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La vida y obra del fundador de Apple, en lo personal y para con su empresa, arrojan importantes lecciones sobre el trabajo de un CEO y sacan a la luz importantes áreas de oportunidad para las compañías iberoamericanas.

 

El objetivo de este artículo es llevar a cabo una reflexión sobre el liderazgo estratégico de Steve Jobs. Para lograrlo nos basaremos en los tres roles clásicos de un CEO o director general que describió Kenneth Andrews, pionero de la estrategia empresarial en Harvard (Andrews, 1971). En consecuencia, veremos a Jobs como arquitecto del propósito de la organización, luego como líder de la organización y, posteriormente, como líder personal.

Vale la pena señalar que Steve Jobs, como todo directivo, era un líder con virtudes y defectos. Su defecto más sobresaliente era su temperamento colérico, explosivo y déspota. Este artículo tiene como finalidad ahondar en aquellas habilidades de Jobs como CEO que lo llevaron a convertir a Apple en una de las empresas más reconocidas del mundo.

STEVE JOBS COMO ARQUITECTO DEL PROPÓSITO
La visión de Jobs era simple, sencilla y se entendía en pocas palabras. En los años 80 Jobs soñaba con que en cada hogar hubiera un computador, en una época en la que los computadores personales estaban reservados para las grandes corporaciones. Por ejemplo, su primer trabajo fue para la empresa Atari, precursora de los videojuegos en los 70 y 80. Estando allí, descubrió la importancia de la simplicidad de los juegos de Atari, porque no requerían manual de instrucciones y, por el contrario, eran simples y divertidos. Luego se enamoró de la belleza y el concepto estético de los electrodomésticos Cuisinart y Braun, cuya principal característica era el diseño.

Pues bien, la visión que tenía Jobs consistía en lograr la intersección entre el arte y la tecnología. Este concepto fue el común denominador de todos sus productos. En adelante, todas sus decisiones pasaban por el prisma de estos dos imperativos frente a cada producto que diseñaban.

Jobs pasó un tiempo de su vida en India y allí trató de llevar una vida ascética; este hecho le permitió simplificar su visión de las cosas. Por ejemplo, en el campo empresarial, describió que la principal tarea de un CEO era la de ser un jardinero que debía podar permanentemente sus manzanos para que crecieran fuertes. “Decidir qué es lo que no se debe hacer es tan importante como decidir qué se debe hacer” (Isaacson 2012: 424). Por tal razón, Jobs descartaba muchas ideas pero, una vez que se decidía en una dirección, no había dudas ni atajos, ni mucho menos vuelta atrás.

Es muy usual creer, como creen algunas personas, que Jobs era una persona que desde el principio tenía una visión clara. Nada más falso en el desarrollo del pensamiento estratégico que creer que las ideas geniales son fruto de un momento de inspiración.

Jobs llegó a la primera visión del computador personal gracias a su amigo de la infancia, Steve Wozniak. La primera vez que vio el invento de Wozniak, lo convenció para que lo vendieran y formaran la empresa Apple, porque la idea original de su socio era simplemente un computador con los códigos abiertos para todas las personas del mundo de la informática.

La visión del iPod fue gracias a su fascinación por Bob Dylan y los Beatles, así como su admiración por la compañía Sony, inventora del Walkman. Al unir ambas pasiones fue surgiendo la idea de un reproductor de música en el que se pudieran oír más de 1,000 canciones.

Pixar, la reconocida empresa de animación de películas como Toy Story y Cars, en un comienzo fue una empresa de hardware y software en diseño gráfico, hasta que uno de los creativos produjo un cortometraje y, gracias a esto, la compañía ganó un premio. Como consecuencia, Jobs y los creativos de Pixar descubrieron el mundo de la animación.

Estos ejemplos, nos muestran que la visión de futuro de una persona y de su organización no es fruto de una mente iluminada, sino que es el resultado de la interacción entre muchas personas, la ocurrencia azarosa de hechos y las más variadas situaciones y vivencias que, conectadas, pueden generar innovaciones y productos geniales. Por ejemplo, los interfaces gráficos de Apple surgieron después de haber conocido por dentro a Xerox, que era la pionera en este campo. Luego, Jobs logró avanzar más rápido que Xerox, a tal punto que fue el primero en presentar las pantallas de colores y el mouse.

La vida de Jobs nos ayuda a entender cómo surge la estrategia. Quizás la lección más importante es que un CEO va construyendo la visión de una manera dinámica y la va contrastando con la realidad y con lo que pasa en sus equipos y en el resto de empresas. Esta idea se resume en una metáfora de Emerson: “el río va construyendo sus propios márgenes”. Por esta razón, la visión, la estrategia y los modelos de negocios –como lo confirma nuestra experiencia en INALDE– no pueden ser ni estáticos ni teóricos, por el contrario, deben estar bien asentados en la realidad y en el sentido común.

