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No basta con ganar distintivos, una empresa se humaniza si su Alta Dirección toma muy en serio el concepto de persona y el servicio que aporta a la comunidad.

 

¿Qué significa que una empresa sea más humana? ¿De qué modo se materializa el humanismo en la empresa? La respuesta dista de ser un conjunto de acciones concretas o mejores prácticas. Los distintivos de «Best Place to Work» o de Organizaciones Socialmente –o Familiarmente– Responsables son buenas aproximaciones, pero aún queda mucho espacio para humanizar a las empresas. Es preciso –desde mi punto de vista– profundizar en la idea que tenemos de lo que son la persona, la sociedad, y las organizaciones.

La idea del humanismo empresarial no es nueva. Se trata de un «lugar común, expresado de mil maneras diversas desde los siglos pasados hasta hoy»1, que en los vaivenes de la historia refiere a una idea fundamental: toda organización –y la empresa de negocios no es la excepción– está conformada por personas.

Cuando nos referimos a una realidad calificándola como más o menos humana, reconocemos que este calificativo –la humanización– admite grados y, por tanto, se puede desarrollar o degradar. Afirmar que una empresa es más humana, y que esto la hace mejor, añade que esto es deseable. En el plano personal, el ser humano, dotado de capacidad de razonar y de querer libremente, se humaniza o deshumaniza en su actuar cotidiano. Lo mismo podemos afirmar de las organizaciones.

Peter Drucker escribió en 1989 que:

«…el management tiene que ver con la gente, con sus valores, con su perfeccionamiento y desarrollo -y eso lo define como algo humano-. (…) El management está profundamente comprometido con asuntos espirituales: la naturaleza del hombre, el bien y el mal. (…) Los managers aprovechan todos los conocimientos y hallazgos de las humanidades y de las ciencias sociales (…) Por estas razones, el management será cada vez más la disciplina y la práctica a través de la cual las ‘humanidades’ adquirirán, de nuevo, reconocimiento, influencia y relevancia.» 2

 

Esta reflexión se presenta justo en una época en la que el orden económico y socio-político mundial llegaba a un punto de inflexión, tras la simbólica caída del muro de Berlín. Con una visión clara –y un tanto profética– anunciaba ya esta necesaria vuelta a los fundamentos, así como el protagonismo de la empresa –y en particular de sus dirigentes– en la construcción del nuevo orden mundial.

 

Tomarse «en serio»a la persona
Para construir empresas más humanas es necesario tomarse en serio a la persona y su dignidad. Esto involucra a toda la organización, pero en particular y con una responsabilidad importante a quienes tienen en sus manos la elección del propósito, la definición de los medios, la distribución del trabajo y el gobierno de la convivencia diaria que cristalizan en una cultura más o menos humana. Me refiero, evidentemente, a la Alta Dirección.

Tomarse en serio a la persona concreta –con nombre y apellidos– sólo es posible si se tiene una idea clara y verdadera de lo que es la persona. A este respecto, Rafael Alvira precisa: «Entiendo por persona un ser que es, en la misma medida, individuo y relación; esencialmente individuo y esencialmente relación»3. Las ideas dominantes del mundo moderno nos han distanciado de esta realidad fundada en la naturaleza social del ser humano: la persona se entiende, se desarrolla y se humaniza en su relación con los demás. Ser hijo de, hermano de, amigo de… define y explica mi ser personal. Estas relaciones se presentan en múltiples cristalizaciones de la naturaleza social del hombre: en la familia, pero también en la amistad, en el trabajo, en la fiesta, etcétera.

Tomarse en serio a la persona implica entonces ocuparse no sólo de su individualidad, sino también de esas relaciones que, dentro o fuera de la empresa, le configuran como persona. Esto, en definitiva, significa que no es posible tomarse en serio a la persona si no se toma en serio a la sociedad. Dirigir y gobernar es asunto de personas. La experiencia nos da razón de que parte importante de la agenda de un director la ocupan asuntos relacionados con la convivencia con y entre los colaboradores. Siempre es necesario definir el rumbo, el negocio, repartir el trabajo, pero el día a día, los efectos del trabajo, los resultados, la cultura, se resuelven gobernando sobre esta convivencia profesional.

 

Servir a la sociedad
Derivado de lo anterior, conectamos con otra reflexión fundamental: la naturaleza y finalidad de la empresa de negocios. ¿Es la empresa un agente de naturaleza meramente económica?

