La base de la pirámide (BdP) es un mercado conformado por 4 mil millones de personas en todo el mundo, que dispone de menos de $1, 500 dólares anuales. Los modelos de negocio dirigidos a este sector han sido reconocidos mundialmente y hoy se replican en diversos países. Cabe destacar que su desarrollo no depende de donativos ni proyectos libres de ganancia.

La naturaleza social de los negocios en la BdP no impide que éstos sean rentables, al contrario, su objetivo es generar utilidades que generen retorno de inversión y sean capaces de entregar buenos resultados, con el fin de llevar a una comunidad a ser autosuficiente y mejorar su calidad de vida.

No hay edad para comenzar a soñar, ni para iniciar un negocio o convertirse en emprendedor social. Nadie más que Ellen Dorsch lo sabe. Con 60 ayeres en su vida, y tras una sólida carrera como consultora en el sector salud, instauró una premisa que debiera ser mantra para todo proyecto empresarial: «si vas a entrar en el mundo de los negocios, debe ser para generar riqueza… pero si de verdad vas a entrar en el mundo de los negocios, que sea con uno que cambie el mundo».

Debido a su trabajo, Dorsch viajó a Etiopía en varias ocasiones y atestiguó la cruda realidad que permea en el continente negro. Allí observó la miseria de la gente, especialmente de las mujeres, quienes no sólo sufrían las carencias propias del lugar, sino también las vejaciones de su cultura.

Procedente de una trayectoria con profundo sentido humano, Ellen vio una inestimable oportunidad en aquel paradigma: apoyar a estas mujeres, crear un negocio y con ello riqueza.

A través de una alianza con Menbere Alemayehu, propietaria de un tienda de ropa típica en Etiopía, Ellen reconoció la oportunidad de exportar a América aquella mercancía, que incluía tejidos a mano, almohadas, tapices, caminos de mesa, tapetes, chales, bufandas y bolsos de mano, entre otros productos.

Hoy, el modelo de negocios de Creative Women, empresa que Ellen y Menbere iniciaron, incluye proveedores de Etiopía, Swazilandia, Afganistán, Senegal, Mali, Bolivia y Perú. Operan con mujeres artesanas dedicadas a la actividad textil bajo un esquema de comercio justo, diferente al comercio convencional: justicia social, precios equitativos para los proveedores (casi siempre de entornos rurales) y productos respetuosos de la naturaleza.

Ellen Dorsch es una emprendedora social, quien, a sus sesenta años, supo hacer realidad un sueño bajo parámetros de sustentabilidad.

SER SUSTENTABLE IMPLICA SER RENTABLE

Sustentabilidad es una palabra muy de moda y en boca de muchos pero que pocos comprenden. Podrían citarse muchas definiciones académicas pero, en sentido práctico, un proyecto sustentable es aquel capaz de entregar buenos resultados en los aspectos medioambiental, social y económico. Este último es el más complejo de conseguir.

Desarrollar un proyecto social no significa realizar un esquema de bajos recursos o sin ganancia. Si esto ocurriera, todas las empresas sociales ya habrían quebrado desde hace muchos años, incluyendo modelos tan renombrados como el Grameen Bank, institución bancaria que le valiera el Premio Nobel a Muhammad Yunus, quien quizá podría denominarse el padre de este tipo de negocios.

Yunus arrebató de las manos de los usureros indios el sistema de préstamos y generó un banco netamente social al desarrollar el concepto de los microcréditos. Años después, en alianza con Danone, logró ofrecer a los niños de la India un yogurt con nutrimentos esenciales a un precio bajísimo; no había lucro, todas las ganancias se reinvertían en la empresa y su proyecto. No contento con estos logros, hizo lo mismo con Adidas para ofrecer calzado de 1 euro para la base de la pirámide (BdP) en India.

La BdP es un mercado formado por 4 mil millones de personas en todo el mundo que disponen de menos de mil 500 dólares al año. Los modelos de Yunus han sido reconocidos globalmente y replicados en muchos países a diferentes escalas.

Como puede apreciarse, en ninguno de los proyectos citados se menciona el concepto de gratuidad, lo que significa que si bien los negocios sociales son altamente benéficos para la sociedad, es imprescindible que sean rentables, de lo contrario no serán sustentables.

Es común que entre algunos entrepeneurs sociales, el sólo concepto de obtener ganancias de un proyecto cause comezón a sus creadores. Frases como «Lo hacemos por el bien de la comunidad» o «Con que logremos salvar a una persona es suficiente» son comunes en estos foros. Comunes pero no sustentables.

La sustentabilidad es un tripié y cuando una de sus patas no está bien cimentada, entonces todo el proyecto se tambalea y cae. Si un proyecto es claramente respetuoso con el medio ambiente y está perfectamente enfocado a la base de la pirámide pero no cumple con lineamientos claros de retorno de inversión (ROI), está condenado al fracaso… por más escozor que esto pueda causar.

El «Tata Nano», originario de la India y conocido como el auto más barato del mundo. Es una gigantesca oportunidad para la base de la pirámide global y muchas empresas están a punto de aprovecharla en distintos países, incluyendo, por supuesto, Latinoamérica, donde FIAT parece estar muy interesado en fungir como distribuidor en el negocio. El automóvil más económico del mundo, dirigido netamente a la BdP, es un proyecto que puede ser social en su génesis y sin embargo, tiene un potencial enorme de ganancias.

Una empresa social puede beneficiar a sus colaboradores y aún a sus shareholders,[i] sin embargo, en su objeto aplaca fuertes necesidades de la sociedad en la que se desenvuelve. Su lógica no encaja en el paradigma de las empresas públicas ni en el de las empresas privadas, mucho menos en el de las organizaciones no gubernamentales (ONGs). Los emprendimientos sociales son distintos de los comerciales porque un objetivo social o medioambiental se encuentra en el centro de sus operaciones, pero el resto de sus características son prácticamente idénticas.

Starbucks es una empresa tradicional y no obstante, su cadena de suministro tiene fuertes características de corte social, al utilizar como proveedores a comunidades que fomentan el cuidado al medio ambiente y detonan beneficios a su grupo social. Adicionalmente, Starbucks anunció que para 2015 toda su cadena de producción será de «comercio justo».

De esta manera, los proyectos sociales que involucran a la BdP, no la contemplan como un ente meramente consumidor; también como proveedor o incluso distribuidor. Sus negocios no tienen absolutamente nada que ver con proyectos de gratuidad o libres de ganancias; aunque éstas pueden reinvertirse en el objeto social de la organización y generar así una empresa social.

Cuando un emprendedor arranca una empresa únicamente por el beneficio de las personas, estamos ante un rotundo fracaso. Ninguna organización, por noble que sea, ha logrado soportar los embates de la realidad, de las nóminas, de la pátina del tiempo, del desgaste económico nacional y mundial. Entre más social sea el proyecto, más debe tener en cuenta la rentabilidad. La razón es obvia: la única ayuda que puede perpetuarse es aquella que puede sostenerse.

Con 112 millones de habitantes, México necesita que su crecimiento económico y de generación de empleos alcance las necesidades de su dinámica poblacional. Se requieren nuevos emprendedores con capacidad innovadora para un auténtico cambio. ¿Será necesario hacer algo distinto para prepararlos y transformar al país?

Según el último censo de población realizado por el INEGI (Instituto Nacional de Estadística y Geografía) en 2010, los mexicanos rebasamos los 112 millones, cifra con la que México se ubica en 11° lugar mundial en lo que a número de habitantes se refiere.

En cuanto al tamaño de nuestra economía, con 1,567 mil millones de dólares de Producto Interno Bruto (PIB), estamos también en la posición número 11. Sin embargo, cuando hablamos del PIB per cápita, México desciende hasta el lugar 84 (con 8,143 dólares anuales), monto incluso por debajo de otras economías en circunstancias similares de desarrollo.

Mucho se discute en México sobre la pobreza y la desigualdad social; surgen especialistas en pobreza («pobretólogos») que señalan con detalle que 40 % de los mexicanos son pobres. No queremos ser pobres, pero siempre encontramos una razón para explicar nuestro destino fatal, ya sea para culpar a los gobiernos, al «vecino del norte» o al villano en turno.

Prácticamente todos los mexicanos contamos con un pariente o amigo que emigró a Estados Unidos tras el sueño americano. El endurecimiento de las leyes migratorias ha vuelto más difícil ese recurso; muchas personas al no poder cruzar la frontera, se quedan a trabajar en las zonas fronterizas; otras, al ser deportados lo más común es que se queden sin recursos para regresar a su lugar de origen.

Estas circunstancias han frenado el flujo hacia el norte. Se escucha un sinnúmero de críticas a esta política migratoria, pero más allá de juzgar si el país vecino tiene razón o no, la urgencia de la situación en México reclama soluciones internas a los problemas propios. ¿Qué pasa en México que no somos capaces de generar oportunidades para los miles de mexicanos que las necesitan?

En los últimos 20 años la economía mexicana ha experimentado un crecimiento del PIB per cápita que ha cambiado la realidad de la nación (figura 1). Aún a pesar de las crisis económicas, como la de 1995, donde el PIB per cápita disminuyó 7%, (un retroceso aproximado de 30 años) e impactó fuertemente el nivel de vida de la población, este indicador sí ha aumentado aunque no en la proporción deseable para un país como México en el contexto de las economías globales, lo que da la sensación de que vamos lento y que las acciones no impactan en la realidad, «el bolsillo» de la sociedad. Es evidente que países como Brasil, Corea o la India han logrado imprimir un dinamismo en su economía por encima del de México (figura 2).

Incluso en los últimos 50 años, se puede decir que el país ha evolucionado de manera positiva, tomando en cuenta indicadores como la disminución de la pobreza alimentaria, de la mortalidad infantil, de la muerte por enfermedades parasitarias, el aumento en la esperanza de vida, el crecimiento en el nivel de escolaridad promedio y en educación superior… que dejan ver la transformación y evolución del país.

Según información publicada por el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL), de 2000 a 2005, 26 estados de la República presentan una disminución significativa en los niveles de pobreza alimentaria; 23 en los niveles de pobreza de capacidades y 19 en pobreza de patrimonio. El CONEVAL mide la pobreza tomando en cuenta los siguientes indicadores:1

•          Ingreso corriente per cápita

•          Rezago educativo promedio en el hogar

•          Acceso a los servicios de salud

•          Acceso a la seguridad social

•          Calidad y espacio en todas las viviendas

•          Acceso a los servicios básicos en la vivienda

•          Acceso a la alimentación

•          Grado de cohesión social

Con información más reciente del mismo Consejo, entre 2000 y 2008, la pobreza alimentaria se redujo 5.9%, lo cual equivale a 4.2 millones de personas en situación de pobreza alimentaria.

La esperanza de vida, según el Consejo Nacional de Población (CONAPO), durante la década de los años 30, era de 35 años para las mujeres y 33 para los hombres, cifra que se incrementó para 2010 a 78 años para mujeres y de 73 para los hombres.2

A pesar de estos rezagos, la sociedad mexicana pasó de ser una sociedad relativamente pobre a una con cada vez mayores satisfactores, incluyendo aquellos que transforman la forma de vivir y elevan la esperanza de vida al nacer.

Si bien durante los años 70 y 80, el país sorteó periódicas crisis económicas que dañaron el crecimiento, el desarrollo de las personas y la movilidad social, en los últimos quince años se ha alcanzado estabilidad económica pero no se ha logrado construir un modelo de crecimiento constante que utilice a su favor estos indicadores, ni se han dado de forma homogénea entre la población.

La convivencia entre la gente de escasos recursos y los estratos más favorecidos en la dinámica económica provoca tensiones, agravadas en los últimos años e incuba un germen de descomposición social que a su vez ha degenerado en violencia y otros males como el crecimiento de la economía informal, del narcotráfico y de la delincuencia organizada.

Aunque la tendencia apunta hacia la disminución de la desigualdad (ver figura 3), la gran pregunta es: ¿se podrá acelerar el ritmo? Y, si es posible, ¿cómo?

También es evidente que no todos los mexicanos tienen las mismas oportunidades para aprovechar los beneficios de la movilidad social, lo que ahonda la brecha entre las clases sociales. Ver figura 4.

Otros factores que acrecientan esas brechas son los cambios estructurales, tecnológicos y el desarrollo de la economía del conocimiento.

¿DE QUÉ TAMAÑO ES LA NECESIDAD?

Hoy México cuenta con casi 80 millones de personas en edad laboral (mayores de 14 años), de las cuales 94% están ocupadas en alguna actividad económica. El nivel de escolaridad de este porcentaje de mexicanos es el siguiente:

Estudios superiores 18%

Bachillerato   17%

Secundaria    32%

Primaria o menos     34%

Aunque la cobertura de la educación superior es cada vez mayor, todavía un porcentaje considerable de personas carece de formación académica y de herramientas para obtener empleos mejor remunerados.

En México, aproximadamente 2.5 millones de jóvenes estudian en instituciones de educación superior y se incorporan al mercado laboral cerca de 500 mil cada año. Cerca de 3.9 millones estudian bachillerato y alrededor de 800 mil cada año no ingresan a la universidad. Si se suman los 500 mil egresados de estudios superiores más los 800 mil que interrumpen su bachillerato, se necesitan cerca de 1.3 millones de empleos al año, sin tomar en cuenta los rezagos de años anteriores.

Según información de la Secretaria del Trabajo, 2010 fue uno de los mejores años en generación de nuevos empleos formales: 750 mil, resultado de un gran esfuerzo –sería mezquino no reconocerlo– sin embargo, la cifra se queda corta al contrastarla con la necesidad existente.

Seguramente los 750 mil empleos serán para los mejor capacitados, ¿y el resto, las 550 mil personas que requieren incorporarse al mercado laboral qué harán? ¿Quién debe generar estos empleos? No se trata solamente de un deber formal, sino moral. ¿No serán aquellos que tengan mayor capacidad quienes deben buscar la forma no sólo de conseguir empleo, sino además de generar empleo para otros?

¿Cuál es el perfil de los egresados de las instituciones de mayor prestigio en México?, ¿a qué se dedican cuando egresan?; ¿cuántos de ellos deciden fundar nuevas empresas que generen el desarrollo económico e impulsen la creación de nuevos empleos?

EL RETO: EMPRENDIMIENTO DE ALTO IMPACTO

La empresa es el factor que por esencia genera riqueza y empleos. Aunque el discurso político prometa generar más empleos, la realidad es que a lo más que podrán llegar es a proponer las reformas que el país necesita y gestionar la gobernabilidad suficiente para que las empresas inviertan y estén en posibilidades de brindar nuevas posiciones de trabajo.

Demos un vistazo al mapa empresarial de México según los censos económicos de 2009 elaborados por el INEGI (figura 5).

En México 98% de las empresas se consideran PyMES y soportan poco más de 50% del PIB y aproximadamente 72% de los empleos. Esta situación no difiere mucho de lo que sucede en países desarrollados, como en el caso de EUA o en economías de diferente tamaño pero con un grado de desarrollo equivalente, como Chile. En cualquier caso, depende del crecimiento de estas empresas pequeñas y medianas el incremento de las fuentes de trabajo para que puedan también ser mejor pagados.

Así se entiende mejor el esfuerzo de instituciones públicas como la Secretaría de Economía y los organismos oficiales de desarrollo económico estatales y municipales, para instrumentar apoyos para las PyMES, ya que cualquier impacto positivo en este sector redunda en generación de empleos e impulsa la economía nacional.

SE REQUIERE INNOVACIÓN

Pero, como dijimos, México necesita incrementar su ritmo de crecimiento económico y de generación de empleos para cubrir las necesidades de su dinámica poblacional, y las empresas actuales no son capaces de generar, ni los empleos suficientes, ni los salarios adecuados para acelerar la movilidad social. Se requieren nuevas empresas de alto impacto que den paso a una nueva dinámica en la economía mexicana.

Los países desarrollados han fundamentado parte importante de su crecimiento en el desarrollo de la tecnología y la innovación, que en muchos casos surge de sus universidades. La formación de nuevas empresas con alto contenido de innovación y tecnología necesita también del impulso de un ecosistema de innovación que apoye de forma decisiva la creación de nuevas empresas con alto valor.

