas importantes, sólo 33% de los profesionales de recursos humanos le ha dado algún seguimiento dentro de la empresa y sólo 31% calculó las futuras tasas de jubilación», según la encuesta «Pronóstico para el lugar de trabajo», que la Society of Human Resource Management aplicó en 2006 a mil 232 profesionales de recursos humanos. Es obvio que si dos tercios de los directivos no se están preparando, no se ha entendido el potencial efecto comercial que podría tener».

Un análisis de los planes comerciales de la empresa, las tendencias de crecimiento y otros impulsores de la oferta y demanda de mano de obra servirán de base para prever futuras necesidades de talento. Otro paso importante es segmentar los puestos de trabajo según el grado de criticidad de cada uno para que la empresa cumpla sus objetivos. Con esa información se puede trazar un pronóstico de la demanda que representaría deficiencias críticas.

La estrategia para atraer talentos críticos y retener a quienes ocupan puestos clave y están próximos a jubilarse será crucial para ver dónde la empresa debe aplicar recursos para asegurar una oferta estable. El pronóstico demográfico y planificación de la fuerza laboral se convertirá en un elemento más del proceso comercial.

APRENDIZAJE DE POR VIDA

La siguiente etapa en la búsqueda para incrementar la productividad requerirá concentrarse en obtener el mejor provecho de cada individuo a lo largo de su carrera. Una economía fuerte y vital no puede darse el lujo de tener personas que reciban educación sin un objetivo claro de carrera una vez diplomadas, ni permitir que sus habilidades se hagan obsoletas sin lugar para la transición a una función nueva y productiva para la que estén capacitadas. Habrá de ponerse más atención a la combinación de habilidades, intereses y prioridades de estilos de vida de cada persona. El aprendizaje de por vida debe ser parte integral de la cultura de todos los países, desde la educación básica y, en forma continuada, hasta la jubilación. También se deberán evaluar las habilidades, actitudes y atributos de cada persona con regularidad durante toda la vida, para tener una clara idea del potencial (o su ausencia). Evaluaciones que usarían tanto el individuo como el empleador para encontrar la función en la organización que mejor se adecue en cada etapa de su carrera. Como se aprecia en la ilustración 1, para optimizar el flujo de talentos, el empleador debe atraer de escuelas y universidades a las personas de mayor demanda, tanto para puestos de alta como de baja calificación. Durante la carrera de cada persona se llevarán a cabo evaluaciones con regularidad, para prever a qué futuros requerimientos de talento de la organización se adecua y determinar si:

• ¿Habrá que adaptar el plan de desarrollo de la carrera del individuo para mejorar sus competencias?
• ¿Será necesario recapacitarlo para que sus habilidades no queden obsoletas ante la llegada de nueva tecnología o por cambios en los planes comerciales?
• ¿Sus habilidades y aptitudes son tan demandadas que debería entrar en un programa acelerado de capacitación y desarrollo para que su aporte a la organización sea mayor y más rápido?

Las evaluaciones a mitad de la carrera también permiten al individuo expresar su deseo de cambiar el rumbo a otra área de interés y facilitan intercambios para determinar si es factible. En los últimos años de la carrera, la evaluación, capacitación y desarrollo son tan importantes como antes, aunque con nuevos factores a considerar.

Entre los miembros mayores, muchos poseen amplia experiencia y conocimientos, y si eligen ir tras otras oportunidades o jubilarse anticipadamente existe mayor riesgo; por ello conviene amplia las opciones disponibles tanto para los empleados como para la empresa.

Para retenerlos se les pueden ofrecer incentivos como: rediseñar el puesto para hacerlo más atractivo, ofrecer un horario flexible, la posibilidad de trabajo en casa, una jubilación paulatina, una licencia sabática para que tome un descanso o también, una transición formal con acuerdos laborales a contrato fijo, a tiempo parcial o de consultoría que permiten esquemas más flexibles y una carga de trabajo más liviana.

Otra opción es la reinserción laboral (outplacement) a una consultora o empresa de servicios de empleo. Por supuesto, otros empleados se jubilarán puntualmente o aceptarán incentivos para la jubilación anticipada, porque están listos para empezar la segunda etapa de su vida.

