24 de abril de 2014  / Suscríbete a nuestro Newsletter Suscríbete a nuestro Newsletter
Revista ISTMO
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La empresa. Organización política

Autor: Joan Ginebra
Edición:
Sección: Alta Dirección

UNA NUEVA PERSPECTIVA

En la empresa no existen «principios» para la acción empresarial propiamente dicha, mucho menos una «teoría» de la empresa. Las aproximaciones a los saberes directivos han sido fragmentarias o sesgadas. Quizá el único que ha otorgado la visión plena a la actividad directiva es Antonio Valero al decir: «Los saberes directivos, son saberes políticos».

La definición más ambiciosa de los actuales enfoques sobre la dirección empresarial se inclina hacia el aspecto estratégico. Pensar o dirigir estratégicamente, supone visualizar la empresa con el propósito de su permanencia y creciente desempeño. Sin embargo, en el negocio hay cuestiones de otra naturaleza: las relaciones humanas.

En la acción directiva se habla de «problemas que no resuelve nadie», como los conflictos para «favorecer el consenso» o impulsar «la iniciativa personal»; la disyuntiva entre una «dirección más centralizada» o una «descentralización divisional». Asuntos que mezclan dilemas como los incentivos a corto o largo plazo, crecer o no hacerlo Este conjunto de temas tienen en común que:

• No son «problemas a resolver», sino cuestionamientos sobre el «modo de vivir».

• Son respuestas en la acción según el «modo de entender las relaciones de poder».

• Son cuestiones de «compromiso entre opciones», a veces «contrarias».

• Implican dialéctica entre acción individual y acción de grupo.

• El tempus es determinante del buen resultado.

¿EL FIN JUSTIFICA LA DOSIS?

Estamos lejos de temas técnicos organizativos o estratégicos. Son, simplemente, temas políticos. Se ha querido despachar la cuestión aludiendo al «estilo» de los directores, pero no se trata de estilos duros o suaves, sino de buenos o malos directores. Los buenos directores cambian de estilo, porque su congruencia no se apega al estilo, sino a la «situación».

El juicio político sobre la situación condiciona las opciones razonables para manejar la convivencia. En situación de crisis extrema se evidencia esto con gran claridad. Como ejemplo está el caso Multiproducts (1959) recogido por profesores de Harvard.

Cuando se lee el caso uno se lleva la impresión de que el protagonista Mr. Haws es una bestia parda de la organización dados los modos para castigar la impuntualidad o la charla indebida, el despido del director financiero porque le cuestionó en público, la fácil sustitución de los contadores, etcétera.

Sin embargo, al enfrentarse con los resultados de su acción (en 2 o 3 años da la vuelta a una empresa quebrada), surge la pregunta: «¿El fin justifica los medios?» No obstante, luego de un análisis se puede ver que los medios son éticos, entonces uno se cuestiona: «¿El fin justifica la dosis?» ¿Hace falta tanta «dureza»?

Llegados a este punto, en la discusión del caso, inicia la fase llamada política de empresa: ¿Mr. Haws es «un hombre que sólo sirve para una crisis»? Pero, «¿después qué?» Aquí se descubre la lógica de Mr. Haws: la distinción entre fines del individuo y fines de la organización. La exigencia del sentido profesional que obliga a trabajar puntualmente; la obligación permanente de los ejecutivos para pensar con la categoría costo-beneficio; y el deber de todos de pensar en plazos, que condicionan la dosis. La pregunta de política de empresa, insistimos, no es si el fin justifica los medios, sino si el fin justifica la dosis.

Dos años después de haber tomado la dirección, Haws se dedica a «leer el Wall Street Journal y busca nuevas adquisiciones». Está tranquilo, ya no persigue a la gente, ni castiga en forma abrupta. ¿Cambió de «estilo»? En realidad, lo que existe en Multiproducts es un pensamiento político sobre el sentido de la oportunidad, pues se jugaba la pervivencia de la empresa.

Valero señala que el éxito de una empresa se debe al político de empresa que ocupa su vértice. Los deberes políticos del vértice no se reducen a los del estratega, directivo o administrador, aunque, en ocasiones coincidan en la misma persona. Pero en muchas otras, el político de empresa se ampara en denominaciones como presidente o consejero delegado, para distinguirse claramente del director general.

