Hace más de 100 años, Wells Fargo Company, la firma bancaria estadounidense, construyó una infraestructura integrada por dos partes. La primera era de cemento y ladrillos: sus oficinas estaban en San Francisco y otras ciudades. La segunda era móvil: 1500 caballos y 150 vagones exprés Concord para atender la frontera occidental de Estados Unidos. En la actualidad, al igual que casi todos los gigantes financieros, Wells Fargo todavía cuenta con una infraestructura de cemento y ladrillos, pero ahora se aproxima a una nueva clase de frontera, la frontera eficiente. Se trata de una frontera tan desconocida como nueva, un territorio de información ilimitada que exige un nuevo énfasis en el desarrollo de estrategias y planteamientos innovadores para sobrevivir y prosperar.
La frontera eficiente de hoy es producto del portentoso incremento de la disponibilidad de la información. Tal incremento nos coloca ante un panorama semejante al de una frontera. Al igual que las vastas planicies de Estados Unidos, la información se extiende de un lado a otro del horizonte. La frontera es eficiente porque la información lo abarca todo y está en todos lados para ser cosechada rápida, completa y a menudo fácilmente. La frontera eficiente está poblada por instituciones y empresas con cantidades masivas de datos acerca de sus clientes, pero también por los clientes mismos, quienes a su vez tienen acceso sin paralelo a información ilimitada y completa acerca de las empresas, sus productos o servicios.
Definiéndola con precisión, la frontera eficiente es el acceso a, y el intercambio de, información financiera y transacciones con detalles sin precedente y en forma prácticamente instantánea, por medio de la tecnología.
El consumidor puede tener acceso a información no sólo acerca de acciones y mutualidades, sino también a una completa gama de servicios financieros, de entre los cuales destacan CDs, tarjetas de crédito, préstamos para comprar un coche, anualidades e hipotecas para casas. Para el inversionista, la información es ahora omnipresente. Al sopesar o revisar una inversión, el inversionista de antes podía consultar sólo las tablas financieras del diario matutino, o telefonear a un corredor para obtener una cotización o información. Hoy los inversionistas pueden leer el servicio de datos del mercado de Reuters en tiempo real, que transmite Internet o uno o varios canales por cable; puede obtenerse al instante una cotización de acciones, revisar las clasificaciones del Morningstar, consultar investigaciones, bajar cuadros de rendimiento de uno, tres y cinco años, y recibir cada tarde un correo electrónico acerca del rendimiento de su portafolio personal de inversiones, todo ello sin costo u obligación algunos.
Las asombrosas perspectivas introducidas por la frontera eficiente significan que, a fin de prosperar, el director general deberá aceptar nuevas formas de definirse a sí mismo y tomar en cuenta a sus competidores. La estrategia cuenta ahora más que nunca. No obstante, la anticuada visión de la estrategia en el sentido de estructura un diseño «tallado en la piedra» y luego aplicado con fe ciega ha dejado de ser vigente. Las empresas necesitan entender en qué sitio encajan dentro de tres categorías fundamentales, y ello deberá ser el motor principal para determinar una estrategia significativa.
PUNTO DE PARTIDA ESTRATÉGICO:
IDENTIFICAR LA NUEVA «CATEGORÍA COMPETITIVA»
La mayoría de las instituciones o empresas han entendido su reto en este contexto: ¿Dónde y cómo competimos? Dónde significa en qué mercados, en qué áreas geográficas (país, continente, esfera) y en qué segmentos de clientes. Cómo significa determinar qué productos proporcionarían valor, cuáles podrían ofrecerse y cuáles serían los canales de distribución para llevarlos al mercado. Las respuestas no orientan gran cosa: «dónde» puede significar prácticamente cualquier lugar, cualquier segmento o punto geográfico, y los productos o servicios ofrecidos por las empresas de servicios financieros ya no definen límites entre negocios o tipos de competidores. Así, para quienes fraguan la estrategia, el reto es cuándo comenzar.