Integran el ecosistema diversos actores que solo trabajando conjuntamente son capaces de generar las condiciones necesarias para que las nuevas empresas con un modelo de negocio innovador, den sus primeros pasos y logren crecer de forma acelerada para lograr los impactos que México necesita.

Si se forman ecosistemas de innovación en los lugares de menor desarrollo en México, si las universidades hacen su parte impulsando la investigación y el desarrollo, las instancias de gobierno hacen la suya mejorando el marco regulatorio y si las empresas existentes logran aprovechar las ventajas que les puedan dar estos nuevos modelos negocio para incorporarlos a su cadena de valor, siempre habrá capitales dispuestos a invertir.

Dos modificaciones recientes de leyes pondrán las condiciones para impulsar este ecosistema:

1) La figura legal de las Sociedades Anónimas Promotoras de Inversión  (SAPIS) y la formación de fondos de capital privado.

2) La Ley de Ciencia y Tecnología (LFCYT) que en su artículo 40 BIS propone la creación de las Unidades de Vinculación y Transferencia de Conocimiento (UVTC) que permitirán obtener beneficio económico del abundante desarrollo tecnológico que se genera en las universidades mexicanas y que muchas veces no tiene ningún aprovechamiento comercial.

Estas modificaciones de ley abren la puerta al desarrollo de dos elementos vitales del ecosistema: la generación de proyectos de contenido tecnológico que sean los productos innovadores que respondan a las demandas de nuestra sociedad y por otra parte, aportan seguridad jurídica a inversionistas para que apoyen empresas de base tecnológica con un modelo de negocio viable para que puedan crecer.

El desarrollo tecnológico en México también comienza a adoptar buenas prácticas en lo que respecta a la protección a la propiedad intelectual, aunque estamos todavía lejos de lo deseable.

Parece que el gobierno está poniendo su parte con estos avances, si bien faltan las tan esperadas reformas laboral y fiscal, estos ajustes de ley son avances importantes en el sentido correcto. Gobiernos locales e instancias federales destinan actualmente abundantes recursos para apoyar a emprendedores y a PyMES en diferentes rubros: consultoría, capital semilla, asesoría tecnológica, eventos, etcétera.

EMPRENDEDORES DE ALTO IMPACTO

No obstante estas mejoras, no se detonará el crecimiento de nuevas empresas en México sin emprendedores de alto impacto que condensen capacidad innovadora para triunfar en la nueva economía y una gran responsabilidad social para ser factor de cambio. No habrá nuevos emprendedores si quienes tienen el deber de formarlos no hacen su parte. Todos estamos involucrados y tenemos mucho que hacer.

Muchos empresarios actuales se formaron en «la calle», no en las universidades, sin embargo la experiencia en otros países muestra que el alto contenido de innovación y tecnología de los modelos de negocio actual requieren una forma distinta de hacer negocios. Esa innovación y desarrollo tecnológico ya se está generando en las universidades mexicanas, pero falta apuntalar la conexión con el mercado, con las empresas, con los emprendedores y con los inversionistas (Ecosistema de Innovación).

Emprendedores de alto impacto, ¿cuál será su origen o dónde se formarán? ¿Será posible que ya estén entre nosotros los Bill Gates o los Steve Jobs mexicanos, o que ya hayan nacido los nuevos Carlos Slim, Lorenzo Servitje o Lorenzo Zambrano? Recordemos que somos 112 millones de mexicanos, de los cuales requerimos muchos, muchísimos emprendedores innovadores que puedan colocar a México en el primer mundo en los próximos años.

¿Cuál es el rol de las instituciones mexicanas de educación superior en la formación de emprendedores? ¿Están diseñados los planes de estudios para lograrlo? ¿Están poniendo los medios?

Mi experiencia en algunos comités de fondos de capital privado que invierten en nuevas empresas me lleva a comprobar, con tristeza, que la mayoría de los emprendedores que se acercan a estas alternativas de financiamiento ¡son mexicanos que estudiaron en el extranjero!, ¿qué está pasando en México? ¿Será necesario hacer algo distinto para preparar nuevos emprendedores de alto impacto que puedan transformar al país?

México necesita alternativas de solución que partan de la sociedad. No podemos poner las esperanzas en que cada seis años llegue una solución «casi divina» que reconstruya el país y encauce todos nuestros esfuerzos. Hace más falta organización e inteligencia en muchos líderes sociales, que un caudillo que proponga caminos nuevos. La responsabilidad y tarea de ponerse de acuerdo es de todos los actores involucrados, donde la clave será generar empresas de alto valor que permitan detonar el crecimiento económico.

Las empresas medianas se centran en conocer por experiencia, en aprender de sus clientes y en incrementar su efectividad a través de la «prueba y error». Una investigación permite señalar algunas de las mejores prácticas de comercialización encontradas en México y los desafíos que enfrentan.

¿Por qué el interés en las empresas medianas? La cambiante dinámica de negocios a nivel global en las últimas décadas ha generado numerosas oportunidades y, al mismo tiempo, un alto grado de incertidumbre para las empresas medianas y pequeñas que se ven obligadas a ser particularmente innovadoras y a revisar de continuo sus prácticas y procesos para sobrevivir en el mercado.

Con limitaciones en el número de consumidores y en las regiones en las que operan, las medianas y pequeñas empresas tienden, ya sea a mantener una baja participación de mercado dentro de una industria grande o a enfocarse en mercados locales. Usualmente dependen, en términos relativos, de pocos clientes, por lo que cualquier actividad comercial es crítica para su buen desarrollo y crecimiento.

El gobierno mexicano estima que existen más de 5 millones 100 mil compañías en México, de ellas 99.8% son pequeñas y medianas empresas y contribuyen en conjunto con 52% del Producto Interno Bruto y cerca de 70% del empleo en México. Los principales criterios utilizados para clasificarlas, tanto en Estados Unidos como en Europa, son: número de empleados, inventario y activos totales, pero se mantiene fuerte disparidad entre ellas en función de su tamaño.

Como consecuencia de importantes diferencias en el ingreso per cápita entre regiones y economías alrededor del mundo, el número de empleados se ha convertido en el criterio más importante para clasificarlas. En Europa por ejemplo se clasifican en este grupo empresas con 250 o menos empleados, mientras que en Estados Unidos y Canadá se ha fijado el límite en 500 empleados. La tabla 1 muestra una clasificación de pequeñas y medianas empresas en México.

Es usual que este grupo de empresas se analicen como una sola muestra, pero el que adopten mejores prácticas depende mucho de su tamaño. Por ejemplo, mientras las empresas pequeñas muestran menor nivel de desarrollo en su estilo de liderazgo y enfocan su lucha por sobrevivir en el mercado, las medianas se inclinan hacia mayor consolidación financiera y requieren aplicar estrategias que les permitan convertirse en grandes. Están en proceso de institucionalización y quieren ser «grandes». Su problemática gira en torno a limitaciones de crecimiento.

La gráfica 1 ilustra los problemas típicos identificados en este tipo de empresas.

Existe un vacío en la investigación académica con respecto a las empresas medianas. Por una parte, la tendencia es enfocarse en las grandes empresas que, dados sus abundantes recursos, son capaces de implementar variedad de tácticas y estrategias comerciales. Por otra, el ramo que estudia el emprendedurismo cubre sobre todo la realidad de las empresas pequeñas cuyas características centrales son: ausencia de recursos, creatividad y capacidad de asunción de riesgos, el todo o nada.

La empresa mediana queda en medio de ambos grupos y con frecuencia se ignoran o estudian mal su problemática y especificidades. Por estar en vía de transformarse en grandes, muchas veces adoptan o innovan con las mejores prácticas aprendidas de las grandes compañías, proceso no siempre sencillo.

CÓMO SON LAS EMPRESAS MEDIANAS EN MÉXICO

Este análisis exploratorio1 ha logrado identificar y seleccionar una muestra de distintas maneras en las que, sin gran consistencia y de manera intuitiva, las empresas medianas en México aplican tácticas y procesos comerciales.

Para fines de este estudio, se definió como mediana una empresa con ingresos de entre 100 y mil millones de pesos generados al año. Se seleccionó una serie de empresas que no fueran socio comercial, franquicia o división de alguna firma multinacional y se utilizó una metodología cualitativa basada en el análisis de entrevistas a profundidad.

En función de las características de cada empresa se sostuvieron entrevistas con el director general de la empresa en cuestión y con su propietario o responsable de las decisiones comerciales. Esta primera fase incluyó una muestra de 24 entrevistas, sin ningún interés particular por sector y con la finalidad de mantener un balance de empresas de consumo y de servicio así como de empresas BtoC (Business to Consumer) y BtoB (Business to Business).

CÓMO CREAN, ENTREGAN Y CAPTURAN VALOR

Existen cuatro dimensiones interconectadas por las cuales las medianas empresas crean, entregan y capturan valor. Se han reconocido como 1. Conocimiento práctico del mercado, 2. Enfoque relacional, 3. Soluciones integrales y 4. Crecimiento como una prioridad.

Conocimiento práctico del mercado. Las empresas medianas organizan sus tácticas comerciales basadas en esquemas prácticos de segmentación. Sin realizar complejos análisis de segmentación, entienden de manera intuitiva que no todos los clientes deben ser tratados en la misma forma. Simple percepción y conocimiento práctico del mercado les permite atender la demanda de algunos clientes con una serie diferenciada de recursos. La preparación de su fuerza de ventas se basa tanto en el conocimiento del producto / servicio como en el desarrollo de habilidades con su consumidor.

Enfoque relacional. Las compañías establecen con sus clientes relaciones que van más allá de una interacción de negocios. Construyen un vínculo de lealtad demostrando auténtica atención y empatía por la realidad y circunstancia particular del negocio de sus clientes. Destinan una cantidad considerable de tiempo a la educación de su consumidor y como consecuencia a la creación de valor. Ilustrando cómo mejorar el uso de su producto o servicio enriquecen la percepción de valor entregado y fortalecen la relación con sus clientes.

Soluciones integrales. El núcleo de la interacción entre la empresa y su cliente es el desarrollo e integración de soluciones para los problemas denotados por el cliente. No es la venta de un producto o servicio. La búsqueda de una constante retroalimentación por parte del cliente se convierte en un tema crítico para identificar nuevas oportunidades y creación de valor. Las empresas pueden tomar riesgos y actuar rápidamente a partir de la retroalimentación que reciben, su flexibilidad les permite ejecutar cambios y ofrecer disponibilidad para intentar nuevas ofertas. Pueden dedicarse a buscar asociaciones o proveedores complementarios a su producto o servicio enriqueciendo la capacidad de solucionar problemas de sus clientes.

Crecimiento como prioridad. El motor de estas empresas es cómo atraer al siguiente cliente o hacer la siguiente venta. Su proceso de planeación se concentra en su plan de ventas. Su apetito por crecer se manifiesta en una constante búsqueda por nuevos clientes. Si bien la realización de estudios de investigación no es una práctica típica en la mayoría de ellas, están alerta a cualquier cambio en el mercado y planean su crecimiento vigilando continuamente estrategias y planes de crecimiento de sus clientes.

La tabla 2 muestra una síntesis de esas cuatro dimensiones identificadas y la descripción de las mejores prácticas comerciales que las definen.

AL POCO PRESUPUESTO, BUENAS PRÁCTICAS

¿Qué hemos aprendido en el camino? Las empresas medianas se centran en conocer por experiencia, en aprender de sus clientes y en incrementar su efectividad a través de la «prueba y error». Necesitan de una perspectiva integral porque «todo importa» en su proceso comercial, y cualquier persona dentro de la organización contribuye al departamento y decisiones de comercialización.

Las empresas estudiadas se han preocupado por investigar a fondo lo que ofrece su competencia y mantienen una visión amplia de su entorno. Su proceso de innovación es regular, introducen nuevos productos en su portafolio y crean ventajas competitivas difíciles de copiar por las grandes corporaciones. Convierten la relación con su cliente en una leal amistad entregando calidad que supera las expectativas y ofreciendo una solución integral. El cliente comenta, recomienda y termina haciendo de su proveedor una leyenda.

Las mejores prácticas no son reglas o fórmulas ya hechas. Reflejan una actitud, un enfoque que consistentemente ha demostrado resultados superiores a lo que se pueden alcanzar con otros métodos o técnicas. Las mejores prácticas se utilizan como punto de referencia que ayudan a hacer un uso más eficiente y efectivo de los recursos de la empresa.

Como la comercialización es una disciplina en continua evolución, consideramos importante describir las mejores prácticas distinguiendo su concepción anterior y la tendencia más actual.

La tabla 3 muestra las 10 mejores prácticas que identificamos como relevantes para ayudar a la mediana empresa a mejorar su gestión comercial y afianzar su crecimiento. Presenta también las principales maneras en las que, a nuestro entender, las empresas medianas mexicanas aplican esas mejores prácticas y los desafíos que encuentran al crecer e intentar utilizarlas con mayor rigor.

UNA VISIÓN ALENTADORA

Encontramos que muchas empresas mexicanas medianas aplican una o más de las mejores prácticas en comercialización con enfoques y tácticas muy creativas. Al existir una decena de buenas prácticas, las empresas pueden elegir y probar distintos caminos para mejorar su gestión comercial. Esta amplitud de alternativas les permite apoyarse en sus fortalezas, e implementar primero aquellas prácticas que facilitarán su proceso de crecimiento de empresa mediana a grande.

Se identificaron también grandes oportunidades para el desarrollo de marcas. La mayoría de las empresas entrevistadas centran su creación de valor en los beneficios funcionales y económicos de los productos o servicios que ofrecen, enfoque que las acerca más hacia el punto de partida de varias de las mejores prácticas y deja de lado la oportunidad de generar valor a través de beneficios emocionales.

La gestión de marcas puede facilitar su crecimiento e institucionalización y el cambio gradual del apellido de sus fundadores que hoy las identifica claramente por nombres ficticios que progresivamente se llenan de identidad, personalidad y valor para los consumidores.

El crecimiento genera necesidad y verdadera preocupación por buscar, desarrollar y retener el talento. Aplicar las mejores prácticas para entusiasmar a quienes están dentro de la empresa y atraer a otros de fuera, es un camino que ayuda a mitigar el desafío.

De modo especial, cuando se conjuga la pasión que los empresarios mexicanos ponen en sus compañías, la paciencia con que trabajan para lograr los resultados, la vocación por enseñar con el ejemplo y el respeto y empatía por sus empleados y clientes.

Los retos y desafíos que deben enfrentar las empresas medianas son importantes:

1.  ¿Cómo hacer uso adecuado de tal cantidad de información pública para entregar más valor a los consumidores?

2.  ¿Cómo fomentar la creación de relaciones más duraderas buscando la co-creación de valor con clientes y proveedores?

3.  ¿Cómo capturar valor a través de la medición de resultados? (desarrollo de habilidades más financieras).

4.  ¿Cómo enriquecerse de los avances tecnológicos para mejorar sus estrategias comerciales?

5.  ¿Cómo aprovechar las oportunidades que brinda el marketing digital para abrir nuevos mercados?

6.  ¿Cómo desarrollar experiencias integradas de servicio que fomenten la conversación con sus clientes?

7.  ¿Cómo construir y promover marcas fuertes?

8.  ¿Cómo instaurar culturas de innovación en sus equipos que respondan a los cambios del entorno?

Pocos dudan que Steve Jobs sea un magnífico ejemplo de empresario innovador, que supo inculcar esa cualidad a las empresas que fundó. Analizar desde ese enfoque su estilo de dirigir, resulta una inmejorable plataforma de la que parte el autor para resaltar el significativo alcance de la innovación en la empresa actual.

Todos queremos ser más sanos, más eficaces, más estudiosos, queremos gastar menos (o mejor), aprovechar bien el tiempo; en resumen queremos ser mejores. Para ello tendríamos que hacer cosas diferentes a las que habitualmente hacemos, es decir, tendríamos que innovar (practicar la innovación) y aunque dicho de una forma tan sencilla se ve con claridad, a veces todavía nos preguntamos: ¿por qué es importante la innovación? Podemos aventurar de inicio algunas respuestas:

–Porque nos permite generar valor. Sabemos que, gracias a la globalización, ayudada por la desregulación (un mundo de libre comercio) y al internet, se ha desatado una enorme competencia para tener costos bajos, y si antes podíamos elegir entre dos o tres proveedores, ahora entre cientos gracias a los tres factores mencionados. Pero lo mismo que un industrial o prestador de servicios puede optar entre 200 proveedores o más, nuestros clientes también; por lo tanto la única manera de generar valor será siendo creativo e innovador en productos, procesos, propuestas de valor y modelos de mercado. No hay otra forma de generar valor.