COMPRENDER EL TRABAJO HUMANO

Desde finales del siglo XVIII existe una concepción dualista de la empresa que contempla, por un lado, al individuo entregado a su interés personal, y, por otro, al Estado, ocupado en el bien de la colectividad.

Pero, frente a estas posiciones, se ha abierto camino la responsabilidad individual, que nace de la doble vertiente de la naturaleza humana, individual y social a un tiempo. Esta evolución clarifica el fin social de la empresa «hacia fuera» en términos de bien común, pero también «hacia dentro».

Esta flexión es decisiva para identificar el fin más propio de la empresa: la comprensión del trabajo humano. Cuando el hombre trabaja no solamente produce cosas o se hace más rico. El hombre se hace «más hombre». En otras palabras, el fin social de la empresa es esencialmente ético. No se puede hablar de empresa sin hablar del hombre en sociedad. Así como se piense del hombre, se hará con la empresa y su papel en la sociedad. En este fin convergen las responsabilidades de la empresa, el Estado y la sociedad entera.

Robert Reich, exsecretario del Trabajo del presidente Clinton, realizó en El trabajo de las naciones un análisis de personajes históricos como los Du Pont, los Ford, los Durant y los Sloan, que protagonizaron la época del crecimiento industrial de los Estados Unidos. El poder de estos hombres, dice Reich, más que «arbitral», fue «estatal»: gobernaban sobre el personal, la orientación estratégica, incluso, sobre los mismos accionistas, que debían aceptar los criterios con que «repartían» la utilidad. Desde esa soberanía política, aceptada por unos y otros, todo se sopesaba y equilibraba.

Desgraciadamente, el hombre de vértice de hoy, en muchos casos, más que «empresario», se ha vuelto un «tratante» de empresas. El sistema financiero global y su naturaleza especulativa han prostituido la noble tarea del político de empresa. Proyectos que pretendían hermanar el quehacer económico con alguna finalidad socialmente deseable han priorizado las utilidades de tal forma, que se han vuelto repugnantes actos de explotación humana.

En otros casos, el casino bursátil y los mecanismos de retribución han inducido, en políticos carentes de valores morales, una codicia ratera que ha destrozado patrimonios obreros y ahorros populares: nombres como Enron, Global Crossing, World Com, Andersen o Merk, serán referencia de venalidad y falta de vergüenza. Todos fueron «desastres políticos».

MARCO PARA EL ANÁLISIS POLÍTICO

Cambiemos la óptica para avanzar en «los modos» para analizar una empresa concreta desde esta perspectiva política. La tarea se puede abordar a través de un elenco de cuestionamientos cuyas respuestas «pintan» la situación de la organización y, sobre todo, la naturaleza de los problemas que enfrenta. José Luis Lucas suele preguntar cosas como:

• ¿Quiénes mandan en el sector? ¿Se está en la zona fuerte o débil? ¿Hacia donde se trasladan el poder y los   márgenes?

• ¿Qué tipo de errores pueden poner en peligro la realización del negocio?

• ¿Qué restricciones (pactos sindicales, alquileres, propiedad de marcas e instalaciones, sueldos, dividendos) condicionan la vida de la empresa?

• ¿Qué relación existe entre el empresario y la sociedad?

En México, hemos añadido ejemplos como:

• Con el NAFTA pasaré de ser una gran marca a ser una pequeña marca del sureste… ¿Qué cosas deberían de cambiar de raíz?

• ¿Cómo está el mercado de financiaciones? ¿Y el de tecnologías?

• ¿Mi empresa está para cerrarla o venderla a mi colega de Estados Unidos?

• ¿Mis socios están dispuestos a jugarse todo por la empresa o prefieren «salir de México»?

Sin perder de vista este «método» nos gustaría examinar la empresa desde dos grandes perspectivas: las funciones y los tiempos. El sistema político empresa tiene tres grandes funciones: el negocio, la convivencia y la pervivencia.

Negocio. Así como el fin inmediato de un hospital es curar enfermedades, el fin propio de la empresa es hacer negocio. Pero no existe un manual para hacer negocio. Puede ser que dos empresas de similar tamaño en el mismo sector, momento y país, obtengan resultados distintos: que una gane, se desarrolle y crezca, mientras la otra cierra.

