La palabra estrategia lleva largo tiempo en el vocabulario empresarial, los directores la usan con familiaridad y se considera una de las actividades más importantes del quehacer directivo. Las escuelas de negocios la han estudiado extensivamente durante más de dos décadas, pero ¿qué significa realmente?
De acuerdo con la mayoría de los libros, se entiende como: «Planes de la Alta Dirección para obtener resultados consistentes con la misión y las metas de la organización». Sin duda, definición memorizada por numerosos estudiantes y empresarios, pero yendo un poco más allá, toda estrategia puede ser definida de 5 maneras:
1) Como Plan: guía o conjunto de acciones a tomar en el futuro, ruta a seguir que nos llevará de un lugar a otro.
2) Patrón: presencia consistente de un patrón de comportamiento.
En contraste con el plan -que ve hacia delante- , el patrón nos hace mirar hacia el pasado. De acuerdo a estas dos definiciones podemos descubrir una estrategia intencional y una estrategia realizada. Las intenciones completamente realizadas pueden ser llamadas estrategias premeditadas y aquellas que no se llevaron a cabo estrategias no realizadas. Existe un tercer caso, las estrategias emergentes, cuando no se tenía la intencionalidad expresa en el patrón realizado. (Insertar figura)
3) Posición: localización de productos particulares en mercados particulares.
4) Perspectiva: manera particular como una organización realiza sus actividades.
Como posición, la estrategia mira hacia donde el producto y el cliente se interceptan, y hacia el mercado externo. Como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro de la organización -dentro de la cabeza de los estrategas y la gran visión de la empresa-.
5) Como maniobra específica: con intención de sorprender al oponente o competidor.
Al revisar la literatura sobre dirección estratégica emergen diez puntos de vista diferentes, la mayoría reflejados en la práctica de la dirección. Cada cual con una perspectiva única y enfocada a un aspecto de la formación de la estrategia, y cada perspectiva es, en un sentido, estrecha y exagerada. Sin embargo, en otro sentido cada una es también interesante y profunda.
1) ESCUELA DE DISEÑO. ESTRATEGIA = PROCESO DE CONCEPCIÓN
Sin duda es el modelo más utilizado por profesores, consultores y gente dedicada a la planeación dentro de las empresas; todo mundo ha llenado alguna vez el diagrama SWOT (Fuerzas-Debilidades, Oportunidades-Riesgos), que en su forma más simple, propone encajar las capacidades internas con las posibilidades externas.
La escuela inicia con dos libros: Leadership in Administration de Philip Selznick (1957) y Strategy and Structure de Alfred d. Chandler (1962). El verdadero ímpetu viene con el grupo de Dirección General de la Escuela de Negocios de Harvard, con el libro Business Policy: Text and Cases, editado en 1965 (Christensen, Andrews y Guth).
El modelo básico, elaborado por Andrews, enfatiza los juicios de las situaciones internas y externas, descubriendo las fuerzas y debilidades de la propia organización y los riesgos y oportunidades del entorno. Otros dos factores importantes son los valores de la Dirección -creencias y preferencias de aquellos que formalmente conducen la organización- , y la responsabilidad social -específicamente la ética de la sociedad donde la organización funciona, al menos como la perciben los directores- .
Para evaluar entre alternativas diferentes de estrategia, Richard Rumelt (1997), DBA de Harvard, ha provisto, probablemente, el mejor marco de comparación de acuerdo a una serie de términos de prueba:
- Consistencia: la estrategia no debe presentar inconsistencia entre sus metas y políticas,
- Consonancia: debe representar una respuesta que se adapte al ambiente exterior y a los cambios repentinos que ocurren en él,
- Ventaja: debe lograr la creación y/o mantenimiento de una ventaja competitiva en una actividad seleccionada,
- Factibilidad: la estrategia no debe saturar los recursos existentes ni crear problemas insalvables.