Todas estas alternativas deberán sujetarse a las leyes laborales, que varían mucho en el mundo y estudiarse con cuidado antes de implementar un modelo de aprovechamiento de talentos. Si las leyes laborales son demasiado restrictivas y obsoletas para los desafíos del mercado actual, los directivos también podrían trabajar junto con sus gobiernos para adaptarlas.

EN LAS DISTINTAS ETAPAS CAMBIAN LAS PRIORIDADES

Dijimos que es probable que los directivos de recursos humanos no se ocupen más en reclutar y retener talentos porque aún no saben hacerlo con eficiencia. En los últimos años se ha avanzado mucho para ofrecer mejor equilibrio entre vida laboral y personal, pero aún no se entiende bien qué significa ese equilibrio para el trabajador de edad avanzada.

Cuando las personas terminan la crianza de los hijos, pasan a otra etapa y cambian sus prioridades y su forma de ver la vida. Muchos se ocupan de sus padres ancianos con problemas de salud o ayudan a sus hijos adultos con familias en crecimiento. Otros viajan por el mundo o realizan actividades que no pudieron disfrutar en sus años más jóvenes.

Estos adultos activos no se parecen al estereotipo de las generaciones anteriores. Más bien, les atrae un cambio de vida al dejar sus trabajos y buscar otras oportunidades, como empezar un negocio o volver a estudiar, algo que ni siquiera contemplaban generaciones anteriores.

Mucho se ha escrito sobre el alto porcentaje de mujeres que en EUA, al llegar a los 40 o 50 años, en lugar de continuar su carrera empresarial, opta por empezar su propio negocio. Ésta es una situación similar, pero el mundo empresarial no presta todavía suficiente atención al tema de involucrar a los trabajadores mayores para asegurarse de que sigan siendo miembros activos.

Está bien documentado que los trabajadores mayores tienden a ser más confiables, dedicados y leales a sus empleadores que sus colegas más jóvenes por lo que tendrían que considerarse como objetivo de retención clave, pero no siempre es el caso. ¿Por qué?

En parte porque también hay personas mayores con otro perfil, cuyas habilidades quedan atrasadas, adoptan actitudes algo cínicas o su salud en decadencia provoca ausentismo. En realidad son minoría, pero su presencia genera fuerte impresión negativa; en cambio a los adultos mayores activos y capaces, por lo general, se les ve más por sus contribuciones que por su edad, y por ello causan menos impresión a sus colegas como representantes de esa etapa.

CÓMO RETENER A PERSONAS CLAVE

Para retener al adulto mayor en la fuerza laboral hay que concentrarse en los mismos temas que afectan a otros grupos:

• Compensación con base en el desempeño: transmitir un mensaje claro sobre el valor del individuo permite al trabajador saber cómo se desempeña en comparación con sus pares para que no se pregunte si ha llegado al punto en que se le paga más por su lealtad que por su aporte.
• Ser tratado con el mismo respeto y dignidad que a otros empleados. Por ejemplo, pueden considerarse irrespetuosas o degradantes, bromas imprudentes sobre la edad.
• Explicarle claramente qué se espera de él: no suponer que ya lo sabe. Una nueva conducción y un mundo empresarial de cambios rápidos pueden dejarlo vacilante en cuanto a sus prioridades, igual que a sus pares más jóvenes.
• Fomentar sensación de pertenencia: se debe prestar atención para incluir a todos en los canales informales de comunicación y en las actividades para fomentar el espíritu de equipo.
• Ser tratado con equidad: el comportamiento hacia adultos mayores puede darse en formas sutiles como planear actividades para fomentar el espíritu de equipo con las que no es afín u otorgar las oportunidades de aprendizaje a los miembros más jóvenes.
• Acceso a herramientas, recursos e información: igual que el resto de los empleados para desempeñar efectivamente su función.
• Recibir la capacitación necesaria: que un individuo sea mayor y bastante capaz en su función no significa que no le interese seguirse capacitando o que ya no sea necesario. Las compañías que ofrecen una cultura de aprendizaje permanente para todos los empleados tendrán más éxito en ese renglón.
• Mutua información abierta y sincera: con frecuencia, el trabajador mayor con habilidades ya deslucidas ignora que se está quedando atrás, porque, por respeto a su edad, sus superiores y pares no quieren herir sus sentimientos. Esto lo perjudica, a veces, él espera información sincera para abordar los asuntos de desempeño y si no hay un canal de comunicación de ida-y-vuelta, puede sentirse incapaz de adaptar su relación laboral a los cambios de prioridades en su vida.
• Fuerte sentido del trabajo en equipo: como con todos los empleados, redunda en mayor productividad, esto es válido durante toda la carrera de un individuo, sea de tiempo completo o parcial.
• Reconocimiento: nunca es un error reconocer un trabajo bien hecho. Con frecuencia, se pasa por alto esa necesidad para todos los grupos y niveles; es aún más importante en períodos de mucho trabajo.
• Oportunidades de progreso y desarrollo de la carrera: deberían estar disponibles para todos los empleados en todo momento. Es un error suponer que un individuo que se está «deslizando» a la jubilación ya no necesita esta energía para mejorar su desempeño.
• Entender cómo contribuye su función al éxito de la empresa: las empresas evolucionan a paso rápido y es necesario que todos los empleados entiendan claramente cómo contribuyen con los objetivos generales, especialmente cuando hay cambios en funciones y departamentos.
• Seguridad: especialmente en organizaciones que se han reestructurado recientemente, el trabajador mayor con un sueldo alto puede pensar que es demasiado oneroso para seguir allí. Brindarle sensación de seguridad es clave para su retención y productividad.