Creemos que lo diferencial es el equipo de hombres que dirige. Invertir a tiempo, por ejemplo, en una base de negocio1 (tecnología, instalaciones, recursos energéticos) supone un instinto político. El que no «siente en su carne» sus productos, clientes, procesos y operación, no sirve para una dirección eficaz.

Convivencia. Manejar la convivencia es la tarea política por antonomasia. Dirigir es arbitrar y generar consensos, pues el talante político permite entender las razones y vidas de los demás. El político de empresa sabe que la gente no quiere ser empujada sino arrastrada. Por eso, cuando sus palabras se pronuncian con el tono adecuado y en el momento oportuno, marcan y mueven a la acción.

La complejidad política del manejo de la convivencia surge al explorar las interacciones entre grupos: ¿Cómo integro los intereses sindicales (y de los líderes) con los intereses de los grupos capitalistas (socios o instituciones financieras) y con las exigencias de mi clientela? Sólo la mente del político puede hacer la síntesis. Como ya decía Andrews, «la empresa que paga únicamente por los resultados, no sabe lo que hace».

Sopesar razones de unos y otros, e integrar todo en el proyecto común, tiene un alto grado de complejidad política. Cuando estalla un conflicto sindical o con el cuerpo ejecutivo, entre los socios, con los proveedores, el entorno social, etcétera, la causa profunda es un error de «gobierno».

Pervivencia. «Buscar el mayor valor para el accionista», esta frase hoy en boga, aparte de una estupidez y una injusticia, es una peligrosa visión cortoplacista. No es función del político de empresa perseguir mayores utilidades, si con ello se dañan factores de convivencia y, con ello, la pervivencia. Por el contrario, ha de conseguirse un buen nivel de utilidades, que permita retribuir al socio, pero que no impida el desarrollo del equipo humano ni el deterioro del medio ambiente; que dé espacio a una estimulante política salarial y social con los empleados; y que, además, permita asumir responsabilidades cívicas y sociales externas.

PARA NO PERDER EL PUESTO

Además de todo esto, para que la empresa perviva, se ha de tomar constantemente el pulso al juego del poder, las iniciativas y la estructura de los dineros, exigencias políticas básicas para diagnosticar la salud de una empresa.

El poder. Por sus orígenes, puede generarse en la investidura (descendente), el liderazgo (ascendente) o la «compra» (por creación de dependencias)2 . Mientras que por su objeto se puede emplear para diseñar (un plan), corregir (un rumbo), arbitrar o empujar la acción. Y se conjuga con la influencia para cambiar las «perspectivas» de otro.

El marco de orígenes, objetos y relaciones evidencia la complejidad de la acción política. No exagera Herbert Simon al decir que el oficio del político de empresa requiere al menos 10 años de experiencia para acumular las 50 mil «referencias» que, según él, se precisan para alcanzar el nivel adecuado de madurez.

Este largo camino hacia el «oficio» político conduce a desarrollar capacidades imprescindibles para el manejo adecuado del poder como: reconocer cuestiones relevantes; hurgar en la mente para encontrar referencias; «sentir» las tendencias de fondo; equilibrio entre la aventura y la apuesta y sentir el ritmo de los avances o retrocesos.

A la pregunta sobre la «suerte», un hombre con «oficio» político, puede contestar que la suerte favorece a los preparados. Don Antonio Ariza, de Domecq México, contestó a un periodista: «Sí creo en la suerte. Pero he descubierto que cuanto más trabajo, más suerte tengo».

Las iniciativas. Para diagnosticar y pronosticar las posibilidades de pervivencia no basta descubrir los equilibrios o desequilibrios, del poder. Porque en una compañía «han de pasar cosas» lo que implica un gran flujo de iniciativas3. El político de empresa ha de promoverlas y canalizarlas si quiere que la compañía supere sus propios límites.

El fomento decidido de las iniciativas exige una decisión política que contemple la disposición de recursos, estructuras directivas flexibles, fomento de la comunicación informal y la creación de un clima que acepte errores y estimule individualidades.

