25 de diciembre de 2014  / Suscríbete a nuestro Newsletter Suscríbete a nuestro Newsletter
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Solución de conflictos empresariales

Autor: Miguel Ángel Olguín
Edición:
Sección: Alta Dirección

El entorno político, social y económico actual de nuestro país, además de los problemas financieros, ha acrecentado y diversificado el número de conflictos para las empresas: están los laborales como siempre y los jurídicos de todo tipo, más los que se generan por el propio entorno.

Esta situación coloca a los empresarios frente a la necesidad de resolver muchos conflictos de distinta índole, sin las experiencias y conocimientos necesarios para hacerlo con tino y eficacia.

A continuación presentamos algunas reflexiones y experiencias prácticas que han dado buenos resultados precisamente en este nuevo entorno mexicano.

I. La estructura de los conflictos

Los conflictos en general ¾ aun los personales¾ tienen dos causas: las creencias contradictorias o confusas y los problemas de identidad.

Los primeros, son menos profundos que los de identidad. Se solucionan encontrando “puentes” para que cada parte entienda y valore la función positiva de la otra y se produzca una auténtica comunicación.

Los conflictos que se originan por problemas de identidad son más profundos y sólo se solucionan identificando el “ser esencial” de las personas.

Los conflictos por identidad se producen por dos confusiones: se confunde lo que se es con lo que se tiene o lo que se es con lo que se hace.

Estas ideas son expresadas por Carlos Llano Cifuentes, quien explica cómo los seres humanos contemporáneos con frecuencia invertimos ¾ ponemos de cabeza¾ el orden axiológico de nuestra existencia y así, nos preocupamos primero por tener (coches, ropa, casas, lujos, etcétera), luego por hacer (trabajar como director general o presidente del consejo de una gran empresa), y al final nos acordamos de nuestro ser (ser hombres en toda la extensión de la palabra, incluido desde luego nuestro ser espiritual al que dejamos al último).

La propuesta del doctor Llano es regresar al verdadero orden axiológico de nuestra existencia ¾ ponerlo de pies¾ y así, identificarnos primero con nuestro ser, después con el hacer, y en función de lo que somos y hacemos, pensar en lo que necesitamos tener y obtenerlo.

Cuando los valores axiológicos están de cabeza es como si usáramos toda nuestra energía en conseguir todos los instrumentos para ser buzo (traje de propileno, aletas, visor, tanques de oxígeno, pesas, reloj), cuando la actividad a la que nos dedicamos por vocación es la carpintería. Este ejemplo que puede parecer absurdo, lo vivimos cotidianamente hoy: nos dedicamos a comprar una cantidad increíble de cosas inútiles que en realidad no necesitamos para lo que hacemos y no tienen nada que ver con nuestro ser.

Si aplicamos las ideas anteriores a los conflictos, nos daremos cuenta que estas confusiones originan conflictos más complicados y de mayor duración duración.

Confundir lo que se es con lo que se tiene es muy simple: surge cuando una persona identifica su ser con algo material (dinero, casa, joyas, automóvil), y da sentido a su vida en función de ello; sin esto es como si su ser, o parte de él, desapareciera.

Confundir lo que se es con lo que se hace también es fácil de entender: se da cuando una persona siente que ya no es nada en virtud de que ya no ocupa un puesto específico de trabajo, sus hijos se casaron, etcétera. Reduce todo su ser a un rol social ¾ aunque en algunos casos éste es de mayor importancia¾ y, al no tenerlo, siente su vida vacía. Reduce sus infinitas posibilidades a una sola.

Los meta-objetivos en los conflictos de identidad también son dos: seguridad y amor.

Generalmente, el deseo de las cosas materiales se confunde con la propia identidad porque se cree que, cuando se consigan estas cosas, uno se sentirá seguro y dichoso. Sin embargo, la seguridad y la dicha emanan de nuestro propio ser; buscarlo en las cosas externas generará frustración ¾ una vez que se consigan¾ , y mayor necesidad de ellas en tanto no se aclare la confusión.

La confusión de nuestra identidad infinita con un rol social es menos clara que en el caso anterior. El rol es parte de nuestro ser ¾ aunque hay casos en que éste nos viene por necesidades impuestas desde el exterior¾ , pero sólo es uno de los muchos que tenemos. En este caso, el amor y la paz los buscamos por el reconocimiento que nos otorga este papel o por las cosas materiales que proporciona, siendo que la fuente primaria del amor está en nuestro interior.

Estas reflexiones son aplicables también a conflictos de pareja o grupos. No logramos comunicación, ni acuerdos, por confundir nuestro ser con las cosas o con nuestros roles sociales; nos volvemos inflexibles y no encontramos soluciones porque sentimos que atacan nuestro ser esencial, cuando en realidad se trata de elementos exteriores a nosotros.

Vivir con estas confusiones de identidad nos vuelve sumamente vulnerables y endebles, pues dependemos totalmente de lo exterior para estar felices y seguros.

Cuando la confusión de identidad genera conflictos internos profundos es necesario acudir a técnicas terapéuticas, pero para solucionar la mayoría de los conflictos empresariales externos son suficientes las reflexiones anteriores y la metodología específica que explicamos a continuación.