Me remito ahora a Antonio Valero, fundador del IESE, quien afirma que: «Toda empresa tiene el triple objetivo de dar un servicio a parte de la colectividad humana, de alcanzar un valor económico añadido suficiente y de ser capaz de autocontinuidad en su vida».4 Valero pone en primer lugar el «dar un servicio a la sociedad», que se materializa en lo que la empresa hace y entrega dentro de ese complejo entramado de servicios mutuos que llamamos sociedad. Me distancio deliberadamente de la separación entre productos y servicios. Llamémosle producto, servicio o soluciones; todo ello constituye un Servicio –con mayúscula– a la sociedad.

Dejemos ahora hablar a Carlos Llano, quien en esta línea afirma que: «Una organización surge porque alguien reconoce una necesidad y busca satisfacerla; la empresa debe ser competente y tener voluntad de servicio. La calidad de esto último pesa sobre cualquier calificativo moral.»5

Si como directivos entendemos que la razón de ser de una empresa es el servicio a la sociedad, el resto de los objetivos se ordenará a este fin, como menciona Valero: «La generación de valor económico suficiente y la autocontinuidad tienen sentido en función de que lo que la empresa hace, es bueno y deseable para la sociedad».

Encontramos en Valero y Llano una idea sobre la naturaleza y finalidad de la empresa distante de otras que ponen como finalidad principal el maximizar el valor económico para los accionistas, lo que puede desvirtuar –y por tanto deshumanizar– el servicio a la sociedad y el desarrollo de las personas. Es significativo cómo la expresión Recursos Humanos, reflejo claro de esta mediatización, sigue vigente en nuestros días. A mí, en lo personal, no me gusta que me consideren un recurso, como lo puede ser un edificio o el financiamiento.

Esta voluntad de servicio, que Carlos Llano pone como central en la vida de la empresa, sólo es posible vivirla «hacia afuera», si existe «hacia dentro». ¿Puedo asegurar clientes leales si no existe lealtad dentro de la organización? ¿Puedo transmitir confianza a mis clientes, si la convivencia dentro está marcada por la desconfianza? En el mediano o largo plazo, no. Una careta puede mantenerse durante un tiempo, pero la vida de la organización termina reflejándose en su relación con la sociedad.

Considerar que la sociedad es algo externo a la empresa –un elemento que hay que analizar para plantear estrategias–, tiene el peligro de alejarse de la realidad de que la sociedad la hacen las instituciones –entre ellas las empresas– y que éstas se desarrollan y humanizan mediante la convivencia de personas concretas. Querámoslo o no –como decía Luis de Bonald– todo ser humano en su actuar, está haciendo o deshaciendo sociedad. Si queremos humanizar la sociedad, hemos de comenzar por humanizar nuestras organizaciones. El reto para quienes hacen cabeza es de gran importancia, pues –como recuerda Carlos Llano–, implica a la persona del director, que incide en los demás en círculos concéntricos crecientes:

 

«El núcleo fundamental del liderazgo se encuentra en la ejemplariedad. Quien no puede esforzarse para dar lo mejor de sí, no podría lograr que los demás den igualmente lo mejor de ellos mismos. El mando a los demás se encuentra entonces condicionado por la posibilidad que tengo respecto del dominio de mí mismo».6

 

¿Cómo  fomentar empresas humanas?
Esta tarea no es sencilla, y su materialización no se agota en una certificación o la implementación de ciertas mejores prácticas. Cada empresa tiene su propia vida, identidad, historia, circunstancias y objetivos. Gobernar estas realidades requiere de un ejercicio constante de la prudencia política. Vuelvo a unas palabras del fundador del IPADE: «¿Qué diferencia existe entre un criterio y una receta? Es ésta una cuestión no siempre bien esclarecida y, sin embargo, importante para la acción directiva.»7 Difícilmente encontraremos recetas para hacer organizaciones más humanas. Siempre podremos pedir consejo, atender de otros, hacer pruebas. De aquí la importancia de que los directivos se formen un criterio humanista sólido y profundo, que impregne de sentido humano su trabajo y el de los demás. Esto implica una formación humanista para acudir y reflexionar sobre los fundamentos: aquello que Drucker nos recordaba al principio de este ensayo: «…el management tiene que ver con la gente, con sus valores, con su perfeccionamiento y desarrollo -y eso lo define como algo humano-. (…) El management está profundamente comprometido con asuntos espirituales: la naturaleza del hombre, el bien y el mal».

Entonces, ¿de qué modo se materializa el humanismo en la empresa? Todas estas reflexiones buscan generar inquietud y espacios de diálogo. Estamos ante un tema tan amplio y complejo como la persona misma, tanto en su dimensión individual, como en la de sus relaciones. ¿Queremos una sociedad más humana? ¡Construyamos instituciones sólidas y más humanas! Muchas veces escuché de Rafael Alvira que: «Las instituciones son a la sociedad, lo que los hábitos a las personas.»