A veces, las empresas mueren sin que se hayan deteriorado los coeficientes financieros, el producto o la venta, pero un análisis detenido detecta que «desde que murió tal socio» que aparentemente trabajaba poco (venía de tarde en tarde y nunca estaba más de una mañana), la empresa perdió ritmo. «¡Dejaron de pasar cosas!» ¿Cómo se induce o impulsa la generación de iniciativas? y ¿cómo se descubre quién las tiene?, es una incógnita, un misterio político.

La pervivencia. La empresa es como una esponja de dinero; hay dinero por todas partes. Ese flujo de capital afecta las estructuras de poder, y su manejo supone una acción directiva que, como hemos dicho, va mucho más allá del departamento de «Finanzas». El dinero se enlaza con los procesos de negocio, la vida de empleados y ejecutivos, aspiraciones de socios, la sociedad, etcétera. El directivo que no lo entiende así y se empeña en circunscribirse a un ejercicio «técnico», lo paga con su puesto o con el futuro de la compañía.

Estas exigencias: equilibrio en los juegos de poder, flujo de iniciativas y sabiduría en los circuitos de dinero conducen a la pervivencia siempre y cuando se tengan vivas dos preocupaciones permanentes: la socialización y el reclutamiento. La «socialización» entendida como la capacidad ver a la empresa como «comunidad» de vida a la que se ha de dar proyección y «logro». Mientras que el «reclutamiento» supone dedicar tiempo y esfuerzo a la «reposición» de los elementos que conforman la empresa: ejecutivos, empleados, socios, clientes, proveedores, banqueros…

EL TIEMPO NO ES SÓLO CRONOLÓGICO

A principios de los ochenta, John Kotter publicó en H.B.R. cómo se desarrolla un día laboral de un director general. El registro de sus actividades, minuto a minuto, sorprende por la aparente dispersión, falta de acciones de mando y «planeación». Kotter se preocupa después de explicar cómo todo tenía sentido, basado en dos elementos sustanciales en la actividad de un director general: el establecimiento de una «agenda» y una «red».

La «agenda» dice Kotter la establece el director general antes o inmediatamente después de ocupar el cargo, basado sobre todo en conversaciones con personas relacionadas con los temas más allá de informes u otro material escrito.

La estructura de la agenda se identifica más con el establecimiento de un «red», es decir, de ese entramado de contactos humanos que permiten despejar una duda, pedir un favor, reclamar apoyo, cotejar información, deslizar una idea «para que circule» Esta «red» se mueve en un marco de ambigüedad, por lo que el alto directivo ha de tolerarla. Por lo demás, crear una «agenda» y establecer una «red» exigen tiempo y oficio. No se puede improvisar un gobernante, mucho menos un político de empresa.

Los temas de la agenda se perfilan conforme se avanza, porque el vértice sabe que cuando los de abajo han terminado sus «planeaciones», el trabajo no ha hecho más que empezar. Adelantar los temas de agenda requiere un ingrediente decisivo: el sentido del timing y la percepción de tempus, es decir, captar el tiempo como secuencia y prioridades. «No podemos comenzar esto hasta que…» «Aquello ha de seguir el ritmo que nos marca nuestra expansión internacional…»

El manejo de los tiempos se extiende, sobre todo, a tres áreas de la gestión directiva del político de empresa: país, negocio y gente. En México, por ejemplo, ha sido tradicional el freno económico cada sexenio. El político de empresa ha tenido que acoplar su ritmo interior y el de su negocio a este vivir sincopado. Los tiempos del país han condicionado decididamente los «momentos» de muchas decisiones.

En cuanto a los tiempos en el negocio tenemos el caso de Pascual Hnos.4 aportado por José Luis Lucas. En ese caso se vive de modo especial lo que impone el cambio en el ciclo del negocio: de ser un simple exportador, con tiempos cortos entre el inicio de los gastos y la venta, se vuelve una empresa integrada (siembra, cosecha, transporta y vende) con tiempos comparativamente largos. El «nuevo» negocio alteró las masas de dinero necesarias (inversión en tierras y operación), y los tiempos del ciclo total.

Es frecuente que el frenesí en que incurre el directivo le impida apreciar el tiempo en las relaciones con su gente. Tal apreciación abarca la oportunidad de los «momentos» y el sentido del «paso del tiempo». ¿Cómo son mis ejecutivos; viejos o jóvenes? ¿Cómo asumirán el proyecto que voy a lanzar? ¿Como «una cosa más» que se debe hacer o como un avance en su carrera profesional? ¿En cuánto tiempo debo incorporar a un sucesor de la persona clave en tal puesto? ¿Cuánto tiempo me llevará formarlo?