COMO LÍDER DE APPLE
Un CEO, además, debe ser líder de la organización; es decir, debe ser la persona encargada de movilizarla, lo cual implica generar compromiso, lograr la motivación de las personas y, sobre todo, ser capaz de construir una cultura basada en la confianza y el trabajo en equipo. A continuación, veremos los atributos más destacados de Jobs como líder, por tal motivo agruparemos estos atributos en tres: el método de trabajo, la cultura en la organización y el estilo de liderazgo.

1. Método de trabajo
Jobs creía en las reuniones permanentes cara a cara, mismas que se caracterizaban por no ser formales, con orden del día y cuadros estadísticos, sino que, por el contrario, eran abiertas e informales para generar ideas y discutir sobre los productos de una manera groseramente franca, dado que esa era la cultura de la organización.

Paradójicamente, en una organización volcada a la tecnología como Apple, Jobs creía que era sencillo “caer en la tentación de creer que las ideas pueden desarrollarse a través de mensajes de correo electrónico”, lo cual para él era una locura (Isaacson 2012: 541).

En nuestro contexto, en muchas empresas pecamos por el exceso de reuniones que no llegan a ninguna conclusión o tememos al encuentro con los demás, con el propósito de no perder tiempo y poder “hacer nuestro trabajo”. Esto –según nuestra experiencia– es un error, porque la innovación en productos y servicios surge –la mayoría de las veces– de la colaboración e interacción entre las personas.

El mecanismo habitual de trabajo de Jobs era la conversación estratégica que llevaba a cabo, cuando se trataba de temas serios, a través de paseos caminando o convocaba a unos retiros de dos días en los que invitaba a los 100 directivos más destacados para hablar sobre el futuro de la empresa y los nuevos productos.

A Jobs le gustaba jugar el papel de profesor de escuela de negocios, porque mediante un tablero y una serie de preguntas empezaba a moderar la discusión sobre los asuntos más fundamentales, lo cual generaba explosiones de creatividad y cuestionamiento de los paradigmas de la empresa y fruto de esta dinámica surgían nuevas ideas para la compañía. De igual modo, para profundizar las discusiones y alentar la creatividad prohibió las presentaciones de los productos en Power Point. A este respecto, Jobs decía que “detestaba que la gente recurriera a las presentaciones de diapositivas en lugar de pensar” (Isaacson 2012: 425).

2. Cultura en la organización
Jobs logró crear una cultura de colaboración entre las diversas áreas funcionales. Por ejemplo, en su lógica tanto los diseñadores como los ingenieros debían trabajar juntos y lograr que se consiguiera la intersección entre el arte (la belleza) y la técnica y la tecnología (lo funcional).

Una de las razones que explican por qué Apple le ganó la carrera a Sony en la invención del iPod fue que en este tipo de compañías grandes, las áreas y los departamentos tenían enormes problemas de comunicación, lo cual volvía lentas y conflictivas sus relaciones. Mientras, en Apple, era el mismo Jobs quien sentaba a las áreas a trabajar juntas.

En nuestras empresas, uno de los obstáculos más grandes que deben remover los CEO son los silos organizacionales y las luchas de poder entre las áreas. Para resolver estos problemas, los CEO deben ser capaces de frenar los protagonismos, desactivar las luchas políticas, generar las motivaciones correctas y crear incentivos y buen ejemplo para la colaboración.

3. El estilo de liderazgo
El mayor atributo de Jobs como CEO de Apple fue su obsesión por las cosas pequeñas y su  sentido de perfección del trabajo bien hecho. Detestaba las chapuzas, las cosas mal hechas y a medias.

Esta preocupación la aprendió de su padre quien, en una lección de carpintería, le dijo que las partes traseras de los armarios eran las más importantes, aunque fueran a quedar ocultas. Su padre –relata el propio empresario– se “preocupaba incluso por las partes que no se podían ver” (Isaacson 2012: 27). De hecho, hay varias historias, tanto en Apple como en Pixar, en las que en plena recta final para el lanzamiento del producto, Jobs paraba el proyecto y les pedía a los equipos que iniciarán de nuevo algo que ya había sido aprobado. Creía que si algo no estaba bien, no bastaba con ignorarlo y prometer que se arreglaría después. Él creía que eso era lo que hacían otras compañías.

En nuestras empresas es muy común el dicho “lo bueno es enemigo de lo mejor” y, con tal de cumplir un plazo, se llega a las metas con resultados mediocres; dada nuestra cultura latinoamericana, en exceso polite, no nos atrevemos a decir nada cuando algo es una chapuza y está hecho a medias.

El gobierno de las organizaciones requiere no solamente de productos de gran calidad, sino unas dinámicas internas de trabajo que sustenten la creación de grandes productos. Por tal motivo, este artículo busca que reflexionemos sobre nuestro método de trabajo, nuestra cultura de colaboración y nuestro estilo de liderazgo porque, en última instancia, el gobierno de las organizaciones requiere que los líderes –los CEO– tengan muy en cuenta las cosas pequeñas. ¡Así no se vean!

EL LIDERAZGO PERSONAL
Steve Jobs es uno de los empresarios y directivos más controvertidos de nuestra época, al punto que sus biógrafos señalan su carácter irascible y su trato irrespetuoso con sus más cercanos colaboradores. Pese a estas debilidades, destacaremos los rasgos positivos como líder personal.