II. Un método para solucionar conflictos empresariales

En nuestra experiencia profesional, un método eficaz para resolver conflictos consiste en establecer una sólida relación de confianza tanto con nuestros clientes como con nuestros adversarios. Esto crea una solución óptima para que todas las partes ganen, siguiendo los tiempos y rituales que cada quien requiera. Se trata pues de un método en tres pasos: relación, intención y ritual.

Relación. En nuestro país, sobre todo en conflictos con el sector público, muchos piensan que “ganarán” (al menos en el corto plazo) si consiguen una “influencia” (que alguien les preste por un rato su poder político). Cuando se trata de conflictos jurídicos están convencidos que no basta que tengan la razón para ganar, creen necesaria además la “influencia” o la “corrupción”. Muchos pueden compartir sus experiencias al respecto.

Pero hay otras alternativas. Una es buscar el establecimiento de una relación sólida y profunda con nuestros adversarios.

Se trata de construir una auténtica relación sin pretender que confíen en nosotros para aprovecharnos de la situación. Para lograrlo, tenemos que estar ajenos a confusiones de identidad, esto es, sin creer que el objeto de nuestro conflicto es parte esencial de nuestro ser.

Después, buscar un “enlace”, alguien que posea valor moral frente a nuestro adversario ¾ un familiar, un viejo amigo, un colaborador cercano, etcétera¾ y que nos conozca o algún amigo común que nos presente explicando que somos gente íntegra, confiable. Entonces podremos encontrar juntos una solución a nuestros conflictos con la cual los dos ganemos.

Al dar este consejo, muchas personas afirman que es imposible encontrar ese “enlace”. Yo nunca he encontrado un caso en que no lo consiga: llamo a amigos relacionados con el campo de actividades del adversario y siempre encuentro quien me lo presente.

Para resolver cualquier conflicto empresarial es necesario lograr este primer paso: establecer una sólida y profunda relación con el adversario. Precisamente, a mediados de 1996, se resolvió un conflicto ¾ iniciado hacía más de diez años¾ entre un banco y un empresario. El banco estaba condenado a pagar varias decenas de millones de dólares y ya había perdido jurídicamente; al final de la negociación, pagó una cantidad de un sólo dígito de millones de dólares. La clave fue que se logró una relación de mutua confianza con el abogado del adversario, mediante un amigo mutuo que lo conocía desde sus épocas de estudiante.

Intención. El segundo paso consiste en establecer una “intención”. Esto significa imaginar una solución óptima donde todos ganen y, una vez que se cuenta con una sólida relación con el adversario, planteársela.

Generar una solución óptima requiere muchas veces procesos de intensa creatividad, lo cual significa que hay que pensar sin límites, ser flexibles. Un método sencillo para romper nuestros límites es el azar: se busca en cualquier libro una palabra que señale nuestro dedo índice ¾ con los ojos cerrados¾ y con esa palabra (por más rara y distante que sea a nuestro problema) empezar a imaginar una solución. Como éste, existen muchos métodos propuestos por Edward de Bono ¾ pensador dedicado al estudio de los procesos de creatividad¾ en su obra “Pensamiento Creativo”.

Para que nuestra “intención” se realice, es fundamental una actitud de “desapego”. No tenemos que exigir, convencer, ni tratar de implantar nuestra solución, sólo hay que presentarla y esperar con calma a que se realice. Si la solución es óptima y establecimos bien la relación, se realizará. Si no, a lo más, nuestro adversario propondrá algún ajuste que tendremos que reflexionar considerando el largo y corto plazo, nuestra integridad y nuestro auténtico ser.

Esta propuesta supone voluntad y persistencia, valiosas en todas las actividades empresariales. Sin embargo, a veces hay que usar la voluntad para actuar y otras ¾ aquí se requiere mucha más¾ para no hacer nada y esperar pacientemente que nuestra contraparte reflexione nuestra propuesta y se convenza de que la solución lo beneficia.

Ritual. El tercer elemento para solucionar conflictos empresariales es el ritual. Se trata de respetar tiempos, valores, creencias, costumbres y procedimientos, nuestros y de nuestros adversarios.

Lo anterior es claro con un ejemplo. El año pasado me contrataron para resolver un conflicto entre una empresa y un grupo de ejidatarios. Este grupo de campesinos había tomado por varias semanas una de las plantas de la empresa. Intentaron una solución negociada sin éxito debido a la diferencia de rituales y creencias: mientras que la empresa quería llegar a una solución, en juntas breves y ordenadas, y buscaba no perder valor económico agregado; en cambio, los ejidatarios querían llegar a una solución en largas asambleas masivas (de 8 a 10 horas cada una y con más de 200 participantes en el diálogo) y buscaban respeto. Se cumplieron ambos rituales y valores: primero se realizaron dos largas asambleas, donde hablaron casi todos los asistentes y se les dio y garantizó respeto; luego, una comisión autorizada para llegar a un acuerdo fue a las oficinas de la empresa y en una reunión ejecutiva entregó formalmente la planta para que se reanudaran sus actividades.

La aplicación de este método de tres partes, a veces no es tan simple, requiere de ajustes. Sin embargo, si aplicamos estas reglas en nuestra empresa, que es un campo en el que somos expertos, seguramente tendremos éxito.

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