Premisas:
a) La estrategia debe elaborarse mediante un proceso deliberado y consciente. Se aprende de manera formal, no es una habilidad innata.
b) La responsabilidad sobre el control y la conciencia recae sobre el Director Ejecutivo: el estratega. Existe un solo estratega ubicado en la parte superior de la pirámide.
c) El modelo de elaboración de la estrategia deberá ser sencillo e informal, para mantenerla controlada.
d) Las estrategias son únicas en su tipo: la mejor resulta de un diseño «a la medida».
e) El diseño termina cuando la estrategia aparece completamente formulada como perspectiva.
f) Las estrategias deben ser explícitas y mantenerse sencillas para que las entiendan todas las personas de la organización.
g) Finalmente, sólo cuando las estrategias están completamente terminadas pueden ser implantadas.
Críticas: Al localizar la estrategia de la organización en un solo nicho se pierde la visión de conjunto. La formación de la estrategia es más un proceso de concepción que un proceso de aprendizaje.
2) ESCUELA DE PLANEACIÓN. ESTRATEGIA = PROCESO FORMAL
Inició al mismo tiempo que la escuela de diseño. El libro que más influencia tuvo fue Corporate Strategy de H. Igor Ansoff (1965), con fuerte impacto en la práctica de la dirección estratégica durante los setenta, sin embargo algunos inconvenientes minaron su crecimiento y sólo queda una pálida sombra de su influencia formadora.
Existen cientos de modelos de planeación estratégica, casi cada libro al respecto tiene uno diferente, pero la mayoría se reducen a las mismas ideas básicas: usar el modelo SWOT, dividirlo en pasos perfectamente delineados, articular cada uno con numerosos checklists, y dar atención especial a la elaboración de objetivos hacia adelante, y de presupuestos y planes de operación hacia atrás. Muchos diagramas muestran el flujo completo.
Pasos de elaboración:
a. Definición de objetivos: cuantifica los objetivos de la organización. Pueden confundirse estrategia y objetivos, por ello en muchos casos la planeación estratégica se ha reducido a cuantificar las metas, como medida de control.
b. Auditoría externa: una vez seleccionados los objetivos, los planeadores se centran en el entorno que rodea a la empresa y usan pronósticos como una manera de estar preparados a lo que vendrá en el futuro.
c. Auditoría interna: estudian sus propias fuerzas y debilidades.
d. Evaluación de la estrategia: se implantan indicadores ¾ generalmente orientados al análisis financiero¾ que miden las variables consideradas importantes para el cumplimiento de la estrategia.
e. Operacionalización de la estrategia: las estrategias se dividen en subestrategias para lograr una implantación exitosa. Se jerarquizan de acuerdo al tiempo de implantación de los planes: planes a 5 años o más se consideran «estratégicos» y planes a mediano y corto plazo «operativos». Paralelamente existe una jerarquización de presupuestos, subestrategias, objetivos y programas de acción.
f. Planear el proceso completo: dar fecha a las actividades.
Premisas:
a) La estrategia resulta de un proceso controlado y consciente de planeación formal, dividido en diferentes etapas delineadas por checklists y sustentadas en técnicas.
b) La responsabilidad del proceso, en sus fundamentos, reside en el Director Ejecutivo; la responsabilidad de la ejecución, en la práctica, en el staff de planeadores.
c) La estrategia aparece lista para explicitarla e implantarla, a través de una atención detallada en los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de varios tipos.
Desarrollos recientes:
- Escenarios de Planeación: herramienta que ayuda a plantear posibles futuros y elegir el más acertado para preparar a la empresa cuando la predicción no es posible.
- Control Estratégico: herramienta que ayuda con indicadores a evaluar el desempeño de la estrategia a través del tiempo para hacer correcciones a lo largo del camino.
Falacias de la Planeación Estratégica:
- Falacia de la predeterminación. Para encajar en la planeación estratégica, una organización debe ser capaz de predecir el curso de su entorno, controlarlo o simplemente suponer su estabilidad; de otra forma no tiene sentido actuar de manera inflexible en el seguimiento del plan.