–Porque nos permite encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. Al cuestionarnos aprendemos, desarrollamos habilidades, adquirimos conocimientos, pero no nos quedamos ahí, no nos interesa sólo ser más instruidos, sino más capaces, por lo tanto ponemos en juego esos conocimientos y modificamos nuestra conducta tratando de mejorar para obtener resultados más satisfactorios. Al ayudarnos la innovación a encontrar mejores maneras de hacer las cosas no sólo nos hace más exitosos, sino mejores, nos ayuda a formalizar el aprendizaje, entendiéndolo no como «chispazos de genio» sino como un proceso constante de mejora.

Afirma mi colega Jesús M. Sotomayor que hoy nos encontramos ante el tema de innovación como estábamos hace 30 años con el de calidad, no sabíamos cómo resolverlo, cómo lograrla, creíamos que era cuestión de suerte. Pero el problema, se estudió se analizó y se resolvió y ahora la calidad no es un plus sino condición indispensable en los productos, desde la fruta hasta los servicios. Algo similar pasará con la innovación, dentro de poco tiempo será un proceso definido y manejable y, como en el caso de Apple, algo permanente.

–Porque nos obliga a mejorar nuestras habilidades, a adquirir competencias, a mejorar capacidades. «Hacer te hace», afirmaba el doctor Carlos Llano; en efecto, el trabajo realizado con cuidado, con calidad, nos va volviendo cuidadosos, laboriosos, pendientes de los detalles. Nos hace aprender, desarrollar habilidades y, al hacerlo bien, hasta nos vuelve virtuosos. Trabajar bien nos hace mejores, innovar además provoca en nosotros la capacidad de ser creativos.

–Porque sabemos que cometeremos errores, pero aprenderemos de ellos. Al ser constantes, sin perder de vista el objetivo, y dado que hacemos cosas distintas o diferentes, cometeremos algunos errores, pero persistiremos, por lo tanto habremos aprendido de ellos. No todos aprenden de sus errores, a veces se vuelven obstáculos infranqueables pero si estamos innovando constantemente los errores son «peldaños» que nos llevan a lograr lo anhelado.

A muchos éxitos resonantes los antecedieron errores. Es muy conocida la anécdota del gran innovador Tomás Alva Edison: un día le preguntaron qué sentía por haber fracasado 300 veces buscando el material para el filamento adecuado para un foco incandescente, replicó: «no he fracasado, ahora conozco 300 maneras en que no funciona». Finalmente lo logró y en el camino fundó la General Electric que sigue siendo una compañía grande y exitosa, innovadora y ha sabido conservar el espíritu de su fundador.

–Porque innovar con tiempo límite exige lo mejor de nosotros. Siempre al innovar, habremos de tener presente tiempos límite, fechas en que hay que entregar, hayamos acabado o no, y si no acabamos sabremos aprovechar lo aprendido.

Innovar nos hace cuestionarnos cosas, dialogar, escuchar, aprender, nos permite ponernos retos y salir, a pesar de las limitaciones, de los recursos escasos, de la falta de habilidades que, innovando, sabremos conseguir. Innovar es importante porque es un camino de perfeccionamiento personal que nos ayuda a alcanzar el éxito.

INNOVACIÓN SINÓNIMO DE APPLE

Un paradigma de la innovación es Steve Jobs, el mítico y recientemente fallecido CEO (director general) de Apple; apenas hace un año la prestigiosa Harvard Business Review lo eligió como el CEO más influyente de la década 2000-2010. Jobs no era sólo la fuerza innovadora de Apple; al decir de los expertos fue Mr. Innovation, quizá por ello el aspecto más destacado en sus obituarios fue su enorme capacidad de innovación. El presidente Obama afirmó que uno de los mejores homenajes que recibió Jobs fue que la mayoría de las personas se enteraron de su muerte por medio de alguno de los innovadores productos de Apple, su empresa (iPhone, iPad, Macintosh…).

Podemos por lo tanto tomar como ejemplo a Apple, una compañía que ha logrado ser tremendamente competente en innovación, empresa donde innovar no es un «golpe de genio» que se da cada equis años, sino un proceso continuo, perfectamente orquestado. ¿Un ejemplo? La capacidad del primer iPod era de 5 gigas y costaba 400 dólares, el último (8ª generación) tiene 160 gigas (32 veces más que el original) y cuesta 249 dólares, es decir, en nueve años el precio del giga bajó de 80 a 1.50 dólares, y eso sin contar las notables mejoras en los modelos actuales, sin duda un muy buen ejemplo de innovación constante.

CLAVES DE INNOVACIÓN EN APPLE

En una conferencia reciente Stefan Thomke, profesor de Harvard Business School, destacó algunas ideas relacionadas con las claves de la innovación en Apple; menciono varias, con algunas adiciones producto de la discusión del caso de Apple con muchas personas y las agrupo en cuatro categorías: estrategia, creatividad en productos, liderazgo y ejecución.

1. Estrategia

Los productos se caracterizaron por su enorme facilidad de uso, fueron muy amigables en términos técnicos, además de que involucraron a los «interesados»; es decir, a la red de personas alrededor del producto, por ejemplo consumidores y, en el caso del iPod, a las compañías disqueras, fabricantes de accesorios, desarrolladores de aplicaciones, más tarde, a los estudios cinematográficos y de televisión y, por supuesto, a los fabricantes de elementos clave, como discos duros.

Apple es un buen ejemplo que nos permite entender la famosa teoría del equilibrio, que posibilitó que a John Nash le otorgaran el premio Nobel de Economía: el equilibrio, esa «situación en donde cada participante en el mercado cree que está tomando las mejores decisiones y que el otro está haciendo lo mismo». Esto estabiliza las expectativas, valida las decisiones y refuerza las conductas de los involucrados.

La apertura «limitada» de tiendas invitaba a los consumidores a que encontraran allí no sólo un iPod, sino que curiosearan y encontraran otros productos, como una Mac, con lo que se abrían posibilidades de compra e, incluso, de observar y escuchar a los clientes.

La empresa de Jobs se distinguió por considerar más al consumidor que a otras empresas involucradas en el sector, al momento de diseñar sus productos, ése fue su sello particular y le permitió alcanzar amplia aceptación por parte del usuario.

2. Creatividad en productos 

Desarrolló productos innovadores con algunas características comunes: diseño estético  muy logrado, es decir, productos fáciles de usar y muy atractivos desde el punto de vista del diseño que, sin ser minimalista, era simple, nada complicado. La inspiración para ello fueron los clientes, pero no preguntándoles su opinión, sino más bien observándolos, viendo qué cosas hacían, cómo resolvían sus necesidades y una vez detectados intereses, necesidades y hasta anhelos, dedicarse a crear, orquestando con tecnologías propias y ajenas, nuevos productos y servicios llegando, a veces, hasta innovar en el modelo de negocio, de manera audaz. Un ejemplo es el mencionado caso de las tiendas (Apple Stores).

3. Liderazgo

Jobs fue un especialista en motivar a sus empleados a producir productos extraordinarios, les exigía mucho, hacía que ellos mismos se exigieran y él hacía lo propio. Otro aspecto es que esta pretensión era audaz, iba en contra de lo convencional, de la manera en que «tradicionalmente» se habían hecho siempre las cosas.

4. Ejecución

Un aspecto poco tratado era lo impecable, lo pulcro de su logística. El lanzamiento de sus productos se llevaba a cabo sin fallas. Los nuevos modelos llegaban en el plazo prometido a las tiendas; Apple tiene enorme habilidad para manejar complicadas cadenas de suministro, manteniendo el secreto, sin filtraciones a la prensa y logrando así un efecto de anticipación que pocas empresas logran.

QUÉ CARACTERIZABA A STEVE JOBS

He aquí algunas características distintivas de Jobs, ideas «sueltas» o, como diría el mismo creador de Apple, «puntos que esperan ser conectados», extraídos de la biografía que salió a la venta recientemente (por supuesto también como e-book), escrita por Walter Isaacson,1 exjefe de redacción de la revista Time y de CNN, y de los innumerables artículos y remembranzas publicadas.

1. Saber decir «no». Jobs siempre manifestó la importancia de saber decir que «no». David Maister, exprofesor de Harvard, afirmó en uno de sus libros2 que para ser exitoso hay que estar enfocado;  un ejemplo es la empresa McDonald’s, enfocada al servicio y a ofrecer productos a bajo costo. Si llega un cliente afirma Maister y pide un curry, seguramente no se lo preparan, no están para hacer «todo para todos». Jobs, sin duda, recibía ideas múltiples para nuevos productos y supo decir que «no» y reenfocarse continuamente. Una de sus primeras decisiones cuando regresó a Apple, a finales de los noventa, fue reducir los 16 distintos tipos de Macintosh a sólo cuatro: de escritorio y portátiles; para personas o para empresas, es decir, mantenerse simple y enfocado.

2. Apple no inventaba todo lo que hacía, era, más bien, un «orquestador» de tecnologías ya existentes. No inventó el MP3 player, simplemente lo «empaquetó» con diseño e innovación para que fuera un gran producto (el iPod) y organizó un lanzamiento «ecológico», en el que saldrían beneficiados todos los involucrados, empezando por el consumidor, los estudios de música, proveedores de aplicaciones y fabricantes de accesorios. Resultado: captación de más de 70% del mercado, 310 millones de iPods vendidos a la fecha y el sitio de venta de música más importante del planeta.

3. «El que triunfa no es el que nunca se cae, sino el que siempre se levanta». Apple supo  aprender de sus fracasos, fracasar «sabiamente»; Macintosh nació de Lisa, una computadora personal, avanzada para su momento, que no tuvo éxito; el iPhone fue producto de una joint-venture fallida con Motorola; el sistema operativo X de Macintosh provino de NeXT, la empresa que fundó al salir de Apple (y que no tuvo éxito): Así, la compañía norteamericana aprendió a no «estigmatizar» los fracasos, sino tolerarlos y aprender de ellos.

4. Ver hacia adelante: «manténganse hambrientos, manténganse imprudentes». Jobs pronunció estas palabras en el discurso que dirigió a la generación que se graduaba en Stanford, en 2005 (stay hungry, stay foolish), parafraseando al gran jugador de hockey sobre hielo, Wayne Gretzky, quien decía, «yo no voy a donde está la jugada, voy a donde estará la jugada». Steve fue un visionario que permaneció hambriento, insatisfecho con lo existente y a menudo imprudente, cuestionándose el status quo, lo establecido y siendo con frecuencia contestatario.

5. Perseguir sueños, preguntarse diariamente si se está satisfecho con lo que hace. Desde los 21 años, cuando ideó la primera computadora personal, hasta los 56, cuando su último sueño, según nos indica su biógrafo, era la Apple TV, Jobs persiguió siempre sueños, algunos muy bien logrados, otros no; muchos relacionados con tecnologías de la información, aunque no todos, como Pixar, que ha ganado más de 20 premios Oscar, o las Apple Stores, que a contracorriente con las tendencias de la época lograron vender «directo» sin intermediarios. Perseguir sueños implica trazarse objetivos audaces, que desarrollan, que «estiran» a la persona primero y a la organización después, tal como afirmaba el doctor Carlos Llano en Viaje al centro del hombre:3 «Vale más ponerse la meta de la excelencia y no lograrla, que la de la mediocridad y conseguirla».

¿QUÉ APRENDEMOS DE APPLE?

En un interesante estudio sobre Apple, la revista The Economist señalaba hace algún tiempo lo que podríamos aprender de esa empresa:

•  Hay que saber adelantarse al tiempo, a las tendencias…

•  La innovación puede venir de dentro… o de afuera muchas características de sus productos no fueron inventos de ellos… pero supieron aprovecharlos.

•  Apple sabe diseñar alrededor de las demandas del usuario… no de las posibilidades que ofrece la tecnología. Sony, dicen algunos, diseña productos de ingenieros… para ingenieros (por ejemplo Playstation 3), utilizarlos es muy complicado; los de Apple son intuitivos, fáciles de utilizar.

•  Apple y las empresas inteligentes, a veces deben «ignorar» lo que el mercado dice que quiere. Hablando de videojuegos, Nintendo diseñó el Wii para no-jugadores tradicionales, lo juegan niños de 4 años y personas maduras de 85 (la Reina de Inglaterra públicamente afirmó ser fan); en cambio, otros fabricantes están diseñando juegos para un segmento mayoritario de hombres de 18 a 35 años, más limitado y con más competencia.

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RECUADRO 1

«Sigue hambriento. Sigue alocado» Extracto del discurso de Steve Jobs en la
Universidad de Stanford en junio de 2005

Conectar los puntos

A los 17 años entré a la Universidad de Reed y después de seis meses no le vi propósito alguno. No tenía idea de qué quería hacer con mi vida y menos cómo la universidad me ayudaría a averiguarlo, además me estaba gastando todos los ahorros de mis padres. Así que lo dejé.

Como ya no estaba matriculado ni tenía clases obligatorias, decidí atender al curso de caligrafía que ofrecía la universidad. Nada de esto tenía ni la más mínima esperanza de aplicación práctica en mi vida. Pero diez años más tarde, cuando diseñamos la primera Mac, todo eso volvió a mí. Fue la primera computadora con tipografías bellas. Si nunca hubiera tomado aquel curso, Mac jamás las habría tenido.

No puedes conectar los puntos hacia adelante, sólo hacia atrás. Debes confiar en que los puntos se conectarán alguna vez en el futuro y confiar en algo: tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea. Esta forma de actuar marcó la diferencia en mi vida.

Sobre el amor y la pérdida

Hacía justo un año que habíamos lanzado nuestra mejor creación en Apple y… me despidieron. ¿Cómo te pueden echar de la empresa que tú creaste? Durante algunos meses no supe qué hacer, pero algo comenzó a abrirse paso en mí y decidí comenzar de nuevo.

En los siguientes cinco años creé Pixar, NeXT y me enamoré de una mujer asombrosa que se convertiría después en mi esposa. Estoy seguro de que nada de esto habría ocurrido si no me hubieran echado de Apple.

Aprendí que la única forma de tener un trabajo genial es amar lo que haces. Si aún no lo encuentras, sigue buscando. No te conformes.

Sobre la muerte

Cuando tenía 17 años leí una cita que decía: «Si vives cada día como si fuera el último, algún día tendrás razón». Definitivamente me marcó.

Recordar que voy a morir pronto es la herramienta más importante que encontré para tomar las grandes decisiones de mi vida; porque todo –las expectativas de los demás, el orgullo, el miedo al ridículo o al fracaso– se desvanece frente a la muerte, dejando sólo lo que es de verdad importante.

Nuestro tiempo es limitado, así que no lo gastes viviendo la vida de otro.

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RECUADRO 2

INNOVACIÓN «ANCLADA» A LOS VALORES: THINK DIFFERENT

En 1997 Apple lanzó un comercial que se volvió muy famoso, con el eslogan Think different (piensa diferente). Muchos consideramos que más que un comercial se trataba de una declaración de principios, una especie de compendio de la filosofía de la empresa.

Quizás el mensaje se dirigía no sólo a los posibles consumidores de la marca, sino también a quienes trabajaban en ella. La frase representaba una reafirmación de principios y valores, una confirmación de su ideología; el texto de este comercial está escrito en la pared de uno de los vestíbulos más importantes de sus oficinas centrales, en Cuppertino, California.

Lo creó la oficina de Los Ángeles de TBWA\Chiat\Day y no sólo se usó en un comercial (puede verse con subtítulos en español en: http://www.youtube.com/watch?v=G5qfDv4IppM) y en varios pósters y anuncios impresos. Su versión más difundida duraba un minuto y mostraba imágenes en blanco y negro de los siguientes personajes: Albert Einstein, Bob Dylan, Martin Luther King, Richard Branson, John Lennon, Richard Buckminster, Thomas Alva Edison, Mohammed Alí, Ted Turner, María Callas, Mahatma Gandhi, Amelia Earhart, Alfred Hitchcock, Martha Graham, Jim Henson (con la rana René), Frank Lloyd Wright y Pablo Picasso.