Para los adultos mayores puede haber otros elementos significativos como el entorno físico, que puede adaptarse para que trabaje más cómodo (equipo de oficina desarrollado para personas artríticas, teclados y mouse pads acolchados, calculadoras y teléfonos con números más grandes, etcétera). Conviene que estas opciones se presenten como algo normal en el ámbito laboral de modo que no llamen la atención sus limitaciones físicas.

PARA LOS PRÓXIMOs CINCO, DIEZ O VEINTE AÑOS

Un error grave y frecuente que genera descontento entre empleados de 50 años en adelante es suponer que ya no les interesa capacitarse o desarrollar su carrera.

Por qué suponer que todos los adultos mayores están calificados sólo para funciones de baja responsabilidad, como ser voluntario en un hospital, en una ONG o «anfitrión» en una tienda de venta al público. Parte del desafío es reconocer sus cambiantes prioridades y encontrar formas innovadoras de mantenerlos involucrados en la empresa por más tiempo, en funciones con valor para ambos.

Los avances médicos han prolongado el promedio de vida y la mayoría de los trabajos exigen menos esfuerzo físico que años atrás, por ello es razonable pensar que los empleados mayores todavía tienen mucho que aportar cuidando que sus habilidades no se tornen obsoletas, ya sea por falta de interés personal o porque la empresa olvida que debe inspirar una filosofía de aprendizaje de por vida.

Entre los empleados mayores hay diferencias en intereses, planes a largo plazo, bienestar financiero, salud y expectativas de longevidad. Variables que marcan su disposición para seguir en la fuerza laboral en los próximos cinco, diez o veinte años; una creciente proporción está dispuesta y en condiciones de seguir contribuyendo varios años, siempre que se los involucre y se los incentive a ello.

Según la Asociación Estadounidense de Personas Jubiladas (AARP, por sus siglas en inglés), casi 70% de los trabajadores aún no jubilados dice que su plan es trabajar cuando se jubile o nunca jubilarse del todo. Junto a la expectativa de trabajar más tiempo, está hacerlo de manera diferente: con flexibilidad de horario, con tiempos libres para atender a familiares u otras prioridades personales o con un esquema reducido antes de jubilarse por completo.

En cambio la mayoría de las empresas estadounidenses, lo que ofrece es más dinero en el mismo trabajo a tiempo completo por un lapso más prolongado. La AARP aplicó hace poco una encuesta a trabajadores mayores sobre los aspectos fundamentales del trabajo ideal. 55 % indicó que era fundamental trabajar a tiempo parcial y 41% que era trabajar desde el hogar. Una cantidad adecuada de licencia-paga y un esquema de trabajo flexible lideraron las prioridades con 86 y 76% respectivamente. (Estudio sobre el trabajo y la carrera, 2002).

Hoy hay pocas alternativas para quienes desean quedarse con su empresa pero cambiando la naturaleza de su relación laboral durante la transición a la jubilación.