- Falacia del dirigir a distancia. En los sistemas administrativos actuales es posible sistematizar el comportamiento humano dentro de las organizaciones dejando que el sistema «piense» y los hombres «actúen». Los directores deben dirigir a control remoto. El truco: obtener información relevante de «abajo» desde «allá arriba».
- Falacia de la formalización. ¿Puede el sistema llevarla a cabo realmente? ¿Puede la innovación ser institucionalizada? Y, sobre todo, ¿puede este análisis proveer la síntesis necesaria? Los defensores de esta escuela no ven la planeación estratégica como herramienta en la elaboración de la estrategia, o ayuda para el proceso natural de dirección, sino como aquello capaz de sustituir la intuición y elaborar la estrategia. Ciertamente los sistemas formales pueden procesar mayor cantidad de información (objetiva), consolidarla, agregarla, moverla… pero nunca podrán internalizarla, comprenderla o sintetizarla.
- La gran falacia de la «planeación estratégica». El análisis puede preceder y soportar la síntesis, proveyendo ciertamente la información necesaria, pero no puede sustituirlo.
- Contribuciones. Provee información objetiva de lo que sucede en la empresa; ayuda a revisar a fondo las estrategias para asegurar su factibilidad; puede funcionar como catalizador para cualquier tipo de estrategia que tenga sentido en una organización para un momento dado.
3) ESCUELA DE POSICIONAMIENTO. ESTRATEGIA = PROCESO ANALÍTICO
En 1980, con su libro Competitive Strategy, Michael Porter causa verdadero revuelo entre los desencantados con las escuelas de diseño y planeación.
Destaca una simple y revolucionaria idea; solamente unas pocas estrategias clave, como posiciones en el mercado, son deseables en una determinada industria: aquellas que pueden ser defendidas en contra de actuales y futuros competidores. La facilidad de la defensa implica que la compañía que ocupa esta posición, disfruta de mayores ganancias que otras compañías en la industria. Eso provee una reserva de recursos con los cuales expandirse, hasta consolidar la posición.
Esta escuela crea y mejora una serie de herramientas analíticas para encontrar la estrategia adecuada a las condiciones existentes, que selecciona de entre un grupo de estrategias genéricas.
El Director Ejecutivo se mantiene como el estratega en los fundamentos, mientras que el planeador tiene el poder detrás del trono; se convierte en un estudioso calculador (analista o consultor) que ahonda y baraja datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas.
Premisas:
a) Las estrategias son genéricas, específicamente comunes, mantienen posiciones identificables en el mercado.
b) El mercado (el contexto) es limitado y competitivo.
c) El proceso de formación de la estrategia es una selección de posiciones genéricas, basadas en un cálculo analítico.
d) Los analistas juegan un rol importante: alimentar los resultados de sus cálculos a los Directores, quienes oficialmente controlan las opciones.
e) Las estrategias salen del proceso maduras y son articuladas e implantadas.
4. ESCUELA DE LIDERAZGO. ESTRATEGIA = PROCESO VISIONARIO
Esta escuela centra su proceso de formación de estrategia en un sólo líder y se enfoca a sus estados y procesos mentales más innatos -intuición, juicio, sabiduría, experiencia, perspicacia- , lo que promueve una estrategia entendida como perspectiva, asociada con la imagen y sentido de dirección, llamada visión.
El concepto central es la visión: representación mental de la estrategia, creada o al menos concebida, en la cabeza del líder. Sirve como inspiración y guía -qué se necesita hacer- . A menudo es más una imagen que un plan completo y articulado (en palabras y números), lo que da flexibilidad para que el líder la adapte a sus experiencias. La escuela es a la vez reflexionada y emergente: reflexionada en general y en el sentido de dirección, emergente en sus detalles que pueden ajustarse sobre la marcha.
Premisas:
a) La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva, sentido de dirección a largo plazo o visión de la organización a futuro.
b) El proceso de formación de la estrategia es, en el mejor de los casos, semiconsciente, arraigado en la experiencia e intuición del líder, quien concibe la estrategia o la adopta de otros y luego la asimila en su propio comportamiento.
c) El líder promueve su propia visión y mantiene un control personal para poder replantear aspectos específicos si es necesario.
d) La visión estratégica es maleable: deliberada en la visión general y emergente en el desarrollo de los detalles.
e) La organización también es maleable, una estructura sencilla que responde a las directrices del líder.
f) La estrategia tiende a tomar la forma de uno o más espacios de la posición del mercado dentro de las fuerzas de la libre competencia.