Al estudiar las competencias de innovación de Apple, de cara a este emblemático comercial surge, sin duda, la pregunta ¿es cuestión de pensar diferente? ¿basta entonces con pensar de manera distinta? Si profundizamos un poco, al observar la acción directiva de Jobs o la actuación de los personajes mostrados en el comercial, nos daremos cuenta de que no, pues, como afirmaba Antonio Valero, primer director de IESE Business School: «No admiramos a las personas que piensan distinto o que se proponen objetivos difíciles solamente, sino a quienes piensan distinto y, además, logran sus propósitos». Podríamos completar la frase así: admiramos a quienes piensan y actúan distinto.

Es importante tener esa actitud de pensar diferente para generar ideas que nutren la creatividad, elemento imprescindible para que se dé la innovación, que requiere cinco habilidades, siguiendo la propuesta del profesor Clay Christensen en su reciente libro El DNA del innovador,4 en donde estudió las habilidades de Steve Jobs de Apple y de Jeff Bezos de Amazon, entre otros:

•  Cuestionar: consiste en ser inquisitivos y considerar nuevas posibilidades.

•  Observar: poner atención en los pequeños detalles del comportamiento de los consumidores, proveedores y en compañías (que sugieran cambios en los modelos de negocios).

•  Experimentar: explorar nuevas experiencias.

•  Networking: este proceso consiste en establecer contactos con profesionales de áreas diferentes para considerar otras perspectivas.

•  Pensar asociativamente: como afirmaba y ejemplificaba gráficamente Steve Jobs, hay que ir «conectando los puntos» (connecting the dots), es decir, aplicar los cuatro puntos de acción anteriores para dar forma a las nuevas apreciaciones. De acuerdo con Jobs, «la creatividad implica ‘conectar’ las cosas…; las personas creativas ‘conectan’ experiencias que tuvieron y las sintetizan en cosas -e ideas- nuevas».

Estas habilidades llevadas a la práctica facilitarán que surjan ideas de negocio innovadoras, no sólo hay que pensar diferente, también hay que actuar diferente para entonces, como afirma mi colega José Antonio Dávila, hacer la diferencia.

Texto original del comercial Think different (piensa diferente)

«Esto es para los locos. Los inadaptados. Los rebeldes. Los problemáticos. Los que no encajan en ningún sitio. Los que ven las cosas de una manera diferente…

No siguen las reglas. Y no tienen ningún respeto por lo establecido. Puedes citarlos, puedes no estar de acuerdo con ellos, glorificarlos o vilipendiarlos. Pero la única cosa que no puedes hacer es ignorarlos. Porque ellos cambian las cosas.

Impulsa a la humanidad hacia delante y mientras algunos les ven como los locos, nosotros vemos genios. Porque la gente que está lo suficientemente loca como para pensar que puede cambiar el mundo, son las que sí lo logran».

La innovación es una actitud que parte de la sensibilidad para resolver problemas concretos y, aunque en ocasiones implique riesgos, no podemos ignorarla y trascender al mismo tiempo.

¿Quién es innovador? Es una persona que resuelve problemas cambiando el panorama establecido. Michael Hruby en su libro Techno Leverage1 habla del innovador que se aprovecha de la lucha entre los competidores existentes para salir de la nada y usar una tecnología de forma novedosa para cambiar las reglas del juego. O bien, encontrar mares azules que nadie ha explorado. Así lo hicieron Apple, Google, Amazon, Zappos y Groupon.

¿Es fácil encontrar un innovador? En una ocasión pregunté al profesor John Deighton (Harvard Business School) sobre el desempleo en el planeta y me contestó: «Es tremendo, en general las empresas han despedido 10% de sus empleados haya problemas o no; pero es más tremendo pensar que ante el poco trabajo, no hay talentos para cubrir las posiciones estratégicas en las empresas». Ese talento para resolver problemas y aportar ideas lo tiene el innovador.

Lo podemos imaginar con la apariencia del doctor Emmett Lathrop Brown, inventor de la máquina de tiempo en la película Volver al futuro, como Steve Jobs o el cineasta Francis Ford Coppola. Pero ser innovador no es un aspecto sino una actitud adquirida a través del esfuerzo y el trabajo duro con la sensibilidad para ver los problemas a resolver y la capacidad para resolverlos de manera disruptiva.2

A partir de la curiosidad y el pensamiento lateral solucionamos problemas. Cuando recibimos una mejora, como usuarios de algún servicio o producto, pensamos: «así debió ser siempre», lo vemos natural aunque nadie lo hubiera propuesto antes.

Cada día enfrentamos un sinnúmero de situaciones que denominamos problemas: el tráfico, la contaminación, la basura, el desempleo, la ecología, la economía, la política y hasta la infelicidad.

La revista que tiene en sus manos o la pantalla donde lee este artículo implicó cientos de ideas e invenciones denominadas innovaciones: la imprenta, el internet, la electricidad, el papel, el plástico, etcétera. Cada una ha resuelto problemas concretos.

INNOVAR PARA SOBREVIVIR

Innovación es el acto de desarrollar un servicio, producto, proceso, respuesta o solución basada en una buena idea al tomar en cuenta muchas otras. La idea en sí no se considera innovación, hay que desarrollarla, llevarla al mundo físico. Las empresas, por ejemplo, siempre buscan innovar para mantenerse competitivas. «Distinto o extinto». La única manera de ser distinto es innovar.

Cuando prestamos un servicio o vendemos un producto no sólo nos comparan con otros de la misma categoría, sino también con aquellos que satisfacen al público a tal grado de considerarlos innovadores. La experiencia de comprar un artículo en Amazon con su tecnología de «Compra en 1 clic» hace que equiparemos su servicio con el tradicional de ir, formarse y pagar. Empresas tan importantes como Wal-Mart o Telcel no han podido solucionar las filas para atender a los clientes.

Sin embargo, la innovación no es únicamente ofrecer un producto o servicio nuevo, está presente en toda la experiencia de compra. Por ello, los nuevos libros de mercadotecnia agregaron otras 3 Ps a las tradicionales Producto, Precio, Plaza y Promoción; las nuevas son Punto de contacto, Procesos y Personas que intervienen en la compra. Piense, por ejemplo, que cuando asiste a un cine, la experiencia comienza en la búsqueda de un lugar para estacionarse, comprar el boleto, seleccionar un asiento en la sala, la amabilidad del vendedor, el sonido de la película, la calidad de la proyección y la limpieza del lugar, entre muchos otros. La innovación debe estar en cada etapa del servicio para alcanzar el valor total.

DESTRUIR Y VOLVER A CREAR

Pronto las empresas se dieron cuenta de la importancia de contar con un departamento de Research and Development, donde comenzaron promoviendo la innovación sostenida. Este sistema mejora el rendimiento de productos y servicios establecidos e incluye cuatro etapas:

1. Capturar las buenas ideas de diversas fuentes. Dell creó su IdeaStorm, proyecto para generar ideas nuevas.

2. Mantener esas ideas vivas a partir de grupos de trabajo, foros de discusión y proyectos («Project Management» es una especialización creada desde  la necesidad de innovar»).

3. Imaginar nuevos usos a partir de viejas ideas. El famoso Post-it de 3M fue creado por Art Fry, quien se molestaba al ver que los separadores en los libros de su iglesia se caían con facilidad. Fry creó un separador con un pegamento inventado por su compañero Spencer Silver; sólo después de superar el escepticismo y las burlas de sus compañeros, lanzaron el producto en 1980.

4. Convertir los conceptos innovadores en servicios y productos tangibles. Éste es el paso más difícil.

La innovación sostenida fue suficiente hasta hace algunos años, cuando algunos negocios innovadores comenzaron a morir. Barnes and Noble y Borders Group innovaron en su servicio al extender de un promedio de 30 mil volúmenes a 120 mil en sus librerías, pero no vieron venir el peligro que representaba, para sus intereses, la digitalización de los libros y la creación de un nuevo y disruptivo modelo: el Amazon Kindle, cuyos libros están en la nube de internet y se distribuyen mediante su tecnología WhisperSync.

Más adelante se optó por la innovación disruptiva que, a diferencia de la sostenida, consiste en la destrucción creativa, es decir, resolver un problema fuera de todos los convencionalismos y técnicas existentes. Por ejemplo, la frase familiar de nuestra abuela «nada es imposible» fue destruida creativamente para crear uno de los mejores eslóganes del planeta: Impossible is nothing (Adidas).

Para comprender mejor la disrupción, podemos basarnos en la siguiente frase de Einstein: «Estar loco es creer que haciendo lo mismo, obtendremos resultados distintos». Fueron disruptivos el transistor ante el bulbo, la Mac ante la PC, Netflix ante Blockbuster, Google ante Yahoo. Todos los innovadores trajeron una propuesta de valor que no existía en el mercado.

EL CLIENTE TAMBIÉN ES INNOVADOR

A su vez, la innovación puede ser cerrada o abierta. La cerrada implica contratar a la gente más brillante y proporcionarle las condiciones idóneas para innovar: liberarla de la presión del mercado y generar el ciclo de innovación para entregar sus ideas convertidas en productos.

Aquí aparece una empresa tan seria como Microsoft que mantiene cautivo a su mercado, siempre esperando el nuevo sistema operativo, sin darle mejoras sustanciales. La innovación cerrada se da dentro de la empresa; la protección de la propiedad intelectual es un valor que crea incentivos.

En cambio, la innovación abierta genera múltiples canales para recibir ideas de la multitud (crowdsourcing). La tecnología facilita la suma de varias aportaciones para, finalmente, llegar a la gran idea. También se aprovecha el potencial mundial para diseñar en un lugar, comprar los componentes en diversas partes y armar el producto en otro. Todo para promover la eficiencia y el mejor precio. Es el fin del monopolio del conocimiento.

El poder innovador se da al propio cliente, quien puede aportar ideas para mejorar el producto o crear uno nuevo. Hoy, la rapidez es la característica esencial, pues se utiliza el outsourcing para resolver los problemas. Es la co creación del valor.

EL INNOVADOR ¿NACE O SE HACE?

La curiosidad innata del ser humano se desarrolla entre los 7 y 11 años, momento idóneo para desarrollar la actitud creativa e innovadora a partir de las respuestas obtenidas con la prueba y error. A esto se le llama conocimiento empírico.

Pronto las escuelas nos hacen entrar a los rieles del aprendizaje dirigido con técnicas probadas por siglos para interiorizar los conocimientos, que nos convertirán en habitantes civilizados de esta aldea global (McLuhan). Pero varios innovadores, como Steve Jobs, fracasaron en los sistemas escolares; otros dejaron la escuela para concretar sus innovaciones como Mark Zuckerberg (Facebook) o Bill Gates (Microsoft). Sin embargo, no podemos decir que la escuela mata la creatividad, como suele sostenerse. El papel de los profesores es inspirar soluciones innovadoras para satisfacer las necesidades del planeta.

Hay cuatro niveles de aprendizaje: el primero es repetir conceptos sin entenderlos; el segundo es interiorizarlos, aprehenderlos; el tercero, expresarlos y el cuarto, innovar. El reto de las universidades es generar patentes innovadoras y vincularse a las empresas necesitadas del talento de sus jóvenes.

¿PRIMERO INNOVACIÓN O TECNOLOGÍA?

La tecnología no se limita a computadoras o aparatos electrónicos. Los cables de fibra óptica, la tecnología de barras, los polímeros, pigmentos y adhesivos son la base para innovar en soluciones. Por ello, un innovador parte de lo ya existente para solucionar un problema determinado. La ciencia está al servicio de los innovadores.

INNOCENTIVE es una empresa que atrae a la comunidad científica a resolver casos y problemas, que otras empresas del mundo han compartido en su sitio web. Esto se denomina open innovation o innovación a partir de la multitud (crowdsourcing). Las consultoras deben preocuparse y generar modelos innovadores para capitalizar las ideas del mundo, ya que, en breve, pueden correr la misma suerte que otras empresas tradicionales que han muerto ante el embate de las innovadoras.

Es muy posible que los problemas de las empresas se suban a una página web y consultores independientes de todo el planeta concursen con sus soluciones por un monto mucho menor a las consultoras tradicionales. Cualquier cosa que pueda hacerse, se hará. La pregunta es lo harás tú o tu competidor. Charlene Li y Josh Bernoff acuñan el término Groundswell en su libro del mismo nombre; significa que una persona puede obtener de otra aquello que antes obtenía de una empresa o institución a partir de la accesibilidad de las redes sociales en internet.

CULTURA INNOVADORA

Si preguntásemos a cualquier presidente de una empresa cuál sería su mayor deseo, su respuesta ciertamente sería: IDEAS PARA MEJORAR. Si las ideas son la nueva moneda de la nueva economía, ¿cómo generar una cultura que facilite la innovación?

Los moldes están hechos, las empresas funcionan en oficinas o fábricas, hay horarios de tra bajo, días de descanso, procedimientos a seguir, políticas de empresa. En este ambiente rígido, ¿cómo innovar?

Google no tiene horario de trabajo, sus empleados trabajan por proyecto y deben dedicar 20% de su tiempo laboral al llamado «Tiempo mascota»3 que implica generar ideas e innovar en aquello que es su pasión. Krishna Bharat, por ejemplo, creó Google News dentro de su Pet time.

Las empresas innovadoras promueven el uso de nuevas ideas a partir de las viejas, las sistematizan y las prueban. Una innovación siempre implica un riesgo porque no siempre logra éxito. Si pensáramos en una metodología de la innovación sería:

1. Entender el mercado, el target persona, las necesidades, la tecnología, los competidores; en una palabra, el problema. Entender también la parte subjetiva, las percepciones, la irracionalidad de las personas. El cliente no siempre sabe lo que quiere y puede caer en trampas al hacer su elección de compra. Esta primera etapa tiene como base la curiosidad.

2. Observar cuidadosamente a las personas, los procesos, la cadena de producción, el ciclo de producción. A qué dice sí el cliente. Qué ama, qué odia; detectar aquellas necesidades de las que no es consciente. Starbucks llenó un hueco en la sociedad norteamericana, las personas promedio tomaban café, pero no socializaban al hacerlo. Tenían una necesidad de la que no eran conscientes, vivían para trabajar; sin darse cuenta que en una pausa es mejor tener a alguien al lado para platicar y qué mejor que hacerlo con un café Starbucks.

3.Visualizar las tendencias de los productos y ver el futuro.4 Contamos con muchas herramientas para predecir el futuro. Paul Saffo, director de Visualización de la Empresa Discern Analytics, en Silicon Valley, (Forecast Technology, profesional dedicado a explorar el futuro tecnológico), explica que su trabajo es muy sencillo; todo obedece a la Teoría de la Curva S, donde la base de la letra es una línea recta que implica la investigación del nuevo producto: desde la lluvia de ideas hasta ponerlas a prueba y ejecutarlas para lanzarlas. Sigue un periodo de estabilidad donde la innovación es aceptada-comprada por los usuarios o ridiculizada por ellos y sus competidores, lo que la lleva al fracaso. Si es el caso, en esta etapa se buscará una mejora del producto o servicio para hacer un relanzamiento. A continuación viene otra etapa de estabilidad y luego, la punta de la S marcará hacia abajo, el decaimiento del producto.

El reto de las empresas, es crear varias S engarzadas para no caer de la preferencia de sus clientes. El modelo es Apple, que en 2001 inventó el iPod classic con varias mejoras posteriores, para lanzar el iPhone en 2007 y la iPad en 2010. Vemos el iPad 2 y seguramente llegará el iPad 3. El reto Apple es resolver la pregunta innovadora: ¿qué sigue? Quizá la respuesta no la proporcione Apple, sino Amazon –en noviembre pasado lanzó el Kindle Fire, clara amenaza al segmento de mercado iPad.

4. Brainstorming. Hay dos reglas básicas para la lluvia de ideas: a) Todos decimos cualquier idea que venga a nuestra mente, no importa que tan impráctica parezca. b) Nadie critica una idea. Einstein decía «Si en un principio la idea no es absurda, entonces no tiene esperanza». Las ideas también vienen de las quejas de los clientes o de la evaluación del servicio o producto.