La empresa innovadora y alerta desarrolla su estrategia desde el punto de vista de la categorización o «encaje». ¿Qué clase de organización es y qué clase de institución deberá ser a fin de competir? ¿Puede explotar oportunidades al tiempo que sortea los peligros del mercado? Lo sepan o no, la mayoría de las empresas encajan en una de las siguientes tres categorías; unas cuantas participan en más de una de ellas.
1. Las que brindan contenido. El negocio principal aquí es el desarrollo o creación de un producto. Las compañías de manufactura brindan contenido, al igual que el banco común y corriente, cuyos productos principales son hipotecas y otros préstamos, ahorros y cuentas corrientes. Fidelity Investments es así, y se convirtió en competidor predominante al introducir por su cuenta una exitosa mutualidad después de otra.
2. Las que distribuyen contenido. Estas compañías enlazan a las compañías que brindan contenido con el cliente a través de conductos distintivos. Si bien ofrece unos cuantos fondos distintivos, Charles Schwab, el gigante del descuento, es ante todo un distribuidor de contenido, pues proporciona a sus clientes acceso a una amplia gama de acciones y a multitud de mutualidades de corporaciones y empresas que ofrecen contenido, como Fidelity, Vanguard, Janus y otras más.
3. Las que usan contenido. Toma los productos de una que ofrece contenido y les agrega valor. Las compañías que usan contenido a menudo comienzan su vida como distribuidoras de productos, cosa que por lo demás siguen siendo. De tal forma, al vender mutualidades a inversionistas, Citibank es una firma que distribuye contenido. Se convirtió en usuaria de contenido cuando por primera vez analizó el rendimiento de fondos y proporcionó consejo y asesoría a los inversionistas, agregando con ello valor al contenido original. Al ofrecer libros a disposición de cualquier persona interesada a través de Internet, amazon.com ha gozado de enorme éxito como compañía distribuidora de contenido. Pero al proporcionar reseñas de libros para ser utilizadas a la hora de tomar una decisión de compra, también se ha convertido en una usuaria de contenido, pues con ello agrega valor.
Así, la estrategia comienza con una definición. ¿Es la empresa una proveedora de contenido? ¿Es ahora o quiere convertirse en una distribuidora de contenido? ¿Es ahora o puede convertirse en una usuaria de contenido? O bien, ¿puede o debe ser ambas? ¿O tal vez las tres?
Es importante reconocer estas categorías de definición, pues la distinción entre empresa proveedora de contenido y empresa distribuidora de contenido se desdibuja constantemente. El éxito será la recompensa de las firmas que identifiquen su categoría y las categorías de otras firmas que son o podrían ser sus competidoras o sus socias. Aquellas que carezcan de esta comprensión perderán la partida a manos de sus competidoras más perspicaces, que trascienden la estructura tradicional. Y lo más grave es que pueden perder los clientes que tengan, a medida que éstos descubran nuevos caminos hacia el valor.
Desde el punto de vista de la estrategia y la táctica, descomponer a las empresas en grupos de proveedoras, distribuidoras y usuarias destaca diferentes objetivos estratégicos, capacidades fundamentales y relaciones estratégicas entre competidores. Su simplicidad reside en que coadyuva a que las instituciones eviten el peor de los peligros de la frontera eficiente: la complacencia. El banco que antes consideraba que los otros bancos eran sus competidores, tiene ahora a la mano una herramienta para determinar quién es el verdadero competidor, o quién puede serlo.
La tecnología, que hace posible la creación de conductos y servicios más baratos y poderosos, conjunta rápidamente nuevas combinaciones de destrezas complementarias. Algunas empresas abordarán la cuestión de la categoría buscando alianzas; muchas ya lo han hecho. Las alianzas de socios al parecer dispares comenzaron con la introducción de «co-marcas» y con alianzas clásicas como las de Visa, United Airlines Mileage Plus y First Chicago. Para los que llegaron al último, el reto puede ser más difícil, pues algunos de los mejores socios potenciales tal vez ya se hayan aliado entre sí.
CÓMO LOS INNOVADORES APLICAN EL CONOCIMIENTO DE CATEGORÍAS
Hay numerosos ejemplos de la categorización que delinea estrategias, pero unos cuantos evidenciarán las posibilidades y hasta algunos peligros potenciales. Sea en forma implícita o directa, diversas compañías ubicadas en la frontera eficiente saben cómo utilizar las nuevas categorías estratégicas para crear una ventaja de mercado. El enfoque es esencial.
