IS345_AltaDir_03_principal

En muchas organizaciones tiene más peso la jerarquía y las líneas de mando en su organigrama que trazar la ruta que permite generar el valor para el cliente. Romper una estructura anquilosada y diseñar una organización basada primero en sus procesos y productos hace funcionar a la organización, al tiempo que colaboradores y directivos redescubren el sentido y significado de su trabajo (y hasta de su organización).

 

Toda actividad humana requiere organización. Cuando hacemos algo solos, tenemos que organizar las acciones y los materiales; y cuando la actividad es colectiva, se reafirma la necesidad de organizar los recursos y la participación de cada una de las personas involucradas. Al hablar de empresas, o sea grandes comunidades de personas dedicadas al logro de resultados específicos, la cuestión de la organización se vuelve tan compleja que a menudo se pierde de vista, y sólo se aprecia cuando se fragmenta en partes lo suficientemente pequeñas para poder ser percibidas, comprendidas y manejadas por una persona.

La organización en una empresa puede ser tangible únicamente en el nivel de equipos de trabajo reducidos que son liderados por una persona. En ese caso, se caracteriza por la informalidad y la transitoriedad, ya que se modifica con muy alta frecuencia para adaptarla al manejo de problemas y a las decisiones de los líderes. Esta organización informal se encarga de atender los asuntos que surgen diariamente y que, por su naturaleza, cada día son distintos, impredecibles y urgentes.

La estructura organizativa general de la empresa, comúnmente denominada organigrama, sólo establece las líneas de autoridad y el manual de organización, y a duras penas consigue esbozar las funciones de cada órgano de la estructura hasta el nivel que se haya seleccionado.

De esta situación se derivan dos problemas fundamentales:

  1. El organigrama no describe cómo funcionan cada uno de los órganos ni cómo deben interactuar entre sí para lograr los resultados deseados por la empresa.
  2. El manual de organización establece las funciones de cada órgano, pero no especifica qué es lo que tienen que lograr.

Como consecuencia, las empresas funcionan de manera compleja que tiende a ser caótica. Los colaboradores trabajan en un entorno que podría parecerse a un hormiguero, donde las personas van y vienen, se reúnen, analizan situaciones, toman decisiones y realizan acciones, con la mejor intención, pero, quizá, no con la mayor prudencia y certeza. Para controlar este ambiente agitado y poco predecible, es necesario que mandos medios y líderes de equipo realicen una labor de conducción que encamine debidamente las tareas, acciones y resultados hacia el logro de las metas de la empresa. Estos mandos son decisivos para el funcionamiento de la empresa: si ellos fallan en el objetivo de su conducción, se cometerán muchos errores, se realizarán acciones inadecuadas y los resultados fundamentales de la empresa sólo se alcanzarán parciamente.

 

Cimientos de la arquitectura organizacional
Del concepto de arquitectura organizacional, desarrollado por Nadler y Tushman, se derivan algunos principios del diseño organizacional estratégico:

 

«La última fuente disponible para generar una ventaja competitiva sostenible se basa en lo que hemos denominado ‘capacidades organizacionales’, las formas exclusivas bajo las cuales cada organización estructura su trabajo y motiva a su gente para alcanzar objetivos estratégicos claramente articulados».

«Durante mucho tiempo, muchos administradores han pensado sobre el diseño organizacional simplemente en términos de reacomodar las líneas y los cuadros del organigrama. Hemos visto numerosas compañías con sucesivos intentos de reestructuraciones desestabilizadoras, mas no hicieron nada por cambiar los patrones fundamentales de ejecución».

«El tema subyacente es que el diseño organizacional puede ser una invaluable herramienta para moldear el aspecto general y la sensación que causa una organización; en concreto, la manera como hace las cosas».

«Las dimensiones de la estructura, la capacidad y la ejecución conforman el bosquejo general de la arquitectura organizacional, el diseño estratégico de la organización completa las características específicas de cómo se organiza y coordina el trabajo».

«En vez de buscar diseños que enfaticen la coordinación y el control, lo que necesitan ahora las organizaciones es velocidad, innovación, enfoque al cliente y productividad radicalmente aumentada».

 

IS345_AltaDir_03_figura01

 

¿Por qué existe la empresa?
Las empresas se crean y existen con un propósito: generar valor por medio de productos para sus clientes. Si bien deben procurarse ingresos mediante el intercambio de esos productos por dinero, toda empresa se cimienta y sostiene por el valor que tienen sus productos. Sin ellos, todo lo demás carece de sentido.

Resulta lógico, entonces, analizar la empresa partiendo de los productos finales que produce para satisfacer las necesidades de sus clientes, considerando algunas definiciones básicas:

  • Producto final: se constituye de aquellos productos que una empresa genera como resultado de sus operaciones y que tienen como destinatario directo a sus clientes.
  • Proceso central: es el proceso específico que resulta en un producto final.

El proceso central es normalmente el pequeño tramo final de actividades en el que los productos van adquiriendo valor a medida que se añaden los diversos componentes que lo constituyen, un conjunto diverso de insumos que lo alimenta. Cada componente es un producto por sí mismo, generado a partir de un proceso. Los procesos que generan los insumos son procesos clave y comparten un rasgo fundamental: afectan directamente a la calidad de los productos finales.