5. Probar el concepto. ¿Un auto de tela multiforme con características humanas? BMW creó GINA,5 acrónimo del término alemán Geometrie und Funktionen in N-facher Ausprägung (Geometría y Funciones en eNésimas Direcciones).

6. Diseñar y construir el producto. No hay experimento o diseño fallido, sino con resultados no esperados. Es famoso el diálogo entre una persona y Tomás Alva Edison quien le dice: «Tuvo que equivocarse 1000 veces para hacer el foco», a lo que Edison contestó: «no me equivoqué 1000 veces, encontré 1000 formas de no hacer un foco». Seguramente lo que nosotros consideramos fracaso, fue utilizado como base para muchos otros inventos e innovaciones.

7. Evaluar y probar el producto innovador, ponerlo a reto. Plantearnos y resolver las siguientes preguntas. ¿Es lo mejor que podemos hacer? ¿Nuestros clientes están listos para recibirlo? ¿Lo entenderán? ¿Invertimos para lanzarlo? ¿Cómo lo recibirá el mercado? Claramente, aquí debemos ser educadores de nuestro propio mercado. Steve Jobs fue famoso por el modo de presentar sus productos; lo hacía enseñándonos los porqués, de tal manera que al sacarlo al mercado, el público gritaba como si fuera la solución que habían esperado por décadas. Su manera de mencionar el precio también fue innovadora, siempre cerraba con «y todo esto por tan sólo… dólares».

8. Evaluar el mercado al que está dirigido. ¿Está listo para recibir nuestra innovación? Google ha tenido varios fracasos y no precisamente porque sus innovaciones fueran erróneas, sino porque los usuarios no terminamos de comprenderlas, una de ellas fue Google Wave.

9. Idear la campaña de lanzamiento. Peter Drucker escribe que hay dos cosas esenciales para una empresa: la innovación y el marketing. La campaña de expectativa, sin ofender al competidor, consiste sencillamente en lanzar nuestro producto con anuncios  impactantes. El Super Bowl se ha vuelto famoso por ser el foro para lanzar campañas publicitarias con anuncios innovadores. Uno de los más famosos es el de Macintosh 1984 que lanzó la computadora Lisa con un anuncio referido al libro 1984 de George Orwell.

10. Inundar al mercado con el producto, pero nunca demasiado. Después de la campaña de expectativa, el producto debe percibirse escaso, lanzar en preventa, usar las redes sociales y hacer campañas virales para generar en todo mundo el deseo de tenerlo.

Debemos liberarnos de los dogmas de nuestra categoría. Google tiene una pregunta como su base filosófica de innovación: ¿Por qué no?

¿Por qué no digitalizar todos los libros escritos en la historia del planeta? ¿Por qué no hacer noticias a partir de un algoritmo que detecte los eventos más importantes? ¿Por qué no organizar la información del planeta y hacerla accesible a todo individuo con una conexión a internet?

Si no eres innovador, no hay de qué preocuparse, rodéate de ellos. Innovar o morir.

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RECUADRO

ERES INNOVADOR SI…

1. Tienes sensibilidad para ver los problemas que aquejan a la humanidad, la economía, política, ecología; a todo el planeta.

2. Ante esos problemas que ves cada momento del día, te llegan ideas inesperadamente y quieres gritarlas para que sean ejecutadas.

3. Usas metáforas para hablar, pues necesariamente se te deben ocurrir ideas para sustituir la realidad con las semejanzas o analogías. El hecho de ver la innovación como una S y crear una teoría con ese nombre necesariamente hace innovador a Paul Saffo.6

4. Eres renacentista en el sentido de que te gustan muchas actividades, querrías más tiempo para aprenderlas y dominarlas. Además de ser hiperactivo en tus proyectos.

5. Estás seguro de que tus sueños son premoniciones del futuro.

6. Estás seguro de que hay una arquitectura perfecta en la naturaleza que debe ser descubierta.

Cada empresa abre sus puertas día tras día para ser parte de un juego que se juega con toda la seriedad y exigencia en el desempeño en pro de los resultados, como ocurre en cualquier liga de alta competencia en la que una distracción por mínima que sea nos puede dejar «fuera del campeonato».

Antes de leer este artículo, convendría hacer un ejercicio mental para ponernos en contexto. Es simple, sólo se trata de responder a esta pregunta: ¿recuerda la última vez que participó en un juego?

No importa si era profesional o amateur, ni la función o rol que desempeñó; tampoco importa si fue hace mucho tiempo o fue un evento reciente. Lo que pretendo rescatar son las emociones, los sentimientos, las ganas que puso; en fin, lo que importa es rememorar cómo vivió usted ese momento.

¿Ya está? ¿ya lo tiene ubicado en su mente? Si es así, resultará más fácil comprender el espíritu que anima a una propuesta operativa cuyo contenido nos hace dudar a priori sobre lo controvertido o utópico de combinar dos conceptos que  parecen tan distanciados entre sí, como el «juego» y el «trabajo».

Pero volvamos a la pregunta inicial; si usted participó en un juego y ya revivió ese momento, casi seguro tendrá presente la energía y atención que le dedicó para ganarlo, el esfuerzo físico o mental que realizó (dependiendo de qué juego era), y más allá del resultado, la satisfacción por haber disfrutado un buen rato haciendo lo que le gusta. Y si se trataba de un juego de conjunto, su recuerdo se verá enriquecido por la interacción con sus compañeros de equipo, por haber compartido esas mismas vivencias y emociones con su grupo de pertenencia.

Hagamos ahora una comparación, pero que sea con total honestidad: ¿percibimos la diferencia entre esa actitud que pusimos durante el juego y la que ponemos cuando tenemos que hacer un trabajo?

Lo más probable es que sí; por ejemplo, sería razonable para muchos que mientras en el juego fueron proactivos, incansables y disfrutaron de cada minuto, como contraparte sintieron al trabajo como una carga difícil de soportar, durante una jornada que parecía interminable.

Pero, ¿por qué enfrascarnos en esta reflexión sobre actitudes y sentimientos que se hacen presentes en dos ámbitos que parecen tan disímiles como el del juego y el del trabajo?

JUEGO Y TRABAJO ¿CONTROVERTIDOS?

Encontramos la respuesta en una realidad contundente que hoy envuelve al mundo de la industria y los negocios. Aunque en principio parezcan muy distantes las vivencias que se experimentan, existen ciertas similitudes que cada vez se identifican con mayor fuerza en los contextos deportivo y empresarial, debido a las condiciones competitivas de una economía globalizada donde la apertura de las fronteras comerciales es el común denominador.

Lo considero así porque cada empresa abre sus puertas día tras día para ser parte de un juego, que se juega con toda la seriedad y exigencia en el desempeño en pro de los resultados, como ocurre en cualquier liga de alta competencia en la que una distracción por mínima que sea nos puede dejar «fuera del campeonato»

En este escenario cabe preguntarnos ¿qué ocurre con la actitud que la empresa adopta frente al juego competitivo de cada día? Y cuando digo empresa me refiero en particular al capital humano en los distintos niveles jerárquicos, desde el propietario, pasando por los directivos, hasta el sector operativo más básico. Porque si aceptamos que se trata de jugar un juego de alta competencia cada día, todos deberíamos replantearnos la actitud con que nos volcamos en ese juego del trabajo.

¿Qué pasaría si la misma pasión que despierta un juego deportivo la volcáramos a la posición que nos toca jugar todos los días en el ambiente laboral? ¿Qué pasaría si nuestros colaboradores y por supuesto, nosotros mismos, adoptáramos la actitud que se observa en varios equipos de nivel competitivo profesional, en los que el ser humano se transforma cuando siente la magia de pertenecer a un grupo cuyos miembros están dispuestos a compartirlo todo, esfuerzos y sacrificios, disfrutando plenamente lo que hacen?

¿Qué pasaría si en nuestro trabajo pusiéramos las mismas ganas, compromiso, entrega incondicional, dedicación y esfuerzo que se pone en un juego?

En mi opinión, ésta es la clave para toda empresa que pretenda su continuidad y consolidación en el mercado. Porque esto sólo puede darse por medio de un modelo de gestión integral que optimice al máximo el uso de los distintos recursos que forman parte del proceso operativo. Pero, ¿cómo aspirar a estos objetivos, si no involucramos primero al ser humano que es parte vital de ese proceso?

Existe una gama muy amplia de técnicas y disciplinas que promueven estas mismas aspiraciones, pero tengo la firme convicción de que ninguna tendrá éxito por sí misma, si no contamos con el capital humano preparado para este juego de alta competencia.

Mi propuesta se enfoca a integrar a la persona como parte de su grupo de pertenencia, en el que cada trabajador se identifica, reconoce y valora su rol así como el de sus compañeros dentro del equipo, y disfruta venir a trabajar jugando. Por esta razón, aun cuando los conceptos suenen controvertidos, no dudé en denominarla «El juego del trabajo».

JUGAR A TRABAJAR ¿UNA UTOPÍA?

Si aceptamos la hipótesis de considerar al trabajo como un juego de alta competencia, es más que razonable cuestionarnos qué tan factible sería trasladar al ámbito laboral esa actitud de entrega, pasión y compromiso con un objetivo común que experimentan los jugadores de un equipo, cuando éste se consolida sobre la armonía y afectividad de los vínculos interpersonales.

¿Será posible recrear un entorno de este tipo en nuestro campo de trabajo, o será una mera utopía? Primero quiero enfatizar una realidad perceptible en cualquier actividad grupal en la que se involucran distintas funciones o tareas a realizar, a cargo de diferentes personas responsables de llevarlas a cabo para completar un proceso con un objetivo comunitario.

Sea en el ámbito empresarial o deportivo, profesional o amateur, en todos los casos observo que más allá de las normas internas, reglamentos y procedimientos propios de cada organización, formal o informal, hay un componente interno de cada grupo que actúa como el efecto disparador de su potencial.

Y este componente no es exclusivo de un equipo profesional, puede estar presente en cualquier grupo cuyos miembros están vinculados por sólidos lazos afectivos de pertenencia que han sabido cultivar y desarrollar a lo largo de su experiencia colectiva. Esto es lo que hace que el juego, profesional o no, en un ámbito deportivo o de cualquier actividad, se juegue con pasión, con máxima entrega y solidaridad de equipo, priorizando el interés del grupo sobre el individual.

En este ambiente de auténtica armonía y afectividad, el trabajador deja de percibirse a sí mismo como un elemento más del proceso, inmerso en una estructura que no lo tiene en cuenta como persona. Por el contrario, se le induce a reconocer y valorar su participación dentro del grupo y a percibir su capacitación como un patrimonio personal que aumenta a medida que conoce y domina más actividades, lo que redundará en su beneficio personal y en el del grupo al que pertenece.

Esta condición de trabajador polifuncional es una de las claves para el éxito del equipo: que los jugadores estén preparados para apoyar en otras funciones cuando surge un imprevisto que genera cuellos de botella en la línea productiva. Es lo mismo que ocurre en los equipos deportivos contemporáneos, cuyos integrantes están preparados para desplazarse en el campo y asumir distintas posiciones cuando el desarrollo del partido lo requiere.

En cualquiera de estos ejemplos, se genera para el jugador un sentimiento de mayor seguridad en sí mismo y en la importancia de su papel para el resto del equipo, además de reconocer y valorar las aptitudes de sus compañeros. Además, en este ambiente el trabajador-jugador participa de forma activa en la mejora constante del proceso, opina y compañeros y jefes escuchan sus propuestas. Gracias a su perfil polifuncional, su perspectiva es la del experto en un proceso completo, no en una sola operación, lo que alimenta su creatividad para resolver problemas operativos en conjunto con los miembros del equipo.

Por otra parte, un buen proceso de inducción previo a la implementación del sistema, es clave para que la esencia de esta propuesta se viva como una realidad en vez de considerarse una fantasía utópica. Durante este proceso, se sensibiliza a los jugadores en la práctica de ciertos principios que se les dan a conocer, se les explica el espíritu y contenido de cada uno y su trascendencia para la vida del grupo.

ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN PRODUCTIVA

Si ya pudimos vislumbrar como una realidad la idea de jugar en nuestra empresa el juego competitivo de la excelencia operativa, ahora es momento de evaluar los efectos esperados por practicarlo.

Primero quiero enfatizar que las características propias de los mercados actuales exigen que se lleve a cabo un proceso de reconversión en las empresas. Denomino así a un fenómeno de cambio radical que apunta a dos objetivos: el primero tiene que ver con replantear todos los procedimientos, sistemas y métodos operativos que se aplican en un proceso de cualquier tipo. El segundo se refiere a incorporar nuevas tecnologías aplicables para optimizar diversos aspectos, como la eficiencia operativa y la calidad.

Toda organización se debe enfocar con prioridad al cumplimento del primer objetivo, puesto que la optimización de los sistemas y procedimientos debería ser el paso previo a la inversión tecnológica que refleje en los resultados el máximo nivel de sus beneficios potenciales.

En otras palabras, priorizo como paso fundamental la optimización integral de los procedimientos operativos y la formación de las personas que serán responsables de llevarlos a cabo, así como su conversión al nuevo concepto del trabajador-jugador. Una vez que se concrete este objetivo, estarán dadas las condiciones y la empresa será un campo fértil para recibir las inversiones en tecnología que mejoren su posición competitiva.

Más allá de la transformación del rol del capital humano, que constituye la piedra angular de la propuesta, el sistema promueve mejoras que replantean las actividades de las distintas áreas que conforman la organización. Por ejemplo, en una empresa de tipo industrial, este análisis comprenderá desde el diseño de los productos, el uso de determinadas materias primas, la planeación y compra de las mismas, la programación de las líneas de producción, el nivel del inventario en proceso, la revisión de los requisitos de calidad, los programas de mantenimiento, los métodos de trabajo de cada operación y los procedimientos administrativos para el pago de incentivos, hasta el manejo del producto terminado en el almacén, entre otros aspectos operativos.

Así se combinan factores técnicos y humanos que generan un efecto sinérgico en los resultados. El proceso se hace flexible para reducir los inventarios y los tiempos de demora productiva y responder de forma satisfactoria a los pedidos de los clientes. Esa flexibilidad obtenida, gracias a que se cuenta con jugadores polifuncionales, permite una drástica reducción de las unidades que se encuentran en proceso entre las distintas operaciones y, la organización de la planta en equipos o módulos de trabajo, hace posible que se asignen distintos productos a cada uno, de manera que se puedan producir de forma simultánea. Además, el nivel de calidad presenta una notable mejora gracias a que los jugadores son responsables del producto terminado, no de operaciones aisladas, y se forman como especialistas en el proceso completo, capaces de detectar a tiempo alguna no conformidad, para tomar las acciones correctivas pertinentes.

El conjunto de estos beneficios tiene un efecto notable inmediato sobre la reducción de los costos directos e indirectos, que junto con un mejor servicio al cliente fortalecen la competitividad de la empresa de manera significativa.

Esta situación de mejora para cada negocio, planta, taller o unidad productiva, se puede proyectar para cualquier tamaño y tipo de empresa, ya sea una multinacional, una Pyme, una institución educativa, una oficina de gobierno, en fin, cualquier estructura en la que diferentes personas realizan distintas actividades.

En cualquier caso, el venir a «jugar y no a trabajar» marcará una diferencia en la forma de hacer lo que hacemos, con un efecto directo sobre la reducción de los costos operativos y los indicadores de la productividad. Y lo más importante, además de consolidar la competitividad de la empresa, «el juego del trabajo» impulsa una visión innovadora del capital humano, que ahora disfruta jugando el partido de cada día y comparte sus esfuerzos y logros con su grupo de pertenencia.

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RECUADRO

LA EMPRESA: MOTOR DE INNOVACIÓN SOCIAL

La empresa es la institución más típicamente moderna y la mejor acondicionada para gestionar la complejidad propia de la sociedad de la información y del conocimiento. Se caracteriza por su capacidad de adaptarse a las rápidas mutaciones del entorno y constituye el motor de la innovación social.

El núcleo de la responsabilidad social de la empresa viene dado actualmente por el ejercicio de su capacidad para suscitar nuevas realidades que promuevan una mejor calidad de vida.

¿Cómo gestionar lo nuevo?

Para la empresa, su responsabilidad social es la «innovación». Ahora bien, ¿qué camino deben seguir los profesionales de la empresa para cumplir su responsabilidad social a través de la ganancia de lo nuevo?