Históricamente, los servicios financieros de éxito se han propuesto crecer y prosperar enfocándose en las relaciones con el cliente: proporcionando un solo servicio necesario, podrían ser los dueños de la relación con el cliente y escoger los tipos de cliente que quieren atender. Merrill Lynch, la mayor firma de corretaje al menudeo de Estados Unidos durante casi medio siglo, surgió como una opción natural para los inversionistas de la clase media alta, deseosos de abrir cuentas de corretaje. Bancos como Chase Manhattan, que brindaban depósito directo a muchos patrones y cuentas corrientes gratuitas a sus clientes más valiosos, podían utilizar tales cuentas como trampolín para brindar otros productos y servicios, como hipotecas y planeación de inversiones.
La frontera eficiente hace cortocircuito con este modelo tradicional. En la actualidad, las firmas inevitablemente comparten contenido y relaciones de clientes con los competidores. Una persona puede comprar 100 acciones de la General Motors en cualquiera de las varias centenas de establecimientos de venta (incluyendo a la misma empresa) y no sólo en Merrill Lynch a más o menos el mismo precio. Un habitante de Nueva York con cuenta bancaria en el Chase Manhattan de igual manera puede abrir una cuenta individual de jubilación con cualquiera de las varias docenas de proveedores locales, por ejemplo, las firmas de corretaje.
La infraestructura existente sea de cemento y ladrillos o de alambres y silicio proporciona escasa ayuda para hacer crecer o conservar las relaciones con los clientes. Durante décadas, Paine Weber y otros corredores grandes operaron por medio de su amplia red de sucursales, integradas por asesores de inversiones, a fin de mantenerse cerca del cliente. Pero en la actualidad, cada vez es más probable que el cliente se salte cualquier infraestructura y busque acceso directo, como con casas de corretaje on line, o por computadora. Se calcula que 2.96 millones de personas hoy por hoy efectúan transacciones por computadora a través de las docenas de establecimientos que existen; asimismo, se espera que el número de cuentas de corretaje por computadora aumente a 14.4 millones para el año 2002, según ha estimado Forrester Research.
A lo largo y ancho del sector de los servicios financieros, las firmas ponen a prueba nuevos planteamientos para conquistar una posición en el mercado. Prácticamente todas las estrategias que dan resultados para procurarse una mayor participación del mercado y generar crecimiento, entrañan un enfoque estratégico.
Por ejemplo: en lugar de tratar de ser los dueños de toda la relación con el cliente, algunas firmas de servicios financieros se concentran en un solo segmento de la relación con el cliente. Más aún, procuran convertirse en category killers, los «reyes» de su categoría, es decir, ser el lugar donde uno puede efectuar la mejor transacción o escoger de entre la más amplia variedad de un determinado producto. Countrywide Mortgage es un ejemplo de ello. Fundada en 1969, la firma se centra casi exclusivamente en préstamos para casas y refinanciamiento. Con una red de 350 sucursales en todo Estados Unidos, la firma logró un volumen enorme: US $37.8 mil millones en préstamos, nada más en 1996.
Otra táctica especialmente utilizada por las firmas que han demostrado quiénes son brindando un contenido convincente es redoblar sus esfuerzos para mejorar más el contenido. Si las firmas logran hacer que sus ofertas sean sumamente convincentes para sus clientes, no importará dónde se compre su producto ni quién lo distribuya. Los pequeños inversionistas acudieron a Fidelity Investments en los años ochenta y noventa, en gran parte debido a la fortaleza de las mutualidades de su propiedad, como Magellan. Por medio de sus ofertas distintivas cientos de mutualidades con el nombre Fidelity, a la disposición a través de Fidelity, así como por medio de innumerables establecimientos de venta, la firma logró atraer a 6.1 millones de inversionistas. En la actualidad, Fidelity administra 176 fondos cuyos activos ascienden a US $179.7 mil millones.