LOS INVOLUCRADOS GENERAN MEJORES ACUERDOS

¿Cómo crear opciones de trabajo que impliquen compromisos menores que el trabajo a tiempo completo, sin perder productividad, calidad y continuidad? La respuesta radica en una visión holística de la fuerza laboral y en redefinir los puestos de trabajo según las tareas y competencias. Así se podrán dividir con lógica las funciones de tiempo completo en nuevas funciones que se pueden desempeñar efectivamente de nuevas maneras.

Se deberán cuidar mejor las interdependencias entre los nuevos puestos de trabajo y otras funciones de la empresa para asegurar continuidad en los flujos de información y entre los equipos de trabajo. Para ello, en vez de delegar toda la responsabilidad al departamento de recursos humanos, recomendamos compartirla con los empleados interesados para definir un programa piloto que puede ser modelo para el resto de la organización.

Experiencias pasadas de madres que trabajan fuera de su hogar  han demostrado que las personas más adecuadas para diseñar alternativas que mejoran el equilibrio entre vida laboral y personal y para encontrar la forma correcta de estructurar estos trabajos son quienes tienen mayor interés en que funcione. Lo mismo debería ocurrir con los adultos mayores que desean probar acuerdos alternativos. Un proyecto piloto permitiría a la empresa avanzar con mayor rapidez en los acuerdos de trabajo temporal.

Es claro que la mayoría de las empresas necesitará unos años para determinar cómo ofrecer funciones a tiempo parcial; será difícil implementar esquemas fijos e interesantes y consecuentes. Quizá sean necesarios otros pasos previos, por ejemplo trabajar con base en proyectos, con horario a tiempo completo por algunas semanas y luego un tiempo libre al finalizar el proyecto.

Hay también otros recursos emergentes para conseguir a personas mayores capacitadas:

• Contratar especialistas en reclutamiento con experiencia en trabajadores mayores: sus objetivos laborales y prioridades personales son diferentes a los de sus pares más jóvenes, y los reclutadores conocen estas diferencias.
• Aliarse con una asociación nacional o local para personas mayores puede ser la puerta de acceso a quienes buscan diversidad de acuerdos laborales, a tiempo completo, parcial o por proyectos.
• Buscar en asociaciones sectoriales para cubrir baches de talentos específicos, por ejemplo, el Colegio Nacional de Ingenieros cuenta con una red de retirados a quienes les podría interesar trabajar en forma permanente, temporaria o por contrato.
• Asociarse con una empresa respetada de servicios de empleo; como los trabajadores mayores muchas veces desean la flexibilidad del trabajo contingente, esas empresas generalmente tienen una red de trabajadores calificados y confiables de todas las edades y perfiles demográficos dispuestos a emplearse de manera inmediata.
• Desarrollar una organización de ex empleados, mantener conexión, especialmente con aquellos con habilidades críticas, puede hacer factible volver a contratarlos para un trabajo a tiempo parcial o de consultoría. Los jubilados de la empresa podrían interesarse en la tutoría de empleados más jóvenes.
• Cubrir estratégicamente la escasez de talentos al reclutar a trabajadores mayores. Una encuesta reciente de Manpower, a casi 37.000 empleadores de 27 países y territorios, reveló los 10 puestos más difíciles de cubrir y ocupar en todo el mundo. (Tabla 1)

DECISIONES CORRECTAS DE VIDA

Al pensar en jubilarse, los trabajadores mayores enfrentan un cúmulo desconcertante de alternativas, preocupaciones y potenciales riesgos que puede ser muy estresante porque la jubilación ahora es diferente a la generación anterior y carecemos de marcos de referencia para saber si estamos tomando las decisiones correctas.

Hace varias décadas, cuando se crearon los programas de jubilación y pensiones de los gobiernos, la expectativa de vida era mucho más corta, ahora, al planear la jubilación se debe asumir que podría estarse definiendo el futuro por un período de 20 a 30 años o más.

Con todos estos factores, es evidente que se debe planificar la segunda mitad de la vida con tanto o más cuidado que la primera. Ahora podemos definir a la jubilación como la libertad de planear una nueva vida que abarque nuevas alternativas, en lugar de la obligación de retirarse o renunciar a trabajar.