Quien sigue la senda de siempre sólo encuentra los lugares mil veces visitados. Para lograr el saber nuevo, teórico, práctico y técnico, es preciso salirse de los supuestos. El propio uso de la inteligencia estriba en desmarcarse de los principios vigentes y pensar desde la realidad con actitudes inconformistas y radicales.

La capacidad de innovación no equivale, obviamente, a la anarquía. Una de las «mentiras románticas», en expresión de René Girard, consiste en pensar que la ausencia de normas facilita la creatividad, cuando lo cierto es que lo único que propicia es la pereza y el desorden. De ahí que el esfuerzo creativo no sólo implique espontaneidad y energía para la ruptura, sino también capacidad para dar con el orden que a lo nuevo corresponde en cada caso.

El ambiente en el cual la capacidad de innovación y la cultura de responsabilidad brotan con fuerza no es otro que el de la libertad personal y comunitaria. La confianza es el mejor clima para conseguir un ambiente de trabajo estimulante y creativo. Son los propios protagonistas de la empresa quienes deben cargar con el honor y la responsabilidad de autogestionar su propio trabajo y evaluar con realismo los resultados. Sólo así podrán fulgurar constelaciones innovadoras y creativas.

Alejandro Llano
Extracto del artículo «Inspirar la innovación» istmo 272

Es una consecuencia de los grandes retos que enfrentan las organizaciones para sobrevivir en un entorno económico de alta incertidumbre y competitividad, que las obliga a cuestionar y replantear continuamente su modelo de negocio.

Muchos especialistas hablan de que vivimos una escasez de talento (Manpower, 2007), lo que hace que la gestión entre la oferta y la demanda laboral se torne cada vez más compleja.

Dijimos que la empresa requiere personal más calificado que en el pasado, pero la oferta laboral de gente con alta especialización es escasa, y muy abundante la de personas sin preparación u oficio. Esta realidad eleva el costo de las primeras e incrementa los niveles de desempleo de las segundas, lo que significa que las empresas habrán de esforzarse más para atraer el mejor talento disponible y motivar y generar altos niveles de compromiso entre sus colaboradores para asegurar relaciones de trabajo duraderas. La figura 1 muestra la relación entre oferta y demanda laboral.

ALINEAR Y COMPROMETER AL TALENTO
Al hablar de generar talento nos referimos a la alineación del capital humano en la organización (Fabi & Raymon, 2009). Ese proceso implica acciones de parte de la empresa para vincular los esfuerzos individuales de cada colaborador, con las metas estratégicas de la empresa y para asegurar que su comportamiento sea congruente con la escala de valores, la filosofía y la cultura organizacionales.

FIGURA 1

Este proceso considera tres perspectivas (Sancho, 2012):

1.    Alineación con la estrategia.
En primer lugar está la necesidad de la empresa, que debe asegurarse de que las personas enfoquen sus esfuerzos en alcanzar las metas asignadas para cumplir con la estrategia definida por la alta dirección. En este nivel, la preocupación fundamental de los líderes se centra en dejar claro qué es lo que esperan de sus colaboradores y que éstos alcancen los objetivos y resultados planeados. A largo plazo, esta visión genera una cultura de resultados al interior de la organización.

2.    Alineación con la cultura.

Consolidación del proceso. Mientras el primer nivel de alineación se centra en el «qué» para asegurar el cumplimiento de las metas, esta perspectiva se centra en el «cómo» se realiza el trabajo para lograr que los comportamientos de cada individuo estén de acuerdo con la cultura y la filosofía organizacional. Implica que los líderes busquen que sus colaboradores cuenten con las capacidades o competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes) que requieren para realizar de forma exitosa su labor. A largo plazo, este enfoque genera una cultura de desarrollo en la empresa.

3.    Alineación con la cultura: comprometiendo al talento.
Logrado el «qué» y el «cómo» podemos trabajar en el siguiente nivel: las razones o motivaciones por las que el individuo decide hacer el trabajo que se le pide («por qué o para qué»). Para algunos colaboradores, la principal razón será la remuneración económica; para otros, el gusto de hacerlo y para otros, considerar que ese trabajo va en línea de un objetivo superior. En este nivel, los líderes deben vincular los valores e intereses de sus colaboradores con la filosofía y cultura de la organización y el resultante es la congruencia entre lo que se dice y se hace. A largo plazo, este enfoque permite desarrollar una cultura de compromiso en la empresa.

Tras profundizar en este tercer nivel nos centraremos en cómo el salario emocional o compensación no monetaria puede ayudarnos con este propósito.

GENERAR EL COMPROMISO
Algunos autores (Brehm & Moreno, 2010) plantean que el compromiso es el motor para la competitividad del negocio, pero los colaboradores necesitan encontrar reciprocidad en la empresa. Cuando se cumplen las expectativas de ambas partes, se fijan acuerdos retadores y alcanzables que se convierten en compromisos alcanzados y generan nuevas necesidades: buscar nuevos desafíos y conseguir estabilidad en el trabajo. Se requieren algunas condiciones generales para el desarrollo del compromiso:

•    Ajuste y pertenencia. Los valores e intereses de la persona concuerdan con los de la empresa y el trabajo. Podría «ajustar con la organización» y pertenecer a ese ambiente.

•    Estatus e identidad. El valor y orgullo que le da ser miembro de la organización.

•    Confianza y reciprocidad. Las expectativas y acuerdos que se cumplen generan lealtad.

•    Recompensa emocional. La satisfacción del trabajo bien realizado perfecciona a todos.

•    Interdependencia económica. Hay incentivos para pertenecer y permanecer en la empresa así como barreras de salida.

Es necesario subrayar que la responsabilidad de generar compromiso recae en gran medida en los líderes de las empresas porque contribuyen a construir acuerdos y a su cumplimiento. La identificación con la autoridad ayuda al colaborador a clarificar e integrar expectativas y objetivos. El jefe o líder es el mejor medio para generar el compromiso de los empleados y lograr, con su ejemplo, que se vivan los valores organizacionales (Brehm & Moreno, 2010).

Para generar el compromiso de los colaboradores la recompensa o compensación juega un papel importante, vale la pena analizarla desde una perspectiva integral.

RETRIBUCIÓN TOTAL
En las últimas décadas muchos especialistas hablan de compensación total (Towers Perrin, 2001 & Hay Group, 2008). El concepto parte del entendimiento de que la persona tiene distintos niveles de motivación, por lo que los planes de compensación de la empresa deben considerar distintos elementos:
•    Compensación en efectivo garantizada
•    Incentivos a largo plazo
•    Compensación variable
•    Beneficios y prestaciones
•    Compensación emocional o no monetaria

Al definir cada empresa su paquete de compensación debe tomar en cuenta estos elementos y, con base en su estrategia de negocio, ponderar el costo relativo y valor agregado o impacto que tienen ante los colaboradores. Muchas veces escuchamos la frase: «el dinero no motiva pero mueve» y es cierto, pero si hablamos de compromiso en un entorno donde el talento es escaso, parece que pagar altos sueldos no es suficiente para asegurar la continuidad de los colaboradores. Diversos estudios muestran que cada atributo de la compensación tiene un impacto distinto en la percepción de los empleados (Hay Group, 2010). La figura 2 muestra la relación entre el costo relativo de cada atributo de la compensación, en relación con el valor percibido por el colaborador.

FIGURA 2

El atributo con mayor nivel de beneficio en relación a su costo se refiere a los intangibles (compensación no monetaria, emocional o psicológica). De ahí la importancia de profundizar en estos elementos por su alto impacto en la generación del compromiso con un costo relativamente bajo para la organización.

SALARIO EMOCIONAL, UNA COMPENSACIÓN INTANGIBLE
Son todos los atributos que la empresa o los líderes ofrecen al colaborador; esencialmente son intangibles y están destinados a satisfacer necesidades de tipo profesional, personal y familiar. El salario emocional se puede presentar en la empresa de muy diversas formas en la organización:

•    Esquemas de balance vida y trabajo. Muchas empresas han iniciado diversos esquemas para balancear la vida personal, familiar y profesional. Algunos van en la línea de asegurar la salud personal, otros son esquemas flexibles de trabajo que facilitan la convivencia del colaborador con sus familias y generan lo que se llama empresas familiarmente responsables.

•    Esquemas de participación. Este elemento está muy vinculado al estilo de liderazgo del jefe directo y se refiere al nivel de participación en la toma de decisiones que brinda cada ejecutivo o directivo a sus colaboradores.

•    Reconocimiento. Abarca desde aquel que los líderes brindan a sus colaboradores, que puede ser personal con un «gracias» o «muy bien hecho» hasta un reconocimiento público en una junta con el equipo de trabajo o un evento más grande. Es curioso que aunque este punto se puede percibir como algo «simple o sencillo» existen empresas que han olvidado que tratan con «personas» con dignidad y deseos de ser reconocidas cuando trabajan de forma adecuada.

•    Administración del desempeño. Se refiere a los sistemas, políticas y procesos que ofrece la organización a sus colaboradores para que puedan mejorar su desempeño consistentemente. Aquí se consideran los sistemas de evaluación, retroalimentación, capacitación y desarrollo para que los colaboradores nutran sus capacidades y mejoren sus niveles de desempeño.

•    Administración de la carrera profesional. Los sistemas, políticas y procesos de una organización facilitan el desarrollo de la carrera profesional de los colaboradores. Para que se puedan considerar parte del salario emocional, es indispensable que se diseñen tomando en cuenta un sentido de justicia y equidad. Implica que todo colaborador tenga la posibilidad de tener acceso a una promoción, cuando ésta exista (siempre y cuando cuente con las capacidades que requiere el nuevo puesto). En muchas organizaciones los colaboradores saben que, sin importar lo que hagan, difícilmente podrán convenir una promoción; razón suficiente para buscar mejores opciones.

•    La cultura o filosofía organizacional. La cultura organizacional conforma también el salario emocional. No se trata únicamente de los documentos que la presentan (misión, visión y valores organizacionales) sino de cómo los viven todos sus miembros. Una empresa cuya cultura o filosofía plantea como elemento central a la persona y sus miembros actúan de acuerdo a ese principio se vuelve un lugar muy atractivo.

A diferencia de la compensación monetaria, cuya ejecución viene dada por políticas establecidas por la dirección (tabuladores de sueldos, incentivos, planes de acciones, etcétera), en el caso del salario emocional o compensación no monetaria, su adecuada ejecución recae sobre todo en la responsabilidad del líder o jefe y en su estilo personal para dirigir o gestionar a sus colaboradores.

Las empresas y sus líderes deben cuestionarse si aplican los esfuerzos suficientes para comprometer a su talento ante los retos actuales y futuros. Un adecuado salario emocional es una herramienta que ayuda a generar compromiso en los colaboradores y a atraer y motivar al talento que requieren.

Referencias:
BREHM, M., MORENO, A., «Compromiso, ancla para el talento», Istmo No. 310, México, 2010. pp. 42-43. BREHM, M., MORENO, A. El compromiso de los ejecutivos, México, 2010. IPADE Publishing.
FABI, B., RAYMON, L. (2009), «Strategic Aligment of HRM Practices in Manufactu-ring SME´s» , Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol 16 Nº 1, pp. 7-25.
Hay Group (2008), «The Hay Group Total Reward Framework».
Hay Group (2010), «Enfoque estratégico de la retribución».
Manpower (2007),  «Cómo hacer frente a la crisis de talento».
SANCHO, A. «Cómo gestionar la alineación del capital humano». Istmo México, 2012. Edición Especial Alta Dirección.

Se ha comprobado que el estilo de liderazgo femenino responde mejor a las necesidades de la nueva economía por ser más solidario, cooperativo, participativo y trascender con frecuencia el mero interés económico. Apoyado en datos duros y opiniones de expertos, este artículo analiza las capacidades y motivaciones de las emprendedoras además de las múltiples barreras, claras oportunidades para consolidar ese liderazgo.

*Nota elaborada en el Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección, del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).

Dos actores son vitales para la competitividad de un país: una sociedad comprometida con su desarrollo y empresas que impacten a través de mejores prácticas que generen crecimiento económico y progreso social en educación y salud. Y para crear ese tipo de empresas se requieren hombres y mujeres emprendedores.

¿Qué se entiende por emprendedores? Según Peter Drucker «…no son buscadores de riesgos pero sí son buscadores de oportunidades [...] innovar es riesgoso pero toda actividad económica por definición es de alto riesgo […] defender el ayer, no innovar, es mucho más riesgoso que hacerlo ahora para el futuro». El emprendedor es quien conduce este proceso creando riqueza cuando es capaz de innovar combinando recursos de una forma única y valiosa, asumiendo y manejando los riesgos asociados a una nueva empresa.¹

¿Por qué las personas deciden emprender? Los expertos identifican dos motores como los más frecuentes para iniciar un negocio: 1) la oportunidad de generar un plan de negocio que genere recursos económicos y 2) la motivación que lleva a la persona a buscar y crear los medios para satisfacer sus necesidades.

En el caso de las mujeres, además, emprenden negocios por una necesidad de reconocimiento personal, para sostener a su familia y para contribuir al bienestar social. La mujer empresaria, cuando es propietaria y dirigente de su empresa, suele transformar el modelo de negocio con una perspectiva humanista y colaborativa y se convierte así en agente de cambio social.

¿POR QUÉ NO EMPRENDEN LAS MUJERES?

La participación de la mujer empresaria es incipiente. En las décadas de 1970 y 1980, la cifra de emprendedoras se incrementó en países como Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña, pero en la década de 1990, no creció: por cada cinco empresarios existía una empresaria y en los últimos 15 años ascendió de 25% en 1991 a 33% en 2005. (Ver gráfica 1).

¿Cómo se explica esa baja participación de la mujer en el mundo empresarial? Nuria Chinchilla –profesora investigadora de IESE Business School– comenta en el libro Emprendedoras chinas: «La incorporación normalizada de la mujer a la vida económica y social se logrará cuando no sea necesario hablar de cuotas y cuando la presencia de la mujer a la cabeza de un ministerio o de una empresa multinacional deje de ser una anécdota».²

En el mundo empresarial mexicano su escasa participación podría explicarse por la presencia de barreras sociales y culturales que dificultan el emprender un negocio. La tasa promedio de participación ahora es de 53%. Según datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la incursión laboral femenina sigue siendo inferior a la masculina y disminuye aún más cuando se trata de mujeres casadas.³

¿Qué impulsa a la mujer a tomar la decisión de emprender? Las razones son variadas y numerosas, pero se ha encontrado que la segregación, la escasa flexibilidad de horarios que ofrecen las empresas y la falta de autonomía para el desempeño profesional son algunas de las principales causas que la orillan a crear su propio medio de desarrollo y generación de riqueza.

Además de estas causas relacionadas con una experiencia laboral previa, también intervienen factores personales como la falta de balance entre la vida personal, familiar y profesional o conflictos generados en el hogar por el tiempo que demanda su actividad profesional.

¿QUÉ LES IMPIDE EMPRENDER NEGOCIOS?

La acción de emprender siempre implica riesgos, y más si una mujer encabeza ese reto. Una vez tomada la decisión para fundar un negocio propio surgen nuevos obstáculos. En entrevistas realizadas a destacadas empresarias se mencionan ciertas barreras que dificultan el inicio del negocio:⁴

• Falta de confianza.

• Dificultades para el acceso de capitales y crédito.

• La falta de aceptación de los hombres en cuanto a la posición femenina en puestos de jefatura o mando, que se relaciona con la dificultad para ejercer la autoridad y el liderazgo.

• La ausencia de modelos de vida aspiracionales.

• La falta de preparación en temas de dirección.

• El rechazo a la participación de mujeres en sectores que se han definido como masculinos por ejemplo: la construcción, la minería, etcétera.

• La falta de reconocimiento profesional y social a su actividad emprendedora.

• Escasa participación de la empresaria en algunas redes sociales y comerciales.

• Algunos grupos sociales y comerciales que dificultan la participación de la mujer empresaria.

• Dificultad para equilibrar la vida personal, familiar y profesional.

• Falta de conocimiento del significado de ser mujer y de ser varón.