Las firmas de servicios financieros que distribuyen contenido utilizan tecnología para seguir los hábitos y preferencias de sus clientes, a fin de establecer objetivos para sus promociones. Las firmas de tarjetas de crédito saben exactamente dónde come un cliente, en qué tipo de restaurante y cuánto gasta en una comida común y corriente utilizando su tarjeta. Algunas firmas ya están usando tal información para comercializar servicios y productos. Al enviar facturas mensuales a sus clientes Gold Card, American Express incluye un paquete de ofertas de productos y servicios cuya constitución se determina, en parte, por las compras previas del cliente.
Las firmas que no se especializan en producir contenido han procurado triunfar en la lucha competitiva ofreciendo a sus clientes la capacidad de escoger de entre la variedad más amplia posible de productos. Como dijo Robert Gillespie, presidente y director general de KeyCorp: «Las empresas de éxito serán las que brinden a sus clientes el acceso a productos de máxima calidad». La casa de corretaje de descuento Charles Swab ha sido la pionera en esta área, pues ofrece a sus clientes acceso a la gama más amplia posible de mutualidades y acciones.
LA PREGUNTA TÁCTICA DECISIVA: ¿ASOCIARSE?
Una vez que una institución financiera identifica su propio papel proveedora, distribuidora o usuaria de contenido, puede entonces avanzar hasta la siguiente pregunta: ¿Debo formar una alianza? Las alianzas y las asociaciones estratégicas han surgido como un medio expedito para resolver la disyuntiva planteada por la provisión de contenido o la distribución del mismo. Tres muy importantes firmas de Wall Street (Credit Suisse First Boston, J.P. Morgan & Co., y Hambrecht & Quinst) recientemente firmaron un acuerdo con la firma de corretaje de descuento Charles Schwab para permitir que los clientes de esta última inviertan en ofertas privadas iniciales (IPO, por las siglas en inglés). Con ello, las firmas productoras de contenido de Wall Street, que disponen de una gama limitada de productos y una base institucional igualmente limitada, se aliaron con un procesador de contenido que vende una amplia gama de productos a una base de clientes también amplia.
El deseo de mejorar las ofertas a los clientes ha servido de estímulo a los bancos para trascender las fronteras. La Sumitomo Trust and Banking Co., firma japonesa, cerró un trato con Citibank de acuerdo con el cual ambas empresas desarrollarán y comercializarán en conjunción nuevos instrumentos de depósito para inversionistas en Japón. Con ello, Sumitomo pone a la disposición de Citibank su vasta base de clientes, a fin de tener acceso a la mayor experiencia de Citibank en la operación de fondos.
Incluso los más fuertes proveedores de contenido se esfuerzan por capturar una mayor porción del negocio de distribución. Durante mucho tiempo, Fidelity Investments ha sido un proveedor de contenido por excelencia. Pero mantener tal ventaja competitiva es muy difícil. Al entender la vulnerabilidad de su contenido ante las otras 8000 mutualidades (en números redondos) a la disposición de los inversionistas estadounidenses, Fidelity se ha esforzado por mejorar su negocio de distribución: en fecha reciente ofreció a sus cuentahabientes la alternativa de efectuar transacciones por medio del Web, cobrando la módica comisión de US $28.95, que representa aproximadamente la mitad del cargo anterior.
¿QUÉ SE NECESITA PARA TENER ÉXITO EN LA FRONTERA EFICIENTE?
Al igual que los exploradores de fronteras del pasado, los gerentes de servicios financieros de hoy deberán colocar ingeniosamente sus recursos en juego. El recurso más valioso y eficaz que las instituciones financieras poseen en la frontera eficiente es la información: sobre mercados, competidores, y en especial, sobre clientes. Es evidente que muchas firmas de servicios financieros actualmente escudriñan la información recopilada por medio del procesamiento de millones de transacciones y contactos con sus clientes, en busca de la máxima ventaja competitiva. La información reunida sobre los hábitos, preferencias y tendencias de sus clientes es la fortaleza de este tipo de firmas, que siempre será convincente y distintiva. Es posible que este saber sea la clave para ganar.