5. ESCUELA COGNOSCITIVA. ESTRATEGIA = PROCESO MENTAL
Toma lo que el proceso de elaboración de estrategia implica en la esfera del conocimiento humano, inferida especialmente del campo de la psicología cognoscitiva.
La estructura de conocimiento de los estrategas y sus procesos de pensamiento se desarrollan principalmente a través de la experiencia. Ésta da forma a lo que saben, lo que a su vez da forma a lo que hacen, con lo que esbozan su experiencia subsecuente. Esta dualidad juega un papel preponderante en esta escuela y tiene dos alas diferentes. Una, más positivista, trata del proceso y estructuración del conocimiento como una especie de pintura objetiva del mundo; el ojo de la mente es como una cámara: registra el mundo, pero las fotografías se consideran distorsionadas. Otra ve todo como algo subjetivo: la estrategia como una interpretación del mundo. Aquí el ojo de la mente se vuelve hacia dentro, cómo «toma» la mente lo que ve afuera (eventos, símbolos, comportamiento de los clientes).
Mientras el ala objetiva busca entender el conocimiento como un tipo de recreación del mundo, el ala subjetiva cree que el conocimiento crea el mundo.
Esta escuela forma un puente entre las escuelas objetivas -diseño, planeación, posicionamiento y liderazgo- y las subjetivas – incrementalista, política, cultural, evolucionista y estructuralista-.
Premisas:
a) La formación de la estrategia es un proceso cognoscitivo en la mente del estratega.
b) Las estrategias emergen como perspectivas – conceptos, mapas, esquemas y marcos¾ que conforman el cómo la gente afronta la información que llega del entorno.
c) Esta información flota a través de filtros deformantes antes de ser decodificada por los mapas cognoscitivos (ala objetiva), o son interpretaciones de un mundo que existe sólo en términos de cómo es percibido (ala subjetiva). En otras palabras, el mundo visto puede ser modelado, forjado y construido.
d) Como conceptos, las estrategias son difíciles de alcanzar, menos óptimas cuando han sido logradas y muy difíciles de cambiar cuando ya no son viables.
6. ESCUELA INCREMENTALISTA. ESTRATEGIA = PROCESO EMERGENTE
Sugiere que los estrategas aprenden sobre la marcha y las estrategias surgen conforme enfrentan los problemas.
En 1959, el artículo The Science of “Muddling Trough” de Charles Lindblom, da origen a esta escuela. Las nociones de Lindblom describen un comportamiento con el que todo mundo estaba familiarizado, en el gobierno y en los negocios. Las personas actúan de manera individual y colectiva, y aprenden acerca de una situación así como de la capacidad de su compañía para afrontarla. Eventualmente convergen en patrones de conducta que funcionan. Como cita Lapierre: la dirección estratégica es consecuencia «no sólo de una administración del cambio sino de la administración generada por un cambio».
Mientras otras escuelas cuestionaron aspectos específicos de las tradiciones «racionales» de las escuelas de diseño, planeación y posicionamiento, ésta levantó la mirada de todos más allá de sus supuestos y premisas básicas y ocasionó un espinoso debate en el campo de la dirección estratégica, que aún continua: ¿quién es realmente el arquitecto de la estrategia y dónde se forma dentro de la organización? ¿cómo puede ser en realidad el proceso consciente y deliberado? En el límite, la escuela incrementalista sugiere que la imagen tradicional de la formulación de la estrategia ha sido una fantasía que no corresponde a lo que pasa en las organizaciones.