Tales consideraciones se magnifican en una empresa familiar: ¿Cómo serán las familias de los socios dentro de cierto tiempo? ¿Las muchachas casaderas serán madres de dos o tres hijos? ¿Cómo serán los cónyuges? ¿Cuánto tiempo le queda al viejo don José para manejar a la familia «como él sabe hacerlo»? Hablar de los tiempos de mi gente es hablar de tiempo «biográfico». Esta realidad no es puramente cronológica, en ocasiones se acelera y comprime según la cantidad de asuntos que hemos de realizar, otras, en cambio, languidece y duele, porque no se puede actuar hasta que suceda algo.

LA ENFERMEDAD DEL PODER

La sabiduría del político corona su obra directiva al construir equilibrios de poder, pero para mantener y orientar su acción, ha de crear un juego de estructuras. Esto es relevante, sobre todo en empresas familiares, donde la estructura de poder familiar interfiere siempre, para bien o para mal, con la estructura directiva. Por ejemplo, si en vida el padre no ha aclarado la jerarquía sucesora ni ha formalizado las relaciones de autoridad en la estructura ejecutiva, los enfrentamientos provocarán resultados nefastos.

En toda organización, el saber político se debe poner al servicio de un proyecto común, en el que se asienta el empeño, de donde nace la fuerza para avanzar. Pero existe una deformación: convertir el poder a un tiempo en medio y fin. Conscientes de las tres fuentes de poder citadas investidura, liderazgo y «compra» podemos decir que los ejecutivos que se mueven por el afán de poder presentan cuatro patologías:

1) Rondar el centro del poder. Las peleas por acercarse al jefe y disponer de su tiempo generan síndromes peligrosos. No es raro descubrir que el vértice está enclaustrado en una red de intereses personales que bloquean la acción directiva, o la dirigen hacia objetivos distintos de los que persigue.

2) Concentración de actividades. Como el ejercicio de ciertas actividades implica presupuestos y manejo de personas, entre los ejecutivos se desata todo tipo de argumentos para apoyar la acumulación de competencias. Sencillos análisis de tiempos y número de actividades descubren fácilmente cuándo se rebasa el límite razonable de atención debida a cada tema.

3) Hacerse imprescindibles: ¡Cuántas veces se dificulta la capacitación de jóvenes por la resistencia de los expertos a transferir una información o un conocimiento!

4) Juegos de coaliciones: Se dan para reforzar el poder de una persona específica o de una función operativa, por ejemplo, «los de producción». Estos comportamientos suponen una complejidad mayor para el manejo político hacia la pervivencia, que se debe buscar siempre con la unión para establecer los mejores objetivos y el empeño, también común, para conseguirlos, y no claudicando ante las luchas entre facciones opuestas.

Luchar contra estas patologías es ineludible y llega a ser agobiante cuando la empresa se vuelve un «imperio». Cuando esto ocurre, la tarea del político de empresas es más demandante en su vertiente interna (con ejecutivos, redes distributivas, familias…), y en su proyección social (la pirámide de ingresos de cada país, el inventario de necesidades, los gobernantes…) Por ello es más nefasto que, en estos casos, el poder se cierre en sí mismo, por el placer de sentirlo en las yemas de los dedos.

__________________

1 Hay varias notas nuestras señalando la distinción entre procesos de negocio y bases de negocio y la clasificación de éstas en seis grupos, todo ello según un planteo personal distinto del que hacen A. Valero y J. L. Lucas en varios sitios.

2 Para un tratamiento extenso sobre las fuentes de poder, ver nuestro trabajo El liderazgo y la acción. Mc Graw Hill. México, 1994.

3 Nuestra ponencia «Negocio e iniciativas» presentada en el III Encuentro Internacional de Profesores de Política de Empresa en el San Telmo de Sevilla, ofrece un amplio desarrollo de este tema.

4 Ver la serie Pascual Hnos. (A, B, C, D y E) IESE 1987. Instituto Internacional San Telmo 1990 y 1992. y Daisy y Julio Lomas (A y B) Instituto Internacional San Telmo 1991.

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