El paso de la mujer al mundo laboral apunta a su óptimo desarrollo y plenitud personal. Hoy somos testigos del beneficio que se obtiene con su presencia en todos los ámbitos laborales. No es cuestión de buenas intenciones: las empresas reclaman la presencia de la mujer para que el trabajo sea productivo, flexible, creativo y esté en función de la persona y la familia.
Conocido es el dato publicado por Catlyst –consultora internacional en temas de mujer y liderazgo– que muestra que las empresas de Estados Unidos con tres o más mujeres en el consejo de dirección reportan unos resultados (ROE) 45% mayores que aquellas que tienen menos de tres mujeres en el consejo.
Son datos provocativos y discutibles pues no muestran causalidad, ¿el hecho de tener mujeres es lo que lleva a mejores resultados? Son criticables pues no dan razones. Pero al fin y al cabo arrojan algo. Especialmente en países como México o Argentina donde sólo hay 3 y 7% respectivamente de mujeres en consejos de administración. Asimismo, en estos dos países tan sólo alrededor de 1% de los CEO de las mayores compañías son mujeres. ¿Qué repercusión tiene esa falta de representatividad de mujeres en los niveles ejecutivos de las compañías en Latinoamérica?
Para abordar esta cuestión es preciso analizar las características propias que tiene el liderazgo femenino. Desde el punto de vista del comportamiento, se dice que una mujer que dirige refleja y expresa con sus acciones valores femeninos. Ahora bien, ¿cómo traduce en competencias directivas aquellos talentos que tiene por el hecho de ser mujer?
MIRA A LARGO PLAZO
El verdadero liderazgo, el liderazgo trascendental, es aquel que busca comprometer a las personas para que juntos, líderes y subordinados, se dirijan hacia una misión comúnmente deseada. Por lo tanto, el líder trascendental no sólo influye en sus subordinados con castigos y recompensas, sino que les encomienda tareas atractivas que ayuden a su desarrollo personal y profesional. Un auténtico líder facilita también situaciones laborales en las que la persona pueda participar en la vida ciudadana y cuidar de su familia; ayuda, en la medida de lo posible, a que perciba las consecuencias positivas de su trabajo en sus compañeros, la empresa, los clientes y la sociedad en conjunto.
Un liderazgo así, tiene mucho de femenino. El poder de las mujeres no radica en parecerse más a los hombres ni en copiar su estilo de liderazgo. Las mujeres pueden transformar organizaciones expresando sus valores personales femeninos y no renunciando a ellos. Por eso, es preciso repasar cuál sería su aporte específico.
La mujer tiende a ver las cosas con una mirada de largo plazo, apunta a relaciones interpersonales sólidas y duraderas. El liderazgo femenino, de acuerdo con estudios desarrollados en Latinoamérica y en otras regiones del mundo1, tiene una capacidad mayor respecto al masculino de comunicación y de empatía; el liderazgo femenino genera relaciones interpersonales confiables y creíbles y por tanto crea las condiciones para el logro de resultados conseguido con el aporte de un equipo.
Las mujeres tienen la capacidad de lograr lo mejor de los demás estimulando la participación de cada uno. Prestan mayor atención al proceso y no tanto a los resultados, por eso tienden a considerar cómo una acción puede impactar en las personas involucradas, lo cual las hace más abiertas y flexibles, con mayor aceptación a la diversidad y a la delegación.
Las mujeres como líderes tienen, por tanto, la creatividad y la sensibilidad necesaria para humanizar las relaciones dentro de las organizaciones. Son proclives a realzar el valor personal de los demás y hacer que sus colaboradores sientan entusiasmo por lo que hacen. Todas estas competencias manifiestan la integración de valores que aporta la mujer al ámbito laboral y están generando un tipo de liderazgo más participativo, más humano e íntegro que la sociedad reclama.
Por ejemplo, estudios recientes en Latinoamérica2 muestran que entre lo más importante que los empleados esperan de sus líderes está el respeto que se manifiesta en la lealtad y en hacerles parte de un proyecto. Esperan además que se les ofrezca seguridad y protección, características todas, que el liderazgo femenino puede aportar en las empresas.