Estas barreras son un espacio para incrementar la creatividad y desarrollar el talento, momentos para redefinir lo que una persona es capaz de ser y hacer. Se ha comprobado que las mujeres tienen mayor resistencia interior que los hombres para sobrellevar las dificultades que se presentan en la vida personal y profesional. Las barreras son oportunidades para consolidar y reforzar ese rasgo del liderazgo femenino.

«LAS MUJERES DIRIGEN MEJOR QUE LOS HOMBRES»

Tom Peters ⁵ rescata el valor del liderazgo femenino en la empresa al mencionar que la mujer no sólo es la solución al gran problema del talento, sino además al del liderazgo que ahoga a la empresa, a las instituciones y a la política.

Las investigaciones que intentan definir las características en común de los líderes, señalan que no se ha llegado a una conclusión debido a la variación de factores personales, sociales y económicos en los que se han desarrollado los líderes.⁶

En el siglo XX muchos estudios buscaban descubrir rasgos comunes en la personalidad del líder; la gráfica 2 presenta los análisis más significativos:

Burns⁷ tiene un enfoque de liderazgo que define como: «El proceso por el cual los líderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores, motivaciones, necesidades y expectativas de ambas partes, líder y seguidores. La relación que los une no tiene como base únicamente el poder, sino que se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas necesidades que han de ser atendidas».⁸

Burns Considera que existen dos estilos de liderazgo:⁹

Líder transaccional: motiva a sus colaboradores a través de recompensas y castigos, sobre el entendido de que si consiguen lo que el líder espera de ellos, se verán recompensados, si no, castigados. Es un estilo autoritario, con un uso de poder formal y metas por medio de premios o castigos.

Líder transformador: es atrayente y carismático, innova en la empresa y motiva a su equipo transformando sus aspiraciones. Invita a los colaboradores a lograr metas y objetivos con una motivación inspiradora y de identidad.

Entre las teorías con enfoque relacional se encuentra un tercer estilo de liderazgo llamado: líder trascendente, que se define a partir de una relación de influencia personal en donde el colaborador se ve comprometido personalmente con su jefe para lograr los objetivos y metas organizacionales.

Considerar que vale la pena el esfuerzo, implica una relación más profunda que la existente en el líder transaccional y transformador. El compromiso se apoya en la confianza y credibilidad personal, lo que hace trascendente la relación entre jefe y colaborador, con un compromiso recíproco.

Carlos Llano, en su libro La amistad en la empresa,¹⁰ comenta también que es necesario replantear los modelos organizacionales para dirigirlos hacia una cultura de participación social entre los colaboradores basada en la corresponsabilidad afectiva, la amistad responsable y el respeto individual de la persona.

Los cambios generados y la transformación de las empresas requieren un liderazgo trascendente que dé lugar a espacios colaborativos y elimine la independencia y trabajo individual de las áreas. Un liderazgo humanista y colaborativo que facilita la participación social, el trabajo en equipo y la evolución organizacional.¹¹

Las características naturales de la mujer se vinculan y favorecen este estilo. Tom Peters asegura que las mujeres dirigen las empresas mejor que los hombres porque su fortaleza satisface, en grado sorprendente, las necesidades de liderazgo de la nueva economía.¹²

HUMANIZAN EL LIDERAZGO EMPRESARIAL

Las emprendedoras con liderazgo trascendente se preocupan por los cambios organizacionales, la relación con sus colaboradores y la integración de equipos de trabajo. Poseen competencias naturales y adquiridas como la comunicación, la conciliación, la empatía y la orientación a los demás. Su gestión se caracteriza por buscar estructuras horizontales, mayor atención a temas de calidad, imagen y diseño; son responsables y comprometidas, facilitan la diversidad y tienden a asociarse con otras mujeres.¹³

Judy Rosener,¹⁴ profesora e investigadora de la Universidad de California, señala ciertas características diferenciales en el liderazgo entre mujeres y hombres. Algunos hombres se describen como líderes transaccionales (ven el trabajo como una serie de negociaciones basadas en un intercambio de retribuciones). En cambio, debido a su estructura cognitiva y conductual, algunas mujeres se enfocan a un liderazgo transformacional (trascendente).

Las mujeres poseen una predisposición natural para dirigir, coordinar el trabajo, sacar lo mejor de cada empleado y lograr objetivos concretos. En el artículo «Ways Women Lead», Rosener define el liderazgo transformacional como un camino que favorece la dirección participativa y se caracteriza por:¹⁵

• La interacción con los colaboradores.

• Fomentar la participación en la toma de decisiones.

• Compartir el poder y la información.

• Identificar y desarrollar el talento de los colaboradores.

• Motivar y alentar a sus colaboradores en el trabajo.

• Facilitar el networking y las sinergias entre las distintas áreas de la empresa.

Este estilo transformacional incrementa el desempeño de los colaboradores y es una estrategia eficaz para desarrollar el plan de negocio y aumentar la competitividad de la empresa. En una investigación sobre liderazgo realizada por Hay Group en 2003 se concluyó que:¹⁶

• Las mujeres, a la par de utilizar conductas masculinas, no deben olvidar la riqueza de su identidad femenina.

• Los hombres deben ser más incluyentes al conformar sus equipos directivos. Harían bien en incluir más estilos femeninos de liderazgo para conseguir la competitividad de la empresa.

• Los mejores líderes no son quienes utilizan el estilo de liderazgo que más les conviene, sino el que responde a cada situación y a las personas que dirigen.

Las organizaciones centradas en la persona favorecen el logro de los objetivos, motivan a los colaboradores y propician que participen en la toma de decisiones. La empresaria con liderazgo trascendente destaca principalmente por promover esta cultura.

Nuria Chinchilla comenta en una entrevista: «La mujer aporta su visión femenina, que es distinta y complementaria de la masculina. En general lo que está aportando es mayor anticipación de las consecuencias de una decisión sobre las personas, por tanto está humanizando más la visión empresarial, y como consecuencia, mejora la dirección de las personas». ¹⁷

LÍDERES CON TRASCENDENCIA SOCIAL

El concepto de responsabilidad social hoy tiene relevancia en los objetivos estratégicos de la empresa. Algunos autores la definen como el «desarrollo de las actividades de la empresa, asumiendo la responsabilidad de los impactos que genera, creando con ello valor para sus accionistas y la sociedad a través del empleo de buenas prácticas abiertas y transparentes basadas en valores éticos y respeto».¹⁸

Los líderes de las empresas deben concientizarse sobre el impacto de cada decisión que toman y su efecto en la economía global. La acción empresarial en la sociedad y en los mercados globales exige altos niveles de competitividad vinculados a una visión ética.

Los objetivos de las mujeres al iniciar un negocio no necesariamente se relacionan con ganancias económicas crecientes, suelen perseguir otras metas como independencia y flexibilidad para combinar familia y compromisos de trabajo. Muchas se interesan más por objetivos sociales, son más conscientes del riesgo y ponen en práctica su responsabilidad social y su ética al formar un negocio. «El poder de las mujeres en la economía de un país es el cambio social más grande que ha existido».¹⁹

¿Qué aporta la empresaria a la economía de un país? El término womenomics expresa la fuerza que representa la mujer en el crecimiento de la economía; hoy constituye el mayor porcentaje en la participación laboral y en las decisiones de compra: 80% en América Latina. Ello implica enorme influencia en la economía ²⁰ y según datos de la CEPAL, su contribución monetaria reduce considerablemente la pobreza.²¹

Si se considera la responsabilidad social empresarial con un enfoque equilibrado, la mujer contribuye de forma especial a la sustentabilidad y al desarrollo social de un país, no sólo por lo que aporta a nivel familiar sino porque genera recursos y trabajo. Su papel es insustituible para conformar el nuevo paradigma de responsabilidad social en la empresa.

La gráfica 3 muestra cómo la proporción de familias encabezadas por mujeres representa en promedio 30% del total de los hogares de los países estudiados.

En esta misma línea, Guadalupe Serna²² comenta cómo «la empresaria participa en la economía en dos esferas: en el ámbito doméstico es la responsable y coordinadora de una unidad de consumo y reproducción; en el ámbito empresarial administra y coordina una unidad productiva».²³

El perfil de las empresarias es muy interesante en el marco de la responsabilidad social, porque al emprender un negocio les importa mucho el espacio de influencia social que tendrán. La tendencia a cooperar permanece latente, asoma en distintos momentos y necesita ayuda para desarrollarse positivamente.

Como no les interesa exclusivamente el poder por el poder, negocian, no fuerzan: sienten que han triunfado cuando todos están de acuerdo y sus decisiones son justas. Aunque no se puede generalizar, en América Latina las mujeres empresarias suelen ser más tolerantes y se centran en conciliar puntos de vista distintos. Las investigaciones muestran que, de alguna forma, se identifican con un modelo de liderazgo trascendente, que implica saber motivar, ganar la confianza de la gente y animar a sus subordinados a desarrollar su potencial.

Muchas emprendedoras poseen un verdadero significado de lo que es una empresa responsable y sostenible y utilizan con frecuencia un modelo de negocio solidario, cooperativo y participativo. Cumplen con un papel que trasciende el mero interés económico y asume los impactos generados por sus cadenas de valor.

ABREN PASO A NUEVAS GENERACIONES

La mujer no debe renunciar a su esencia femenina para triunfar en los negocios, esto es un hecho que fomenta el nacimiento de emprendedoras con alto potencial. Es momento de crear modelos de negocio más flexibles que promuevan la corresponsabilidad social y abran espacios para el cambio a una cultura más colaborativa.

La acción de emprender siempre implica riesgos y la participación de la mujer en los negocios facilita nuevas formas de liderazgo que están haciendo de las empresas verdaderos focos de transformación social. Para cooperar es importante saberse y sentirse parte de una comunidad, de un grupo, de una familia que comparte metas y asume las interdependencias y sus consecuencias en términos de justicia, cuidado de los demás y de uno mismo.²⁴

La solidaridad como actitud implica una determinación firme, constante, de empeñarse por el bien común, que es de todos (no sólo de las mujeres), y esa actitud previene el afán de poder y de ocuparse sólo de las ganancias, dos principios bastante extendidos que son parte de la crisis social que vive la época actual.²⁵

En la economía del siglo XXI las mujeres son una fuerza social que ningún país ni empresa debería ignorar. Al respecto Julia Pérez-Cerezo, investigadora de prestigio internacional, comenta que hoy, alrededor de 40% de las mujeres líderes (no necesariamente empresarias) están operando el mercado internacional.²⁶

Si algo define el desempeño de la mujer es su exquisita sensibilidad y su sentido de compromiso, aspectos esenciales para vivir toda acción social que emprenda. Impulsar y aprovechar su liderazgo trascendente, su creatividad, su trabajo inteligente, su solidaridad, sus competencias directivas y asertividad para la toma de decisiones es ya requisito sine qua non para devolver a las organizaciones ese rostro de humanidad que se ha desdibujado. Que sea fácil o difícil, que cause o no problemas, no debe detener el empuje de estas mujeres emprendedoras sociales. Si verdaderamente se cree en algo se debe luchar por conseguirlo.

En México,²⁷ el panorama muestra que un pequeño número de pioneras, emprendedoras sociales, son las encargadas desde sus puestos de responsabilidad y con su poder de decisión de abrir paso y dar nuevas oportunidades a mujeres que quieran emular su trayectoria profesional y ser agentes fundamentales en la responsabilidad de hacer de la sociedad mexicana un espacio más habitable y humano.

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¹ Cfr. Dávila, C. J. A., «Entrepeneurship», IPADE, abril de 2010 [Nota técnica], p. 1.

² Cfr. Pérez-Cerezo, J., Emprendedoras chinas, LID Editorial, 2009, p. 9.

³ Organización Internacional del Trabajo, Trabajo y familia: hacia nuevas formas de conciliación con corresponsabilidad social. Santiago de Chile, 2009, p. 17.

⁴ Cfr. Zabludosky, G., Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo. México, INEGI, 2005 [Reporte basado en la Encuesta Nacional de Empleo (áreas urbanas) 1991, 1997 y 2000], pp. 77-78.

⁵ Peters, T., La esencia del liderazgo. España, Pearson, 2005 [Educación].

⁶ Brehm, B. M., «El impacto en la cultura y el desempeño de la organización por la formación de expectativas y el cumplimiento de acuerdos en las relaciones de trabajo». México, Universidad La Salle, 2007 [Tesis doctoral], p. 60.

⁷ James McGregor Burns introdujo en 1978 los conceptos de liderazgo transformacional y transaccional.

⁸ Burns, G.J., Leadership, citado en Cardona y García-Lombardía, p. 54.

⁹ Cfr. Brehm, p. 64 op.cit.

¹⁰ Llano C., La amistad en la empresa. México, Fondo de Cultura Económica, 2000, p. 25.

¹¹ La transformación de las organizaciones se define por el cambio en el modelo de negocio, en la cultura de la empresa y la creación de ambientes colaborativos.

¹² Peters, op.cit. p. 94.

¹³ Carosio, A., «Las mujeres y la opción emprendedora. Consideraciones sobre la gestión», Revista Venezolana de Estudios de la Mujer, Caracas (julio-diciembre de 2004), vol. IX, núm. 23, p.104.

¹⁴ Rosener, J., «Ways Women Lead», Harvard Business Review (november-december 1990), p. 4.

¹⁵ Idem.

¹⁶ Hay Group, El estilo importa. EUA, McClelland Center, 2003, p. 2.

¹⁷ Cfr. Álvarez, I., «El contexto empresarial actual no ayuda a las personas a ser esposos y padres», Recuperado 2/VI/2008, de http://www.fluvium.org/textos/mujer/muj264.htm [Barcelona: Entrevista a Nuria Chinchilla].

¹⁸ Núñez G., La responsabilidad social corporativa en un marco de desarrollo sostenible, Naciones Unidas, Santiago de Chile, 2003 [Series CEPAL]. p. 1.

¹⁹ Cfr. Galindo. C., «Nos hace falta liderazgo femenino», El País, Madrid, 7/X/2009.

²⁰ Wittenberg-Cox, A., y Maitland, A., Why women mean business. United Kingdom, Wiley, 2009.  p. 3.

²¹ Organización Internacional del Trabajo, op.cit. p. 17.

²² Serna, Guadalupe., investigadora del Instituto de Investigaciones José María Luis Mora, enfocada en temas de empresa, familia y sociedad, organizaciones y comportamiento económico.

²³ Cfr. Barrera, B. D., Empresarias y ejecutivas. Mujeres con poder. México, El Colegio de México, 2001, p. 75.

²⁴ Cfr. Naval, C., Educación de la sociabilidad. España, EUNSA-Astrolabio, 2009. pp. 60 y ss.

²⁵ Idem.

²⁶ Cfr. Pérez-Cerezo, J., op.cit., p. 286.

²⁷ Cfr. Kaufmann, E. A., Alt@ dirección. España, LID Editorial, 2009, p. 166.

¿Cómo han alcanzado puestos en la alta dirección? ¿Con qué apoyos cuentan y a qué han debido renunciar? No forman grupos homogéneos, pero sí tienen algunas características comunes, como la relación con la ciudad donde viven,
la edad y la etapa de vida de cada momento.

No todo ha sido «color de rosa» para las mujeres que han alcanzado puestos de alta dirección en México. Muchas tuvieron que renunciar a diferentes aspectos de la vida como tiempo de entretenimiento, vida social, mejor preparación o asuntos de familia. Y además, sortear experiencias negativas, por ejemplo, verse obligadas a renunciar a un trabajo por influencia de su pareja o ser víctimas de acoso sexual.

¿Cómo han hecho para llegar a donde se encuentran? En lo cotidiano, cuentan con el apoyo de su familia, especialmente de padres o suegros y de su pareja, mientras que en el ámbito laboral, tienen el apoyo de su equipo de trabajo, de su jefe y de la empresa misma.

Además, argumentan poseer gran capacidad para trabajar en equipo, asumen su posición de liderazgo, no temen tomar la iniciativa y hacerse cargo de las relaciones públicas. Pero si hablamos de sus áreas a mejorar, admiten tener problemas en el manejo del estrés, para lograr equilibrio emocional, para delegar responsabilidades y manejar los conflictos.

Por otro lado, salta a la vista que las mujeres en puestos de alta dirección no forman un grupo homogéneo, sino que existen diferencias con respecto a dos variables: el lugar donde trabajan (plaza) y su edad.