En la frontera eficiente, las firmas más refinadas actualmente alimentan sus sistemas analíticos para modelar con datos demográficos y de hábitos de compra, a fin de establecer prioridades y determinar cuáles son los segmentos de mercado que merecen mayor atención. Los datos pueden procesarse después para definir qué individuos específicos, dentro de cada segmento, constituyen los mejores objetivos para los programas de comercialización y promoción. Por medio de estos conocimientos es posible trasladar el enfoque de comercialización desde la optimización de la venta de determinados productos o categorías, hacia la promoción de la venta de categorías enteras de productos que satisfagan las necesidades de cada cliente, nuevo o antiguo. La tecnología de la información puede utilizarse en la frontera eficiente para definir el estilo y los hechos que configuran las compras durante la vida de los clientes, a medida que cada uno de ellos pasa de una fase a otra. Este planteamiento, que se fundamenta en los hechos vitales o fases de vida del cliente, resalta la identificación del momento preciso en que el cliente estará en el mercado para procurarse una determinada variedad de productos.
USAA, por ejemplo, enfoca sus ofertas de productos en torno a hechos vitales como el matrimonio, el nacimiento de una criatura, la compra de una nueva casa o la jubilación. Modelos de predicción agrupan a los clientes en una de 40 diferentes categorías, con base en la probabilidad de que compren un determinado producto en un breve lapso. La base central de datos de clientes de USAA comprende otras 140 variables personales, además de llevar un registro del comportamiento de compra de una persona. Para cada fase vital, USAA cuenta con un producto personalizado listo a presentarse al cliente en un momento dado. La utilización sistemática de tales métodos ha contribuido a que las firmas bajen sus gastos de financiamiento a la mitad del promedio del sector y le ha permitido a USAA aventajar a sus competidores en índices de crecimiento.
Por medio de la eficaz recopilación de transacciones distintivas, crédito y otros datos, las instituciones financieras pueden presentar productos y servicios en paquetes a fin de satisfacer necesidades específicas, fomentar y preservar la lealtad del cliente durante largo tiempo, e incluso seguir de cerca la eficacia de estos paquetes para satisfacer necesidades después de que cambie cada hecho vital o estilo de vida.
Además del uso de la información, la capacidad de una firma de servicios financieros para obtener buenos resultados reside en ser capaz de afianzarse en la categoría o categorías que escoja, manteniéndose enfocada al mismo tiempo. Es fundamental prestar atención continua al objetivo y observar de cerca el cambio de posiciones y relaciones entre los competidores de la categoría. Unas cuantas pautas podrían ser de utilidad para que las firmas se eviten problemas.
1. Lograr claridad en la visión. La estrategia cuenta. Sin un conjunto de metas articuladas y una visión congruente del mercado, las firmas de servicios financieros no tienen muchas posibilidades de salir adelante. Dado que las posibilidades son enormes y de gran diversidad, y siendo tan impredecibles los cambios con competidores, socios y relaciones con los clientes, los directores generales y los gerentes de nivel superior deberán saber orientar. Al comenzar con una definición clara de sí mismas, las firmas dotadas de una visión clara y explícita del horizonte a futuro serán las que en última instancia triunfen.
Un corolario es que las firmas deberán decidir dónde enfocarse, dónde radica su valor fundamental: como proveedoras, distribuidoras o usuarias de contenido. También deberán tomar en cuenta quién podría estar pisándoles los talones. En el futuro, es posible que las firmas se enfrenten a nuevos rivales o a aliados potenciales en la frontera eficiente. Y al mismo tiempo, es posible que las fronteras que protegen a esos otros sectores pronto se abran para dejarlas entrar.
2. Establecer un clima para transformaciones estratégicas radicales. Las instituciones financieras deberán estar dispuestas a cuestionar los modelos existentes y a ser creativas. El imperativo de la innovación exige que la planeación estratégica tradicional se haga más dinámica. Asimismo, deberán generar un clima y mantener una cultura que permita la proliferación de transformaciones radicales e innovaciones, y combatir la inercia. La inercia amenaza a numerosas firmas establecidas, pues suelen tener la fe persistente de que su tamaño en el mercado no podrá menos que generar mayor crecimiento y preponderancia. Algunos bancos probablemente piensen que no sólo son demasiado grandes para fracasar, sino que igualmente son demasiado grandes para quedarse atrás en la carrera competitiva. Pero lo que está a la orden del día son las fusiones entre los colosos de la banca, como First Interstate y Wells Fargo. En una buena cultura, nada se da por supuesto.