Premisas:
a) La naturaleza compleja e impredecible del ambiente de las organizaciones, junto con la difusión de las bases de conocimiento necesarias para la estrategia causa un control deliberado; la elaboración de la estrategia debe ser un proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo.
b) Mientras el líder es el aprendiz principal, es más común que el sistema colectivo aprenda: existen muchos estrategas potenciales en muchas organizaciones.
c) El aprendizaje procede de una moda emergente a través del comportamiento que estimula el pensamiento retrospectivo, de tal forma que el sentido común pueda convertirse en acto.
d) El papel del liderazgo no es traer estrategias preconcebidas, sino dirigir el proceso de aprendizaje para que surjan estrategias originales.
e) Las estrategias aparecen primero como patrones fuera del pasado, después como planes para el futuro y, al último, como perspectivas para guiar el comportamiento global.
7. ESCUELA POLÍTICA. ESTRATEGIA = PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Esta escuela se descubre como un proceso abierto de elaboración de estrategias, enfatizando el uso de la política y la negociación para conseguir estrategias favorables a intereses particulares. Regresa a la postura de la escuela de posicionamiento: si el propósito de una organización comercial es competir «legítimamente» en un mercado económico, entonces la etiqueta «política» puede usarse para un comportamiento ilegítimo. Utiliza la palabra política para describir el ejercicio de influenciar algo que va más allá de lo puramente económico.
Esta escuela distingue dos ramas: la micro política, que considera el manejo de poder dentro de la organización y se enfoca a los actores internos en conflicto con sus colegas, usualmente fuera de los intereses propios de la compañía, y la macro política, concerniente al uso del poder por la organización, la observa luchar por sus propios intereses, en conflicto o en cooperación con otras organizaciones.
Entre las publicaciones que la han influenciado más, se encuentran Government politics de Graham Allison (1971) y The external Control of Organizations de Pfeffer y Salancik (1978).
Premisas:
a) Política y negociación conforman las estrategias, ya sea como un proceso dentro de la organización o en su comportamiento hacia el exterior.
b) Las estrategias tienden a ser emergentes y toman su forma de posiciones y situaciones específicas, más que de perspectivas.
c) Para la micro política, elaborar estrategias es un proceso interactivo, a través de persuasión, negociación y a veces confrontación directa entre intereses limitados y coaliciones cambiantes, sin predominio de ninguno de ellos por largo tiempo.
d) Para la macro política, la organización busca su propio bienestar a través de control o cooperación con otras organizaciones, uso de movimientos estratégicos, así como estrategias colectivas en varios tipos de redes y alianzas.
8. ESCUELA CULTURAL. ESTRATEGIA = PROCESO COLECTIVO
La cultura se encuentra a nuestro alrededor en la comida, la música, la manera de comunicarnos… al tiempo que hace única la manera como hacemos todas estas cosas. Habla acerca de qué diferencia una organización, una industria, o una nación de otra. Esta dualidad en la cultura ¾ su capacidad de penetrar así como su unicidad¾ han sido reflejadas en esta escuela.
La cultura fue «descubierta» en la administración, en 1980, gracias al éxito de las corporaciones japonesas. Puede ser estudiada como observador externo o interno. El primero toma un punto de vista objetivo de por qué la gente se comporta así, explicado por la unicidad de lo social y las relaciones económicas. El segundo considera la cultura como proceso subjetivo de interpretación, no basado en ningún tipo de lógica. La dirección estratégica empezó con el punto de vista subjetivo y más tarde incorporó el objetivo.
Premisas:
a) La formación de la estrategia es un proceso de interacción social, basada en creencias y entendimientos compartidos por los miembros de una organización.
b) Un individuo adquiere creencias a través de culturización o socialización; proceso tácito y no verbal, algunas veces reforzado con adoctrinamiento formal.
c) Los miembros de una organización pueden describir, sólo parcialmente, las creencias que subyacen en su cultura, mientras los orígenes y explicaciones pueden permanecer oscuros.
d) La estrategia es una perspectiva de todo, enraizada en intenciones colectivas (no necesariamente explicadas) y reflejada en patrones que permiten proteger y utilizar como ventaja competitiva, recursos o capacidades de la organización. La estrategia es mejor descrita que reflexionada.
e) La cultura, en especial la ideología, no alienta el cambio estratégico con la misma fuerza que busca perpetuar la estrategia existente; en el mejor de los casos promueve cambios en la posición dentro de la perspectiva general de la estrategia.