Todo esto se desprende de un estudio realizado por IPSOS² para el Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección (CIMAD), del IPADE.

Es un hecho que, en las últimas décadas, la proporción de mujeres que participa en la fuerza laboral se ha incrementado de manera asombrosa. Muestran antecedentes similares a sus pares masculinos y se suman a un estilo de liderazgo participativo. Sin embargo, pocas llegan a ocupar puestos de alta dirección en las empresas.

Como las señales del mercado –donde la decisión de compra es mayoritariamente femenina– indican que la oferta de talentos de la participación de las mujeres va en aumento, las empresas empiezan a considerar el tema con mucha mayor seriedad.

DISTINTAS PLAZAS, DISTINTO LIDERAZGO

Como primer acercamiento, el estudio buscó conocer cómo viven y qué piensan hoy esas mujeres directivas en México.

Se realizaron entrevistas telefónicas a un total de 405 directoras de distintas empresas: 75% de tamaño mediano y 25% grande. Según el giro de su actividad, estas empresas son 18% manufactureras, 48% de comercio y 34% de servicios. De las entrevistadas, 49% trabaja en la ciudad de México, 25% en Guadalajara y 26% en Monterrey.

A grandes rasgos, las diferencias se resumen así: las directivas de la ciudad de México parecen sentirse mejor preparadas sobre todo en lo relativo a liderazgo, relaciones públicas, creatividad, asertividad y motivación de colaboradores. En cambio, las de Monterrey consideran que sus fortalezas residen, además del liderazgo, en la iniciativa, el manejo de personal, la comunicación, la ejecución de planes, el equilibrio trabajo-familia y el manejo de conflictos.

Por su parte, las directoras de Guadalajara parecen sentirse menos capacitadas en las competencias mencionadas, pero admiten que son buenas en el trabajo en equipo, las relaciones públicas y la negociación (ver gráfica 1).

En lo profesional, las directivas de la ciudad de México se sienten más presionadas, con menos apoyo y en la necesidad de realizar grandes renuncias para desarrollarse profesionalmente. Sin duda, algunos de estos factores las llevan a que se muestren menos satisfechas con su vida en general y tengan mayores expectativas en el rol de la empresa.

Por su parte, las de Monterrey muestran mayor nivel de satisfacción, cuentan con más apoyo y esperan menos de la empresa, pero más de sí mismas. Y, en Guadalajara, las mujeres en la alta dirección muestran estar medianamente satisfechas, pero sienten que no cuentan con gran apoyo de sus parejas, colegas, la empresa e incluso de las políticas públicas (ver gráficas 2 y 3).

Sin embargo, los datos de IPSOS muestran que tampoco se puede hablar de «las mujeres en la alta dirección en una ciudad» como un grupo uniforme; es preciso considerar las diferencias determinadas por la edad.

LOS AÑOS CUENTAN

Evidentemente, la realidad de una mujer en la alta dirección con 30 años, soltera y grandes perspectivas de desarrollo profesional, es muy distinta a la de su colega de más de 50 años, con hijos y amplia experiencia en su área.

Por un lado, al decidir sobre lo profesional, las mujeres menores de 50 años mostraron que priorizan la posibilidad de incrementar sus ingresos. En cambio, a partir de los 50 años, parecen quitar relevancia a lo económico para concentrarse en los nuevos retos que un puesto presentaría y a las condiciones en que se realiza el trabajo.

En el camino recorrido, todas las directoras entrevistadas admiten haber tenido que renunciar a su tiempo para el entretenimiento y sólo las más jóvenes (20 a 25 años), resienten no haber podido lograr una mejor preparación.

Al considerar la satisfacción con respecto a su vida en general, no sorprende ver que las mujeres de mediana edad son las que peor se califican y son también las que más expectativas tienen de que la empresa las ayude a encontrar condiciones adecuadas para su desarrollo personal, en la familia, en la empresa y en la sociedad. Es en esta edad mediana (desde que se convierten en mujeres-profesionales-esposas-y-madres), cuando el ciclo de vida de la mujer-madre choca con el de la mujer-profesional y, de no encontrar una solución, es posible que la empresa pierda capital humano.

LAS QUE ELIGEN SALIRSE

En 2003, Lisa Belkin, describió este fenómeno en Estados Unidos y lo llamó la «revolución de elegir-salirse». Esta autora generó un gran revuelo en la prensa de negocios al argumentar que cada vez más mujeres elegían dejar sus promisorias carreras para dedicarse a ser madres de tiempo completo. Belkin destaca que aumenta el número de mujeres que, siendo ambiciosas y exitosas profesionalmente, deciden salirse del mercado para dedicar más tiempo a su familia. Lo consideran una «pausa» en sus carreras, y redefinen lo que significa el éxito y la felicidad en sus vidas.

Una de las mayores limitaciones de los argumentos de Belkin es que se trata de un grupo selecto de mujeres que pueden decidir dejar de trabajar porque cuentan con parejas con un ingreso y prestaciones suficientes para cubrir las necesidades de su familia.

Numerosos autores niegan esta tendencia, entre ellos Williams, Manvell y Bornstein, argumentan que en los pocos casos en que las mujeres dejan su carrera, es por la inflexibilidad de las empresas, la falta de prestaciones especiales para atender a sus hijos y la discriminación por maternidad. En cambio, Denise Cornier, sostiene que estas mujeres deciden dejar sus promisorias carreras porque se sienten aisladas debido a dos factores: primero, porque sienten que no «encajan» en la cultura masculina de la alta dirección y, segundo, porque no poseen una red social que les brinde un sentido de pertenencia y de contención.

¿CUÁL SERÍA EL COSTO DE PERDERLAS?

En México, actualmente, según se desprende del estudio de IPSOS, las mujeres en la alta dirección entre 31 y 45 años, se sienten poco satisfechas y a diario equilibran las exigencias personales con las profesionales. Asumiendo que son mujeres con carrera, en quienes ha invertido la empresa y que se cuenta con ellas para asignarles mayores responsabilidades en el futuro, ¿cuál sería el costo de perderlas?

Algunas empresas en México están empezando a considerar prioritario el desarrollar y retener el talento femenino.

Las mujeres entrevistadas que ocupan puestos de alta dirección mostraron que renunciar a su vida social, tiene para ellas un impacto positivo en lo profesional y negativo en lo personal. No pueden tener mucha vida social porque deben terminar su trabajo para asumir otras responsabilidades fuera de la empresa (sean familiares o no).

En cambio, piensan que renunciar a una mejor posición profesional tendría un impacto positivo en lo personal y, obviamente, negativo en lo profesional. Creen que su vida personal sería más satisfactoria si renunciaran a una mejor posición profesional. Esta es la encrucijada en la que se encuentran algunas mujeres en la alta dirección.

Aunque la reconciliación del trabajo y la familia es hoy una ambición de hombres y mujeres de todo el mundo, ¿cuántas de estas mujeres están dispuestas a dejar de lado aquello que tanto les ha costado lograr? Por otro lado, ¿pueden hacerlo o su familia cuenta con ese ingreso?

Hoy el gran desafío es redefinir el rol del trabajo en lo personal, dentro de la familia y de la comunidad, con vistas a vivir mejor en cada una de esos ámbitos. Ahora bien, ¿qué estamos haciendo dentro y fuera de la empresa para lograrlo?

Bibliografía

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Belkin, L., «Opt Out Revolution», New York Times, 26/10/2003.

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Coleman, G. y Rippen, A., «Putting Feminist Theory to Work: Collaboration as a Means Towards Organizational Change». Organization (2000), vol. 7, núm. 4, pp. 573-587.

Cornier, D., «Retaining Top Women Business Leaders: Strategies for Ending the Exodus», Business Strategy Series (2007), vol. 8, núm. 4, pp. 262-269.

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Rapoport, R., Bailyn, L., Fletcher, J. y Pruitt, B., Beyond Work-Family Balance: Advancing Gender Equity and Workplace Performance. San Francisco, CA., Jossey-Bass, 2002.

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Williams J. C., Manvell, J. y Bornstein, S., «Opt Out or Pushed Out?: How the Press Covers Work/Family Conflict. The Untold Story of Why Women Leave the Workforce», The Center for Work Life Law. University of California, Hastings College of the Law, 2006.

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¹ IPSOS, empresa internacional e independiente que hace investigación de mercado (www.ipsos.com). Datos basados en el informe entregado por IPSOS, no se cuenta con datos adicionales para profundizar lo aquí descrito.

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*Bajo la dirección de la doctora María del Carmen Bernal y la licenciada Alejandra Moreno Maya, del Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección, IPADE.

Aunque las mujeres incrementan su participación en la empresa, los puestos en los consejos de administración siguen siendo coto masculino. Algunos países han recurrido a la «discriminación positiva» para impulsarlo, la mayor dificultad está en que faltan directivas con experiencia.

Lograr la paridad entre hombres y mujeres en el mundo económico está resultando más difícil que en el político. En un gesto extremo de discriminación positiva, Noruega decidió en 2003 que en las empresas que cotizan en Bolsa, 40% de los puestos de los consejos de administración debían ser ocupados por mujeres. El plazo se cumplió en 2008 y ya se empieza a hacer balance de la medida.

80% de las noruegas trabaja fuera de casa. Cuando se aprobó la cuota de 40%, las mujeres ocupaban en torno a 7% de los puestos en los consejos de administración de las empresas afectadas y sólo representaban 5% de los consejeros delegados. Su proporción crecía lentamente, a un ritmo de 1% anual.

En la actualidad, los puestos ocupados por mujeres en los consejos de las 400 empresas noruegas que cotizan en Bolsa han superado 40%, porcentaje que en EUA es de 15.2% y en Alemania de 7.8%.

LOS PRIMEROS EFECTOS EN NORUEGA

Cuando se debatió la ley en Noruega, los partidarios de la cuota decían que no sólo mejoraría la equidad, sino también la eficacia de las empresas. La mayor diversidad en los órganos de dirección favorecería nuevas ideas y aportaría un valor añadido. En cambio, los adversarios mantenían que no había suficientes mujeres experimentadas para ocupar esos puestos, y que la presencia femenina iría aumentando de modo natural a medida que hubiera más mujeres con la suficiente capacidad y experiencia. De hecho, hubo compañías que se retiraron de la Bolsa para no tener que cumplir con la cuota.

Aún es pronto para ver los efectos de la ley, y hasta el momento se han hecho pocas investigaciones sobre el tema. Uno de los pocos estudios es el realizado por la Universidad de Michigan, del que se hace eco International Herald Tribune (28-01-2010). Del estudio de los cambios en 130 de las mayores empresas noruegas en el periodo 2001-2007, se observa que las mujeres nombradas para el consejo de administración eran siete años más jóvenes que los hombres a los que reemplazaban. Era más probable que tuvieran un MBA, pero procedían del nivel de gestión intermedio.

El estudio de la Universidad de Michigan utiliza en su análisis un índice llamado Q de Tobin (del nombre del premio Nobel de Economía James Tobin), que es el cociente entre el valor de mercado de la empresa y el costo de reemplazamiento de sus activos. Si es mayor que 1, habrá interés en invertir en la compañía, por lo que es un índice de confianza en el management de la empresa.

El estudio concluye que este índice bajó 20% en las empresas noruegas un año después de haber adoptado las cuotas. Amy Dittmar, coautora del estudio, explica que «no es que las mujeres lo hagan peor en los consejos de administración, sino que el número de candidatas disponibles es más reducido que el de hombres». Y cuando hay que reemplazar bruscamente 30% o 40% del consejo con personas menos experimentadas, es más fácil que el rendimiento sufra. Pero también cabe esperar que esas mujeres ganen en experiencia y que en pocos años esa diferencia desaparezca.

«FALDAS DE ORO»

Tampoco hay que olvidar que sobrevalorar la experiencia puede llevar a la anquilosis, mientras que incorporar a gente más joven puede ayudar a detectar mejor las necesidades del mercado.

Otros economistas no ven clara la relación entre la presencia femenina en los consejos y los resultados de la empresa. Pues los consejeros se limitan a controlar y aconsejar a los altos ejecutivos, que en su gran mayoría siguen siendo hombres. Todavía en Noruega el porcentaje de mujeres como consejeros delegados de las grandes empresas está en torno a 5%.

Aunque la cuota de 40% en los consejos de administración se presente como una medida dentro de la política de igualdad, la realidad es que a esos niveles no afecta a «la mujer» en general, sino a un puñado de mujeres. En Noruega, la relativa escasez de mujeres con la suficiente capacidad para ocupar esos puestos ha llevado a que un reducido grupo de 70 mujeres se reparta más de 300 puestos en distintos consejos de administración. Es lo que la prensa ha llamado las «faldas de oro».

FRANCIA: PARA SUBIR 10%

Tras los pasos de Noruega, en Francia el partido del gobierno acaba de presentar una propuesta de ley para instaurar la cuota de 40% de mujeres en los consejos de administración de las empresas públicas y de las que cotizan en Bolsa.

Ven necesaria esta sacudida porque, a pesar de que las mujeres han entrado masivamente en el mercado de trabajo desde los años 1970, su presencia en los consejos de administración sigue siendo muy escasa. En las empresas del llamado CAC 40 (los 40 valores más significativos de entre las 100 mayores empresas negociadas en la Bolsa de París), las mujeres sólo representan 10.5% de los miembros de los consejos de administración. Y en las 500 mayores empresas francesas, las mujeres no ocupan más que 13.5% de los puestos ejecutivos de los comités de dirección.

Para acabar con esta desproporción, sin poner en dificultades a las empresas, la propuesta se plantea en dos plazos: al cabo de tres años debería llegarse a 20%, y en seis a 40%.

Frente a los que temen que no haya suficientes candidatas para cubrir con eficacia esos puestos, el último informe de la delegación para los derechos de las mujeres contesta: «El número de mujeres que será necesario ‘encontrar’ se mueve entre mil 350 mujeres si cada una de las nuevas consejeras está presente en dos consejos, y 550 si acumula cinco» (máximo que permite la legislación vigente). Pero esta acumulación sugiere que podría darse también en Francia el fenómeno «faldas de oro».

El fenómeno de la acumulación de mandatos no sería muy novedoso en el capitalismo francés. Así lo ponía de manifiesto Le Monde (12-1-2010), al combinar los datos de dos gabinetes de estudios sobre los consejos de administración de las empresas del CAC 40. El resultado era que 98 personas –es decir, 22% de los administradores– tenía 43% de los derechos de voto en las empresas del índice, según el gabinete Ernst & Young. En su mayoría, hombres mayores de 50 años.

En muchos casos, esto se logra mediante nombramientos cruzados. Como ejemplo de esta concentración de poderes mencionaba la banca BNP Paribas: cuatro personas –tres dirigentes de la banca y otro ex dirigente del grupo– están repartidos en los consejos de doce sociedades del CAC 40.

Vista la concentración, tampoco habría que buscar a tantas mujeres para cubrir parte de esos puestos. Pero, desde el punto de vista de la promoción de la igualdad, la presencia de más mujeres puede parecer secundaria para resolver el verdadero problema, que es la acumulación de poder en pocas manos.

IGUALDAD DESDE ABAJO

Para la gran mayoría de las mujeres, más significativo que la paridad en los consejos de administración son las medidas que permiten compatibilizar la maternidad y el trabajo: la flexibilidad de horarios, la disponibilidad de guarderías, la jornada escolar, los subsidios familiares, las bajas por maternidad… Pues la discriminación suele provenir no de ser mujer, sino de ser madre.

Así lo ponía de manifiesto un reciente artículo en The Economist (2-01-2010), que por una parte celebraba la afirmación de las mujeres en el mundo del trabajo, y por otra reconocía que muchas mujeres aún estaban obligadas a escoger entre maternidad y carrera profesional. En las compañías de EUA, las mujeres sin hijos ganan casi tanto como los hombres, mientras que las casadas y con hijos ganan menos. La diferencia se nota particularmente en el caso de las mujeres que aspiran a situarse en el alto management, pues las interrupciones por bajas de maternidad hacen más difícil que su carrera profesional progrese al mismo ritmo que la de los hombres.

El hecho de que más mujeres lleguen por su propio impulso a los consejos de administración de grandes compañías puede depender más de las medidas de conciliación en los niveles intermedios que de la discriminación positiva por ley. aceprensa