Muchos empleadores piensan que no les corresponde involucrarse en procesos de decisión tan personales, sin embargo, si quieren contar con ellos tendrían que cumplir un papel aunque sea menor y ayudarlos a entender sus alternativas de trabajo, sus habilidades y atributos, y hasta qué punto la empresa está dispuesta a trabajar en una forma aceptable para ambas partes.

El empleador debería pensar en ofrecer, como un servicio más para el empleado, un proceso de pre-jubilación que por lo general prestan consultores calificados que lo asistirán para decidir si posee la motivación para seguir trabajando y si está listo financiera, psicológica y físicamente para jubilarse.

Como parte de este proceso, conviene que el empleado analice los siguientes puntos:

• ¿He aprovechado las oportunidades de capacitación para que mis habilidades estén actualizadas y permanezca pertinente para mi empleador?
• Si sigo trabajando, ¿quiero seguir en la misma función o probar algo nuevo?
• Si me jubilo ahora, ¿tengo los medios económicos para financiarme y financiar a mis dependientes durante mi –y su– potencial resto de la vida?
• Si en algún momento en el futuro algo cambia y mi ingreso por jubilación, se reduce o elimina, ¿podré pagar mis cuentas, o tendré que buscar trabajo?
• Si me jubilo y luego me quedo sin dinero, ¿serán suficientes mis habilidades para conseguir empleo dentro de 10 o 20 años?
• Si el empleado está listo para jubilarse –en unos meses o años–, se aconseja brindarle los recursos para desarrollar un plan efectivo de transición personal para priorizar cómo quiere pasar el tiempo –con la familia y amigos, estudiar, realizar actividades de servicio social, espirituales, de ocio y bienestar–; determinar dónde quiere vivir; definir las implicaciones y estudiar alternativas para seguir trabajando.

TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS

Antes de que se produzca el éxodo de talentos, la empresa requiere planear la transferencia de conocimientos para retener el capital intelectual.

Como se aprecia en la ilustración 2, el primer paso es analizar el requerimiento de talentos para determinar las prioritarias, ver cuáles tienen mayor riesgo de fuga de cerebros y concentrar esfuerzos en ellas.

No es posible retener todo el capital intelectual, pero sí:

• Identificar conocimientos y proyectos críticos que deben ser transferidos.
• Documentar información, procesos y contactos importantes.
• Crear un programa de tutoría por el cual el empleado que se va asesore a su sucesor.

Otra alternativa es crear comunidades de práctica, grupos de todas las áreas de la empresa que se reúnen personal y virtualmente para compartir información. Pueden incluir a gerentes jubilados recientemente e involucrarlos para que conduzcan seminarios y que los empleados nuevos «sigan de cerca» a sus colegas con más antigüedad como parte de un proceso de tutoría.

También se puede formar un grupo de empleados jubilados disponibles para trabajar en diversos proyectos para preservar el conocimiento institucional. Así tendrán libertad para planear sus agendas y dedicar tiempo a otras actividades personales, a la vez que mantienen sus habilidades y siguen haciendo trabajos interesantes en forma periódica. Asociar a un empleado joven con un jubilado experimentado es otra forma efectiva de transferir capital intelectual.

Una economía sostenible y en crecimiento no será factible en un futuro escaso de talentos sin un mercado laboral sólido y vigoroso que incluya a los trabajadores mayores y a otros grupos hoy no representados en la fuerza laboral.

Los gobiernos también deberán crear estrategias de desarrollo y utilización de talentos si quieren ser competitivos y fortalecer la economía del país para el futuro. El desafío radica en alinear los intereses y habilidades de los adultos mayores con los intereses y requerimientos de la empresa, y hacerlo antes de que explote la burbuja de las jubilaciones y cause estragos en otros sectores de la sociedad. (Datos Manpower)

La ONU define como adultos mayores a los ciudadanos

• de 65 años en adelante en los países desarrollados.
• de 60 años en los países en desarrollo.

 México tiene más de 9 millones de mexicanos de 60 años o más. Para la seguridad social son 65 años. 

Crecimiento diario de 2010: 790 nuevas personas mayores. 

Crecimiento diario para 2020: 2 mil 400 nuevas personas mayores.

La esperanza de vida al nacer ha aumentado 20 años desde 1950; en 2011 es de 76.5 años.

En 2000, había 600 millones de personas de la tercera edad en el mundo. 

En 2050, habrá 2 mil millones de personas de la tercera edad en el mundo. 