LOS NÚMEROS HABLAN POR SÍ SOLOS
Sin embargo, las mujeres no llegan a niveles ejecutivos ni están presentes en posiciones «en línea» (aquellas con responsabilidad directa sobre la cuenta de resultados del negocio). Y las empresas siguen sin la capacidad de atraer, promocionar y retener a mujeres que pueden aportar tanto en las empresas. De muestra un botón:
En Ecuador casi 40% de jefes de área son mujeres. Menos de 4% de presidentes y vicepresidentes lo son. En México 40% de jefes de área son mujeres. Menos de 12% de los presidentes lo son. En Brasil estos porcentajes son de 25 y 8% respectivamente. Y así podríamos seguir con el resto de países de la región.3
Esto no sólo incumbe a las mujeres sino también y muy especialmente a las empresas ya que en la época actual el talento es el elemento diferenciador de las organizaciones. Pongamos, por ejemplo, un caso hipotético. La empresa AA quiere contratar a 100 personas que potencialmente puedan llegar a ser ejecutivos, directivos y mandos de la empresa. Los mejores 100 talentos graduados de la universidad serán, por regla general, 50 mujeres y 50 hombres. Al cabo de un año la empresa quiere promocionar a los 20 mejores. Por lógica pareciese que 10 serán hombres y 10 mujeres. Ahí empieza la fuga de talento.
En México hemos dicho que solo 40% de los departamentos tienen mujeres a la cabeza. Es decir, de esos 20 que se quiere promocionar un nivel, 12 de serán varones y 8 mujeres. A los dos años desean volver a promocionar a los diez mejores talentos. Se esperaría que fuesen 6 hombres y 4 mujeres. Pero hay otra fuga, ya que de segundo a tercer nivel pasamos de 40% de mujeres a casi solo 20%. Es decir, esta vez promocionan 8 hombres en contraposición con 2 mujeres. Suma y sigue. El resultado: en lugar de 50% hombres y 50% mujeres en cargos de dirección, es 80% de varones y sólo 20% de mujeres. La consecuencia: mujeres con más talento, que podrían favorecer el resultado de las compañías más que sus homólogos masculinos, se quedan por el camino; el proceso y los estereotipos se perpetúan. El efecto: mujeres que en otras condiciones estarían comprometidas con su carrera, dejan de estarlo, pues experimentan la decepción en cabeza ajena.
LATINOAMÉRICA NECESITA EJECUTIVAS
La pérdida de talento femenino se detecta desde el inicio de la relación laboral porque muchas veces se selecciona a mujeres cualificadas para posiciones menores a la de su nivel profesional. A la hora de plantear su desarrollo, se les asignan mayoritariamente puestos no estratégicos y de personal de soporte, generalmente en áreas de staff. Con frecuencia se excluye a la mujer de puestos jerárquicos por temor a su maternidad potencial o futura y por sistema la dejan de lado en las redes informales de contactos, dominadas por los hombres y esenciales para avanzar en el desarrollo profesional.
Las consecuencias son claras: mujeres con talento que podrían contribuir al desarrollo de las compañías abandonan el mercado o se quedan en posiciones abajo de sus posibilidades. Por lo tanto, las compañías no aprovechan completamente su capacidad de generar una cultura en la que las personas y los equipos aporten al máximo.
La raíz de estos problemas no es fácil de desenterrar, es honda y está extendida y ramificada. Antes de abordar esta compleja cuestión, es preciso analizar algunos retos que las empresas se plantean para facilitar la incorporación de mujeres a niveles altos gerenciales y ejecutivos.