Los objetivos de las empresas son, en parte, una proyección de las metas personales del líder y, sobre todo, un reflejo de su carácter (Andrews, 1978). Sería una insensatez desligar la estrategia de las organizaciones de las expectativas, intereses y deseos de sus directivos. Por tal razón, veremos los roles de Jobs como líder personal.

Rol #1. Como seleccionador de talento
La mayor obsesión de Steve Jobs era contar con jugadores de primera división en sus equipos de trabajo. Le importaba poco cuando colaboradores cercanos cuyo, compromiso y capacidad era baja o promedio, abandonaban la empresa. Como CEO, su primer función era la de asegurarse que su equipo fuera excelente.

En nuestras compañías nos ronda cierto paternalismo que se confunde con un falso sentido de protección y politiqueo con los amigos de la empresa, los aliados políticos y aquellos que apoyan –servilmente– las ideas de los CEO. Como consecuencia, en las organizaciones puede ocurrir que la productividad sea baja y la creatividad nula, debido a la práctica directiva de no ser exigentes con los equipos y a las culturas del mutuo elogio.

Rol #2. Como motivador
El rasgo más característico de Jobs era que no soñaba con encabezar el listado de los multimillonarios del planeta. De hecho, su visión de la empresa era transformar la sociedad mediante la creación de grandes productos. Quería una empresa que durase, se reinventase y que representase unos valores para las generaciones; era crítico de los emprendedores cuya obsesión era crear compañías para volverse ricos. Por el contrario, la verdadera motivación que logró transmitir a sus colaboradores fue la pasión por crear productos geniales.

En nuestras organizaciones cometemos el error de reducir las motivaciones al campo de los incentivos y los beneficios. En esto participan tanto las juntas directivas, cuya mirada principal es el resultado trimestral, como los CEO, que pueden llegar a convertirse en simples administradores de flujo de caja y se olvidan del negocio, los clientes, la innovación y, lo más importante, del producto o servicio de la compañía.

Rol #3. Como capitán de equipo
Jobs descubrió que el pilar de su éxito se basaba en el desarrollo de equipos de trabajo y consideraba que en Apple y en Pixar trabajaba con la gente de mayor talento del planeta y eso lo llevaba a entender que su trabajo era un deporte en equipo. No era un gran trabajador personal, sino un trabajador asociativo, colaborativo, generador de discusiones y debates al interior de la empresa, porque sabía que la creatividad y las ideas geniales surgían de las reuniones espontáneas y las discusiones aleatorias.

En nuestras organizaciones es muy usual que los directivos quieran ser valorados por su alta capacidad de trabajo y entrega a la organización, lo cual es un tremendo error, porque si una persona es directiva tiene a cargo personas y, en función de esto, los resultados deben ser considerados en relación con el equipo y su desempeño. Un buen directivo debe conocer sus tres roles principales frente a la gente que se resumen en la siguiente fórmula: movilizar a las personas (hacer-hacer), dar autonomía y brindar empoderamiento (dejar-hacer) y señalar objetivos claros e instrucciones precisas (dar qué hacer).

Rol # 4. Como estadista
Quizá por su cercanía con la muerte, Jobs tenía clara la importancia de la sucesión y el traspaso de poderes en Apple. Tenía una visión muy clara sobre los CEO que no planeaban la sucesión en sus compañías. Este problema lo llamaba el síndrome de los países tercermundistas, en el que sus líderes no eran capaces de hacer transiciones ni preparar a sus sucesores.

En nuestros países, el síndrome del tercermundismo lo hemos vivido debido a la función narcótica del poder, que ha llevado a nuestros dirigentes a un apego enfermizo y, como resultado, el vacío ha conducido a la polarización y la crítica motivada por las ansias de mayor poder. En las organizaciones, la grandeza de los CEO se mide por su capacidad de dirigir una sucesión y una transición respetuosa, ordenada y, especialmente, libre de egos y nostalgias por el poder.

CONCLUSIÓN
Steve Jobs será un personaje enigmático con quien podremos estar de acuerdo o no. Sin duda, uno de los más reconocidos lunares en su gestión directiva fue su temperamento explosivo y el trato irrespetuoso. Sin embargo, pasarán lo años y, con el tiempo, no podremos desconocer el inmenso legado que dejó este directivo. Sobra decir que las luces y sombras de Jobs nos dejan, sobre todo, grandes lecciones para reconocer los principales roles de un CEO.

 

Bibliografía
Andrews, Kenneth R. (1971) (1980), The concept of corporate strategy, Richard Irving, Illinois.
Andrews, Kenneth R. (1977), El concepto de estrategia de la empresa, Eunsa, Pamplona.
Escrivá de Balaguer, Josemaría (1939) (2012), Camino, Rialp, Pamplona.
Isaacson, Walter (2012), Steve Jobs, Debate, Bogotá.
Montgomery, Cynthia A. (2012), The estrategist, Harper Collins, New York.

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