Los ámbitos de materialización de este humanismo empresarial pueden ser muy amplios. A modo de ejemplo y reflexión:

 

¿Cómo hacer negocios más humanos? Hacia el exterior, tendríamos que reflexionar si el fruto del producto o solución que ofrezco efectivamente constituye un servicio que favorece el desarrollo de la sociedad. Igualmente, hacia dentro, en los procesos de negocio, hay ámbitos de reflexión, como las así llamadas condiciones laborales, para que las personas que hacen posible ese servicio también se desarrollen.

 

¿Cómo desarrollar estructuras –distribuir el trabajo– de una manera más humana? Hacer estructura es algo más complejo que definir funciones y dibujar organigramas: es saber qué parte de mi proceso de negocio puedo encargar a quién, sabiendo que esta persona, para su trabajo, necesariamente se relacionará con otras más. Precisar la tarea, asignarla en función de la persona concreta, pensando no sólo en su talento, sino en el potencial para que se desarrolle, es fundamental.

 

¿Cómo fomentar una convivencia profesional más humana? El día a día de la empresa, el desarrollo armónico de los diversos encargos se da en la convivencia. Está en manos de los que hacen cabeza poner las condiciones para generar el tono –y con el tiempo la cultura– de la empresa. Crear una cultura de confianza o desconfianza, de colaboración o individualismo, es resultado de acciones –u omisiones– concretas de dirección y gobierno.

 

¿Cómo consolidar instituciones más humanas? Todo lo anterior, más el trabajo de cuidar el buen gobierno de la organización que asegure el propósito y la autocontinuidad, es lo que puede en definitiva hacer empresas –como decía Jim Collins– «construidas para perdurar». Una buena empresa institucional contribuye, por muy diversas vías, a consolidar un tejido social fuerte y consistente.

 

Tomarse en serio a la persona. Necesitamos profundizar en el significado de esta breve sentencia. Difícilmente lograremos empresas más humanas, sólo por lo que las nuevas generaciones demandan: más autenticidad, verdadera autoridad y no autoritarismo, compartir objetivos, colaboración. Los directivos de hoy tienen la apremiante necesidad y la responsabilidad de desarrollar ese criterio humanista que ayude a entender estas tendencias y a construir, desde los fundamentos, una cultura empresarial más humana.

En el encuentro que tuvo el Papa Francisco con «el mundo del trabajo», en su reciente viaje a nuestro país, nos recordó que:

 

«Cada sector tiene la obligación de velar por el bien del todo; todos estamos en el mismo barco. Todos tenemos que luchar para que el trabajo sea una instancia de humanización y de futuro; que sea un espacio para construir sociedad y ciudadanía. Esta actitud no sólo genera una mejora inmediata, sino que a la larga va transformándose en una cultura capaz de promover espacios dignos para todos.»8

 

Se trata de un auténtico llamado y como empresarios y directivos hemos de responder. El responsable es aquel que responde, pero para hacerlo adecuadamente, primero hay que entender la pregunta.

 

Notas finales
1                 Alvira Domínguez, R. (1987). «¿Qué es el humanismo empresarial?», p. 1
2                 Drucker, P. F. (1989). The New Realities : in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View,  p. 335
3                 Alvira Domínguez, R. (1995). Intento de clasificar la pluralidad de subsistemas sociales, con especial atención al derecho, P. 41.
4                 Valero y Vicente, A. (1962). «Estructura de la empresa»,  p. 354
5                 Llano Cifuentes, C. (2011). «Servicio social, ¿superior al mercantil?», p. 24.
6                 Llano Cifuentes, C. (2004). Liderazgo y humildad,  p. 263
7                 Polo, L. y Llano, C. (1997). Antropología de la acción directiva,  p. 82
8                 SS. Francisco. Encuentro con el mundo del trabajo. Ciudad Juárez, 17 de febrero de 2016.

 

Bibliografía
Alvira Domínguez, Rafael (1987). «¿Qué es el humanismo empresarial?» Cuadernos de Empresa y Humanismo  (17): 1-24.
(1995). «Intento de clasificar la pluralidad de subsistemas sociales, con especial atención al derecho.» Persona y Derecho (33): 41-51.
Drucker, Peter F. (1989). The new realities: in government and politics, in economics and business, in society and world view. New York, Harper & Row.
Llano Cifuentes, Carlos (2004). Liderazgo y humildad. México D.F, Ediciones Ruz.
(2011). «Servicio social, ¿superior al mercantil?» Istmo  (Diciembre).
Polo, Leonardo y Llano, Carlos (1997). Antropología de la acción directiva. Madrid, Unión Editorial.
Valero y Vicente, Antonio (1962). «Estructura de la Empresa.» Nuestro Tiempo  (Marzo 1962): 351-364.

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