MÉXICO DEBE PREPARARSE

En los próximos 8 años, habrá 2.5 millones más ciudadanos de más de 60 años, 700 mil de más de 75.

Entre 2005 y 2009 el número de adultos mayores creció de 7.9%  a  9.1% de la población total. 

Casi cualquier persona de 60 años puede aspirar a 25 años más de vida.

Sólo 3 de cada 10 personas mayores realiza una actividad económica. 

El potencial de las capacidades y experiencia de las personas mayores podría generar  crecimiento: 

Hay 9 millones de mexicanos mayores de 60 años de edad, de ellos 50% o 4.5 millones quieren y pueden trabajar. Cada uno con al menos 30 años de experiencia. México tira 135 millones al año por la ventana.

VALORAR LA DIVERSIDAD

«La mayor fortaleza de la raza humana es la capacidad de reconocer sus diferencias, su mayor debilidad es la incapacidad para aceptarlas». Judith Henderson. Los programas de diversidad incluyen a adultos mayores, mujeres y discapacitados. Su ámbito de aplicación son todas las empresas que esperan hacer negocios en este milenio que tienen que comprender las dimensiones de la diversidad de clientes y empleados de base. Para 2020, en México sólo aumentará considerablemente la población de la tercera edad y se mantendrá el incremento real en la inclusión de discapacitados y jóvenes en la economía. Como consumidores, son también las minorías y las mujeres los segmentos de mayor crecimiento en México, además su toma de decisiones es importante en el mercado, no son sólo clientes fieles sino buenos consumidores.

«PROGRAMAS DE DIVERSIDAD» ¿DÓNDE APLICARLOS?

Las empresas que acogen la diversidad y establecen los primeros éxitos en esta área, tendrán una ventaja competitiva en el mercado a futuro, no sólo si se deciden a crear servicios y productos dirigidos a los distintos segmentos, sino que serán vistos como un «lugar atractivo para trabajar». Las organizaciones que incluyen programas de diversidad en ambos lados (clientes y empleados) encuentran: nuevas fuentes de abastecimiento, ahorro de costos, la fidelidad de los clientes y buena voluntad.

Algunos esfuerzos iniciados hace años en México, hoy son realmente exitosos, especialmente los desarrollados en empresas de servicios financieros. En la gran mayoría, las empresas han decidido apoyar estos programas a través de sus expertos en Recursos Humanos con el apoyo incondicional del director general. 

 EL TALENTO HACE LA DIFERENCIA

El éxito de las empresas de hoy y de mañana depende más de los activos humanos que de los activos físicos o financieros. Edificios, equipos, instalaciones de fabricación y la mayoría de las tecnologías puede ser fácilmente comprado. Sin embargo, el talento humano y los conocimientos técnicos necesarios para impulsar nuestra industria basada en el conocimiento son mucho más difíciles de conseguir.

Los empleadores ya no pueden esperar que los empleados se unan en la vida temprana a la empresa y estén ahí indefinidamente. Las empresas deben animar a la gente a quedarse de manera activa y creativa, sobre todo en aquellos mercados con alta tecnología. Deberán atender la demanda generalizada de un mayor balance entre trabajo y vida personal. 

En la era de la economía basada en el conocimiento, como la que vivimos cada vez con más vigor, aprovechar la sabiduría de los mayores dista mucho de «permitirles» tener una oficina en las instalaciones corporativas y condescender a escucharlos. Se trata de ir mucho más allá.

«Entre hombre y hombre no hay gran diferencia. La superioridad consiste en aprovechar las lecciones de la experiencia». Tucídides.

«Apenas» en mis cuarenta y tantos, me resulta extraño notar en mí, en mis contemporáneos y en los que me preceden, que con los años uno tiende a volverse empirista.

Sin importar nuestra actividad, comúnmente en la empresa y en la prestación de servicios relacionados, parece que empezamos a vivir bajo la célebre cita de John Locke: «El conocimiento del hombre no puede llegar más allá de su experiencia». Y esto, sin limitarnos, por supuesto, a la consideración filosófica de dicha experiencia, porque la aplicamos cotidianamente y la utilizamos como prueba plena en los juicios que hacemos.