Primer reto: Las empresas deben crear culturas que faciliten que las mujeres puedan tener éxito profesional sin por ello renunciar a su vida personal y familiar. Esto debe hacerse puesto que:
a) Las investigaciones en Latinoamérica muestran que las mujeres en esta región no quieren carreras que pongan en peligro su vida familiar.
b) Investigaciones internacionales muestran que las personas que eligen su éxito profesional a expensas de su vida personal acaban experimentando «éxito profesional/fracaso personal».
c) Los datos de Latinoamérica muestran que la dificultad para integrar trabajo y familia es el mayor obstáculo para que las mujeres desarrollen una carrera ejecutiva en la región.
d) Muchos varones en Latinoamérica piensan que el único obstáculo para que las mujeres desarrollen su carrera es su capacidad para dar resultados, sin ser conscientes de las exigencias extra-laborales que tienen como primeras responsables de los hijos y del cuidado de personas mayores u enfermas en el hogar.
Segundo reto: las empresas deben crear culturas que respeten y valoren la diversidad y los estilos de liderazgo femenino, a la vez que a las mujeres se les otorgan los mismos derechos y obligaciones que a los hombres.
Asimilar las mujeres a los varones, haciendo que actúen con los mismos estilos de liderazgo masculinos, pone en riesgo el aporte de los beneficios que genera la diversidad. Por ejemplo, ellas tienden a generar equipos de trabajo de más alto rendimiento en lugar de despuntar como contribuyentes individuales. Hay que valorarlo, informal y formalmente. Y si sólo se valora al que contribuye individualmente, se está penalizando a la mujer, obligándola a encajar dentro de un molde «masculino» que no es el suyo.
a) Los mismos comportamientos en hombres y mujeres tienden a generar percepciones muy distintas. Por ejemplo, un hombre que afirma que no puede asistir a una reunión por la tarde-noche porque ha de ir a hablar con el tutor de su hijo se juzga como: «Está comprometido con su familia. Qué bien». Ante la misma situación a una mujer la perciben como: «¿Estará comprometida con la empresa? ¿No sabe que la empresa es lo primero?».
b) Las mujeres en la región latinoamericana reciben menos remuneración por trabajos equivalentes a sus homólogos y, sin embargo, es un tema tabú del que prefieren no hablar, entre otras cosas, porque no es su primera prioridad en su vida laboral. Si se compara la remuneración recibida por varones y mujeres en puestos similares, la brecha salarial se mantiene en la región entre 14% y 20% desfavorable a las mujeres.
¿QUÉ PUEDEN HACER LAS EMPRESAS?
Para superar estos retos las compañías deben:
• Fomentar la flexibilidad en los puestos de trabajo, con jornadas comprimidas, horarios alternativos, tiempos parciales, oportunidades de job-share, servicio o subvenciones para guardería y otras prácticas que facilitan la integración de la vida familiar y laboral también para las personas que tienen responsabilidad primaria sobre dependientes.
• Instituir políticas y prácticas flexibles y dinámicas que se acomodan a las cambiantes necesidades de las personas y sus familias.
• Acomodar las posibilidades de promoción y desarrollo profesional a las diversas etapas de la vida de la persona, poniendo menos presión en los momentos en que la vida familiar y los compromisos fuera del trabajo son más intensos.
• Facilitar que las mujeres que abandonen temporalmente su carrera, cuando han de cuidar de dependientes, puedan reincorporarse tiempo después.
• Evitar prácticas informales que dificultan que las personas hagan compromisos fuera del trabajo, como juntas a última hora del día, sin previa convocatoria. Dificultan que personas con dependientes acomoden sus necesidades y acaban buscando otros trabajos. En muchos casos evitar esas emergencias es cuestión de organización y redunda en beneficio de todos los miembros del equipo y de la empresa en conjunto.
• Revisar los procesos de decisión sobre promociones y desarrollo del talento, para asegurar que hombres y mujeres tengan las mismas oportunidades. Es especialmente importante evitar el paternalismo que lleva decidir por las mujeres sin preguntarles siquiera, asumiendo que «como es madre no puede hacer este tipo de trabajo».
LA EMPRESA REQUIERE PLURALIDAD
Si bien el proceso es largo y llevará tiempo consolidarlo, algunos indicadores muestran que las cosas cambian en Latinoamérica en la dirección correcta. Cada vez más, las compañías se plantean contar con mujeres en sus puestos ejecutivos. Las escuelas de negocios gradúan a un mayor porcentaje de mujeres cada año y más instituciones políticas tienen mujeres a la cabeza.