Los procesos centrales deben cuidarse con esmero y todos sus problemas deben ser detectados y corregidos de manera inmediata, pues cualquier dificultad que experimenten puede afectar al valor generado por la empresa. Los procesos clave impactan directamente en la calidad del producto, pero sus defectos no siempre son evidentes y detectables, ya que al integrarse al producto final pueden quedar enmascarados y diluidos en el conjunto. Esta situación revela una característica de suma importancia: en los procesos clave habitualmente existe un lapso entre el error o defecto y su descubrimiento. Este lapso, al cual denominamos demora1 es determinante en la evolución de los contratiempos que sufren las empresas.

Aunque no afectan a la calidad de los productos, otros procesos que interactúan con los procesos centrales y los procesos clave para que el sistema funcione correctamente son los procesos de apoyo. Suelen ser servicios que requieren el resto de procesos, pero al no afectar a la calidad de los productos, sus errores o defectos no despiertan suficiente interés. A pesar de ellos, la producción continúa –se sigue generando valor con los productos finales–, y su comportamiento parece no afectar a la empresa, por lo cual existe una gran demora en este tipo de  procesos.

En la figura 3 se muestra el conjunto de procesos que se requieren para la obtención de un producto, el mapa estructural, herramienta que describe cómo construir y lograr que una organización funcione de manera congruente, efectiva y eficiente.

Los productos se obtienen cuando este sistema de procesos funciona y cualquier defecto que tenga, tarde o temprano, repercute sobre los productos. La organización es la que hace funcionar el sistema y debe ser diseñada teniendo en mente este objetivo primordial y sustancial.

IS345_AltaDir_03_figura02 IS345_AltaDir_03_figura03 IS345_AltaDir_03_figura04

¿Cómo diseño mi organización?
El mapa estructural es una herramienta idónea para construir un organigrama basado en el objetivo primordial de toda empresa: sus productos finales. Éste se obtiene agrupando los procesos por afinidad, o siguiendo algún otro criterio que se considere adecuado o necesario, y de tales agrupaciones se desprenden los órganos que se encargarán del funcionamiento de los procesos.

Los mapas estructurales correspondientes a los productos finales se denominan mapas de nivel uno y normalmente dan origen a los órganos del segundo nivel jerárquico del organigrama. Pero, cuando estos órganos se subdividen en otros que forman el tercer nivel jerárquico, ¿cómo se asignan responsabilidades a este tercer nivel jerárquico? La respuesta es: analizando los componentes de los procesos clave de nivel uno.

Cada uno de los procesos clave de nivel uno se puede colocar como un proceso central que tiene un producto concreto y perfectamente definido. Haciendo un análisis de sus insumos es posible construir sus mapas estructurales, a los que denominamos mapas estructurales de nivel dos. De manera similar, todos los procesos clave de los mapas de nivel dos pueden colocarse como procesos centrales y construirles sus mapas estructurales de nivel tres. Este procedimiento se puede repetir cuantas veces sea conveniente o necesario, obteniendo productos y procesos que corresponden a personas de niveles jerárquicos cada vez más bajos dentro de la organización.

El mismo despliegue por el que se obtienen los mapas estructurales de nivel uno, dos, tres, etcétera, se aplica tanto a los procesos claves como los procesos de apoyo en cada nivel, como muestra la secuencia de la figura 4.

Con todos los procesos obtenidos mediante despliegues se puede realizar una agrupación por afinidad, y gracias a estos grupos es posible definir los órganos que deben constituir la organización. El valor principal de la misma reside en que todos los procesos tienen un responsable, y todas las organizaciones de la empresa tienen un enfoque en procesos y productos, aunque algunas manejan los productos finales y otras productos internos.

Sobre todo cabe recalcar que, al desarrollar el organigrama mediante despliegues, todas las áreas de la empresa están enfocadas en sus procesos y productos hacia los procesos centrales y sus productos finales, o sea, en generar valor. Cualquier colaborador del último nivel jerárquico puede seguir una ruta secuencial desde el proceso en el que trabaja hasta el producto final al que contribuye, descubriendo el sentido y significado de su trabajo.

Con esta herramienta, los directivos disponen de una estructura y visión clara de todos los elementos que tienen que gestionar, coordinar y armonizar, para lograr todos los insumos que necesitan los productos finales o internos, así como la absoluta certeza de identificar lo que van a evaluar y corregir y entender para qué hacerlo.

Una organización construida así contiene no sólo los aspectos de jerarquía y mando, sino todos los elementos que garantizan que se obtengan los productos finales y perdure la empresa. Es una organización diseñada para funcionar, y no sólo una estructura de mando y comunicación, defecto del que adolecen hoy los diseños organizacionales realizados de manera intuitiva con simples cajas con nombres. Implementando el modelo descrito en este artículo, es posible desarrollar organizaciones que realmente funcionen.

 

Notas finales
1         (Senge, 1990)

Bibliografía
Nadler, D. A., & Tushman, M. L. Competing by Design: The Power of Organizational Architecture. Oxford University Press, 1997.
Senge, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization. Currency, 1990.

Califica este artículo
(Visited 207 times, 1 visits today)