Sin embargo, contrario a lo que piensen algunos más jóvenes, he visto también en quienes han sido mis mentores, ejemplo y guía, que en algún punto del existir, el empirismo de la edad se vuelve adversario de la arrogancia; paradójicamente, los que han celebrado unos cuantos cumpleaños más que yo, han dejado de ser lo bastante jóvenes como para saberlo todo, como atinadamente expresa J.M. Barrie.

He observado, que este empirismo de aniversarios se vuelve el mejor amigo de la añoranza: la mente y el corazón no buscan demostrar cuánta experiencia han acumulado, sino tener la oportunidad de utilizarla. Como si fuésemos un personaje histriónico de Eurípides, parece que empezamos a pensar, en sus palabras, que «si pudiéramos ser jóvenes dos veces y dos veces viejos, corregiríamos todos nuestros errores». La biología, entonces, se vuelve melancolía.

COMO EN LAS TRIBUS MÁSPRIMITIVAS

Para quien ha visto a su empresa nacer y crecer, para quien ha luchado por ella y ha compartido sus sueños con quienes la forman, la empresa como entidad, es en su propia dimensión, lo que un hijo a un padre o un hermano menor a otro. ¿Quién no querría que sus hijos o sus hermanos aprovecharan su experiencia?

Las empresas son legado y trascendencia de sus creadores y líderes, y no le rinden cuentas ni a las ciencias naturales ni a la tragedia griega: pueden ser jóvenes negocios o viejas organizaciones, subsecuente o simultáneamente, y tantas veces como su permanencia y crecimiento lo demanden.

La empresa puede vivir el ímpetu y la creatividad de la juventud conjuntamente con la experiencia y la capacidad de discernir que dan los años, en fino y positivo balance. Pero en estos tiempos más que en cualquier otro momento de la historia, dada la saturación informativa en la que nos hayamos inmersos, el éxito de este equilibrio no puede dejarse en manos de la convivencia diaria y requerirá invariablemente de un mínimo de orden.

En una época en la cual nada es más valioso que el conocimiento y la capacidad de transmitirlo, y en la que hemos constatado que alrededor de esto únicamente se han construido negocios multimillonarios, desde e-corporations hasta mega-franquicias, resulta increíble que al interior de la mayoría de las empresas, pretendamos aprovechar la experiencia de los mayores como si fuésemos la más primitiva de las tribus: relatos de esas personas a sus sucesores, anécdotas que contarán los que las vivieron y después los que sólo las escucharon, y de vez en cuando un texto en el que se menciona tal o cual cosa, que probablemente más que una explicación detallada, será alguna especie de documento jurídico que se tendrá que descifrar.

Inclusive en las grandes empresas, saturadas de políticas, procedimientos, manuales operativos, verificaciones, estudios y demás, muy pocos han siquiera considerado la conveniencia de registrar, documentar y transmitir eficientemente la sabiduría de los mayores.

Y por supuesto no nos referimos únicamente a la experiencia técnica de los mayores, sino también a su conocimiento del negocio, del entorno, de la competencia, de los clientes, de su intuición para tomar decisiones y de cualquier otro factor que afecte a la empresa.

Si muchas corporaciones inmensas se han construido a partir de la información generada en el último lustro, inauditamente, pareciera que muchas empresas están dispuestas a dejar que se pierda conocimiento sobre muy diversos rubros que les atañen, acumulado durante los últimos cuarenta o cincuenta años.

SABIDURÍA BIEN TRANSMITIDA, AHORRA Y GENERA RECURSOS

Para la empresa, no se trata de documentar y registrar «todo» lo que el adulto mayor en cuestión tenga que decir, sino aquello que hoy o en el futuro, en detenida consideración y dentro de una planeación estratégica adecuada, pudiera llegar a constituir su misión, visión, valores, soporte, asistencia o mejora en cualquier rubro para la entidad.

Sé (no lo asumo, lo he vivido), que esto tiene un impacto directo en la rentabilidad de cualquier organización. Conozco a empresarios que me precio de contar entre mis amigos, como Enrique Carothers (hotelería) o Sergio Macías (manufactura), que han tomado las previsiones necesarias para que –a su retiro– lo que saben y son se quede en sus empresas.