De nuevo un ejemplo. El 11 de marzo de 2006 Michelle Bachelet fue nombrada Presidenta de Chile, siendo la primera mujer democráticamente elegida como presidente en el continente que no ha accedido a la política por su parentesco con un político varón. A las pocas semanas, Simpson-Miller fue nombrada Primer Ministro de Jamaica, y tampoco ha accedido al puesto por su conexión con otros políticos varones.
Las cosas están cambiando en la dirección adecuada, pero no es suficiente esperar y ver cómo evolucionan. Las empresas que quieran ser sostenibles en el largo plazo tienen que buscar activamente culturas inclusivas, que propicien que hombres y mujeres contribuyan al bien de la empresa sin por ello renunciar a sus vidas familiares y personales.
Las empresas, como comunidad de personas, tienen que valorar el aporte específico que puede hacer la mujer, para la que el trabajo es entendido como un ámbito de desarrollo personal y profesional. La mujer cuenta con el talento innato para hacer crecer a las personas y su capacidad para el servicio, la creatividad y la flexibilidad es lo que hace que unas empresas sean más productivas y longevas que otras.
El mundo laboral está esperando el «genio» de la mujer, para hacerlo más habitable, productivo, sensible a las necesidades personales en cada etapa de la vida y para que cada persona pueda dar, en cada circunstancia, lo mejor de sí misma.
En otras palabras, la empresa reclama la presencia de la mujer para que el trabajo sea productivo, flexible, creativo y esté en función de la persona y la familia.
Referencias
1. Cfr. Cárdenas de Santamaría, C., Participación de la mujer en el mundo del trabajo, tendencias laborales y retos para la sociedad colombiana. www.pastoralsocialcolombia.org/, 2008. Heller, L., Mujeres ejecutivas en Argentina. Parte de la investigación realizada para el proyecto «Women Business Leaders in Latin America», auspiciado por el Center for Gender in Organizations, Simmon School of Management. Boston, 7 de noviembre de 2002. Cárdenas de Santamaría, C., «¡Mal de muchas, consuelo de ninguna!», Academia, Revista Latinoamericana de Administración, 2007. 38 (v-vii): p. 27-45.
2. Behrens, A., Paternalism Holds the Key to the Efficacy of Business in Latin America. Proceedings of the BALAS meeting at Universidad de Los Andes, Bogotá, Colombia, abril 23-25, 2008.
3. Maxfield, S., Women on the Verge: Corporate Power in Latin America, en Women’s Leadership Conference of the Americas in collaboration with Simmons School of Management. 2007. p. 23.
4. Goren, N., Mujeres en puestos de decisión. Comisión Tripartita de Igualdad de Trato y Oportunidades entre hombres y mujeres en el mundo laboral, 2005.
5. Zabludovsky, G., «Women Managers and Diversity Programs in Mexico» en The Journal of Management Development, 2001. 20 (4): p. 354-317.
6. Korman, A.K., U. Wittig-Berman, and D. Lang, «Career Success and Personal Failure: Alienation in Professional Managers» en Academy of Management Journal, 1981. 24 (2): p. 342. Burke, R.J., «Career Success and Personal Failure: Feelings Among Managers», in Psychological Reports. 1999. p. 651.
7. Bartolome, F. and L.P. Evans, «Must Success Cost so Much?», en Harvard Business Review, 1980, Harvard Business School Publication Corp. p. 137-148. Trefalt, S. and L. Perlow, Learning From Women Who Make It Work, en Qualitativ Organizational Research. 2005: 227-252. Moen, P. and P. Roehling, The Career Mystique: Cracks in the American Dream. 2005, Oxford, UK: Rowman & Littlefield Publishers, Inc.
8. Hewlett, S.A. and C.B. Luce, «Off-Ramps and On-Ramps» en Harvard Business Review, 2005. 83 (3): p. 43.