3. No rehuir gastos. Los almacenes de datos y el software, el hardware y la intervención humana para hacer uso de ellos cuesta dinero. En una época en la que los accionistas esperan altos y rápidos niveles de rendimiento en cualquier capital que inviertan, hay considerable resistencia a canalizar efectivo a soluciones que no se hayan puesto a prueba. En 1996, Capital one registró utilidades después de impuestos de US $155 millones, pero gastó US $207 millones antes de impuestos en su programa de comercialización impulsada por la información.
La inversión ha redituado para Capital one. Pero no es fácil decir si la misma canalización de cuantiosos recursos económicos para cultivos de prueba cosechará el mismo fruto. Justamente debido a que la utilización de información sobre clientes para personalizar en masa los servicios y productos financieros es relativamente nueva, no hay un gran historial de éxitos que sirva como fundamento. Y tampoco existe un punto de comparación comúnmente aceptado para medir los buenos resultados.
PARA VIVIR EN LA FRONTERA EFICIENTE
A pesar de la inmensidad del reto que plantea la frontera eficiente, un número considerable de firmas ya han tomado medidas para definir quiénes son, desarrollar una buena estrategia, considerar la formación de alianzas, y poner en acción en mayor o menor grado los medios necesarios. Muchos nexos e iniciativas son tentativos, experimentales y de pequeña escala. Resulta claro que el cúmulo desconcertante de acciones emprendidas aseguradores que establecen nexos con bancos, corredores de descuento que se alinean con bancos de inversión, firmas arribistas que ofrecen nuevas clases de productos y servicios dan sólo una idea general de lo que podemos esperar a mayor escala en el futuro cercano. Se trata de una tendencia que involucrará a firmas de servicios financieros de cualquier tamaño y capacidad.
Por ahora, el mejor símil que es posible hacer de las acciones emprendidas por estas firmas, que no guardan relación entre sí, es con los exploradores que recorren y hacen mapas de territorios desconocidos. Obstáculos inesperados y las fuerzas de la naturaleza a menudo dictan la dirección, y es posible encontrar recovecos inesperados hasta en un sendero muchas veces recorrido y bien marcado. Pero al igual que las almas intrépidas que se adentraron en el oeste de Estados Unidos, la dirección de la marcha del sector financiero a través de la frontera eficiente en nuestro tiempo será constante, pues no hay marcha atrás.
Pero además del reto a corto plazo, la frontera eficiente en evolución constante plantea una pregunta más compleja para las firmas de servicios financieros. Es posible que la frontera se vuelva más penetrable a medida que la importancia de la información sobre las preferencias del cliente altere el funcionamiento del sector de servicios financieros. Después de todo, hay otras clases de empresas que se especializan en brindar servicio al cliente, son expertas en el procesamiento de inmensas cantidades de transacciones, y poseen numerosos datos acerca de los consumidores.
Compañías telefónicas como AT&T, firmas de telecomunicación y televisión por cable como Comcast, y minoristas de catálogo como L.L. Bean, han adquirido maestría en las disciplinas necesarias para sobrevivir en la frontera eficiente, y un buen número de ellas cuenta con el potencial para lograr mucho más. En el futuro, es posible que las firmas de servicios financieros se enfrenten a nuevos rivales o detecten aliados potenciales en la frontera eficiente. Y al mismo tiempo, tal vez constaten que las fronteras que protegen esos otros sectores pronto se abrirán para dejarlas pasar.
Ser innovador significa reconocer responsabilidades. Satisfacer el imperativo de la innovación exige determinación y valor en la frontera eficiente. (Agradecemos a la revista Executive Agenda, de A.T. Kearney, la autorización para publicar este artículo).
Agradecemos a la revista Executive Agenda, de A.T. Kearney, la autorización para publicar este artículo.