9. ESCUELA EVOLUCIONISTA. ESTRATEGIA = PROCESO REACTIVO
Mientras las otras escuelas ven el entorno (conjunto de fuerzas fuera de la organización) como un factor (ausente o incidental), la evolucionista lo ve como el actor.
Quienes favorecen este punto de vista consideran la organización como algo pasivo que gasta su tiempo reaccionando al entorno. Esto reduce la elaboración de la estrategia a una especie de proceso reflejante, que debería considerar esta escuela más allá de los límites de la dirección estratégica. No obstante, merece ser mencionada por varias razones: ayuda a tener visión general de la elaboración de la estrategia dentro de un balance, pues posiciona al ambiente, junto con el liderazgo y la organización, como una de las tres fuerzas centrales del proceso; sus puntos de vista obligan a considerar el rango de poderes de decisión existentes, dadas las fuerzas y demandas del contexto externo.
Esta escuela proviene de la llamada «teoría de la contingencia», que describe las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la organización ¾ por ejemplo, entre más estable sea el ambiente externo, la estructura interna estará más formalizada¾ . Más adelante, estas ideas se extendieron a elaborar estrategias.
Premisas:
a) El entorno se presenta como un conjunto de fuerzas generales y es el actor central en el proceso de elaboración de la estrategia.
b) La organización debe responder a esas fuerzas o «extinguirse».
c) El liderazgo se convierte en elemento pasivo atento al entorno para asegurar la adaptación apropiada de la organización.
d) Las organizaciones se agrupan en distintos nichos ecológicos, posiciones donde permanecen hasta que los recursos empiezan a escasear o las condiciones se hacen hostiles. Entonces mueren.
10) ESCUELA ESTRUCTURALISTA. ESTRATEGIA = PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
Esta escuela permite la reconciliación, una forma de integrar los mensajes de las otras escuelas. Existen dos tendencias principales: una describe los estados -de la organización y su contexto- como configuraciones. Otra describe el proceso de elaboración de estrategia como una transformación.
En realidad son dos lados de la misma moneda: la transformación es la inevitable consecuencia de la configuración. Hay un tiempo para la coherencia y un tiempo para el cambio.
Configuración y transformación van de la mano, pero en realidad son diferentes -al menos como se refleja en la literatura y la práctica de la dirección estratégica. La configuración tiende a ser investigada y descrita por académicos, mientras que la transformación tiende a ser practicada por directores y prescrita (especialmente) por consultores. Con la metáfora del safari, una tendencia nos encamina y otra nos entrampa. El proceso debe de vez en cuando tirar del estado de un lugar a otro.
Premisas:
a) Una organización puede ser descrita como una configuración estable con sus características. Por un período fácilmente distinguible adopta una estructura, se adapta a un contexto específico y ocasiona un ajuste a comportamientos particulares originando diferentes tipos de estrategias.
b) Los períodos de estabilidad son interrumpidos ocasionalmente por procesos de transformación ¾ salto cuántico hacia otra configuración.
c) Sucesivos estados de configuración y períodos de transformación pueden ordenarse en secuencias de patrones, como los que describen el ciclo de vida de las organizaciones.
d) La clave de la dirección estratégica es mantener la estabilidad o el menor cambio estratégico de la organización durante el mayor tiempo posible; reconocer periódicamente la necesidad de transformación y ser capaz de dirigir este violento proceso sin destruir la organización.
e) El proceso de elaboración de la estrategia puede resultar de cualquiera de las nueve escuelas previas, pero cada uno debe ser llevado a cabo en su tiempo y de acuerdo a su contexto. Las escuelas de pensamiento sobre formación de estrategias representan ellas mismas configuraciones particulares.
f) El resultado de las estrategias toma la forma de planes o patrones, posiciones o perspectivas, o respuestas específicas, pero cada uno según su tiempo y situación.