De hecho, en la firma de la cual soy socio, Juan Salles y Manuel Sáinz, nuestros fundadores, están hoy día enteramente dedicados a la transmisión de su experiencia y de las bases que construyeron nuestra institución. Nuestro plan de acción y la forma en la que agregamos valor a nuestros servicios, tienen su causa absoluta y directa en este conocimiento transmitido. Afortunadamente, aún cuando es una práctica escasa, tengo el gusto de conocer muchos otros ejemplos en muy diversas áreas… sin embargo, no tantos como me gustaría.

He visto también el caso contrario: nuevas generaciones, sean familiares o de ejecutivos jóvenes, empezando de cero en el diseño e implementación de acciones que sus predecesores dominaban. Fuera de toda consideración moral sobre la relevancia de aprovechar esta sabiduría, el no hacerlo, simplemente tiene un costo para toda empresa.

Por ejemplo, empresas de toda naturaleza gastan una fortuna en cursos de capacitación para ventas, y a veces pasan años para que tengan un vendedor tan capaz como el que formó la empresa o la hizo crecer. Una cosa no sustituye a la otra, pero, simplemente, ¿no valdría la pena contar con el curso de capacitación y además con la experiencia documentada y registrada del buen vendedor empírico?

La sabiduría bien transmitida, es útil. Ahorra y genera recursos. En contrapunto, el otro nombre en el binomio se refleja en aquel diálogo de Alicia en el País de la Maravillas, de Lewis Carroll:

—Minino de Cheshire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?, le dice Alicia al gato.

—Depende en gran parte del sitio al que quieras llegar, le responde el animal.

—No me importa mucho el sitio, le contesta Alicia.

A lo que el gato lanza una frase luminosa:

—Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes.

El aprendizaje de Carroll refleja la falla en el rumbo. Y es que de nada sirve conocer muchos caminos si al transmitir dicho conocimiento a alguien que va a recorrerlos, el receptor de la experiencia no sabe a dónde va.

Por eso resulta indispensable para la transmisión de la sabiduría empresarial que el oyente, el nuevo ejecutivo o el sucesor, comprenda cabalmente y comparta lo que la empresa es, que sea capaz de absorber y aplicar la sabiduría que le es transmitida; mucho mejor, si esta elección corresponde precisamente a quien la transmite.

Finalizo con una frase para aquellos sabios que siguen siendo parte de la operación del día a día de sus empresas y que comienzan a sentir que es momento de cambiar de rol: debe quedar claro que tanto hoy, inmersos en la economía del conocimiento, como hace más de veinte siglos en la Roma de Cicerón, «el viejo no puede hacer lo que hace el joven; pero lo que hace es mejor».

Debemos de aprovechar el aporte y conocimiento de las personas de la tercera edad y facilitarles el seguir en activo, o en su caso contratarlos bajo la figura de consejeros, asesores o en cualquier otro esquema con el cual ellos puedan empapar con la riqueza de su experiencia a los nuevos directivos. Sólo así, la voz de la experiencia será escuchada.

Recuadro

Reinventando una nueva etapa de la vida

Dice el sociólogo alemán Konrad Götz que «la ciudad es el laboratorio de los estilos de vida», que los roles establecidos son cosa del pasado y que los cambios sociales están produciendo nuevos modelos de convivencia. (Revista Deutschland 22/11/2010)

El postmaterialismo y la individualización que caracterizan a la sociedad desde los años 70 han cambiado muchas formas de convivencia, se abandonan roles establecidos y heredados y mucha gente ahora elige cómo vivir de acuerdo con sus ideas y opiniones personales, se junta con quienes piensan de modo similar y se incrementa la diversidad.

Esos nuevos estilos de vida surgen más marcados en las grandes ciudades; chocan en mayor medida y exigen más tolerancia, pues conviven grupos muy distintos; pero a la vez la diversidad y sus fuertes contrastes atraen a mucha gente a vivir en una ciudad.

Los cambios se aprecian de forma clara en los «adultos mayores». La generación de los baby-boomers que renovó la sociedad y rompió tantas tradiciones hace cuatro décadas, está envejeciendo por lo general en mejores condiciones físicas que sus ascendientes y creando también nuevos modelos poco convencionales para la vejez.

Quieren vivir las ciudades, quieren que sucedan cosas en su vida y buscan contacto con la juventud. Se habla ya de una nueva etapa de la vida: esos años en que tras la jubilación las personas están en posibilidad de replantearse o reinventarse su estilo de vida.